南通市某稅務師事務所績效考核流程再造

沐浴暉

[摘要]績效考核是績效管理的核心環節，而在這一環節中，很多中小企業由于種種原因，無法使績效考核成為企業發展的有效動力。文章以研究南通某稅務師事務所這個案例出發，分析該企業績效考核的現狀，并根據現狀提出績效考核流程的再造來解決該企業出現的問題，以此為中小企業績效考核提出有借鑒意義的績效考核流程。

[關鍵詞]績效管理；績效考核；中小企業

[DOI]1013939/jcnkizgsc201736129

1引言

績效管理這個概念進入學術界以來，其在企業中的運用也越來越廣泛。而作為績效管理核心環節的績效考核，也越來越多地被各企業運用于實際。但在實際運用中一些企業并不能完全理解績效考核的真正意義和要求。與此同時，多數企業不能根據自身實際制定合理有效的績效考核方法，已成為一些企業發展的阻力。[1]由于以上原因，本文以南通某稅務師事務所為研究對象，以流程再造的方式逐一解決該企業在績效考核過程中出現的問題。

2企業背景

南通市某稅務師事務所的前身為南通市稅務事務所，成立于1992年7月，是南通市國家稅務局下屬的事業單位。2000年4月，經國家稅務總局批準，南通市稅務事務所改為南通某稅務師事務所，并于2015年5月成功與南通市地稅事務所進行了合并。現有注冊稅務師30人，注冊會計師15人，資產評估師3人，還有一批長期從事稅務、法律、財務經濟工作并具有豐富的財稅知識和實際工作經驗的高、中級技術職稱的專業人員約100人。

南通市某稅務師事務所主營業務主要有代理納稅申報、認證，代理企業所得稅、增值稅、個人所得稅、營業稅等納稅所得，代理記賬等。

3南通某稅務師事務所現行績效考核中存在的問題

31績效考核與企業戰略脫節

作為南通市最大的AAA級稅務代理中心機構，該企業擁有明確的戰略目標，即在南通做到最大最好，同時走向全省乃至全國。但是在其績效考核中卻沒有體現出與企業戰略的相關性。該企業績效考核基本就是考核員工業績的同時與員工職位相結合，即在員工業績的基礎上根據其所處職位和職稱乘以相應的系數，得出其績效考核的總分并以此分配獎金。

32考核內容有偏差

作業考核內容偏差主要體現在績效考核指標方面，在定量指標方面設置過多，而在定性指標方面設置過少。該企業幾乎在每個崗位的考核表中都擁有20多個定量指標。這就極易造成部分指標缺乏指導意義，特別是使企業戰略目標發生偏移。[2]另外，該企業績效考核主要體現在定量指標上，基本屬于結果導向性績效指標體系，忽視了績效考核中定性指標的作用，導致部分員工工作態度不端正，遲到早退事件頻發，企業內部惡性競爭嚴重。這種現狀與該企業“團結一致，追求卓越”的企業文化相背離。

33考核人和被考核人身份模糊

企業在績效考核過程中，缺乏對高層領導的考核，高層領導的收入直接與企業績效掛鉤，而不是直接計入績效考核體系。其次，對員工的考核主要應當以其直接上級的評價為主[3]，但在該企業中是由行政部門直接統計員工績效的，而在實際工作中，由于信息不對稱問題，對員工績效最有話語權的往往是員工的直接上級。

34缺少考核申訴機制

企業同時具有許多中小企業績效考核的通病，即缺少考核申訴機制。該企業采用的是末位淘汰制的變形，即首位激勵與末位警告共用。在績效周期末該企業會公布績效優異和績效欠佳人員名單，以此激勵員工努力工作。但在實際工作中，往往被企業認為的所謂“績效欠佳”的員工會有極大的心理壓力，因為，一旦進行公布之后，結果是很難更改的，員工如果認為自己的績效考核結果有異議，也不知道該在何處申訴，該企業事實上也沒有專門處理此類事件的人員和機構。

35考核結果應用范圍狹窄

企業績效考核的結果主要運用于薪酬等級的劃分和獎金標準制定，以此來激勵員工完成企業的績效目標。而績效結果的運用不應該僅僅在這兩方面進行，績效考核結果還應該與晉升掛鉤、與培訓掛鉤。這樣才能全面帶動績效考核的聯動功能，是績效考核的功效全面滲透到企業管理土壤中去。

4南通市某稅務師事務所績效考核流程的再設計

在績效考核流程中出現了以上問題，筆者認為該企業績效考核流程需要進行再造，再造流程如下圖所示。

企業要先明確其戰略目標，在此基礎上將戰略目標傳達給各業務應用單位，然后由人力資源部門負責對績效考核的相關事項進行培訓宣傳，并將關鍵事項傳達給各級領導和員工；接著，由領導和員工共同參與，人力資源部門牽頭進行績效考核體系的建設，得出一個領導和員工都能接受的績效考核指標體系；最終的考核以360°考核為模板，以直接主管的評價為主，同事和員工互評為輔；最后進入考核申訴階段，在規定時間內，員工可對考核結果提出異議。到這個階段，流程依然沒有結束，要將績效考核的結果運用于薪酬、晉升、培訓等多方面，同時，本周期的績效考核結果還應當對下一周期的企業戰略目標產生影響。

績效考核再造流程

5再造績效考核流程中需要注意的問題

51緊密貼合企業戰略

企業面臨的最大問題不是戰略如何制定，而是戰略如何執行。企業可在明確了其戰略目標后，將其下達給下屬各單位，并由此對戰略目標進行分解，形成可執行的績效指標。當然，人力資源部門也可以參與企業戰略目標的制定，這也是戰略型人力資源管理對企業提出的新要求，但是企業可根據自身的實際發展水平制定適合自身的管理辦法。

52完善考核指標體系

企業在實際運用中，無論是結果導向型的績效指標還是行為導向型的績效指標，都有其局限性所在。因此，筆者建議在績效指標進行設計的時候要盡可能地采取定量和定性并重的思路。這樣既保證了員工完成業績的積極性，也能規范員工的行為，改進員工的工作態度。

53采用全員考核機制，明確考核者和被考核者身份

在績效考核系統中，不應該有任何一個人游離于考核體系之外，這一點，在流程前期的宣傳培訓過程中就應當明確。另外，人力資源部門或者行政部門，不應直接參與對不同員工的考核打分，而人力資源部門在這一環節扮演的角色應當是考核資料的整理和分數的匯總。

54建立考核申訴機制

企業中，員工往往遇到對考核結果不滿、困惑但投訴無門的情況，尤其是在一些實行末位淘汰制的公司，排名最后的員工在投訴無門的情況下，損失的有可能就是一份工作。因此，建立考核申訴機制是十分必要的，經過申請、受理、裁決的流程之后，給予員工公正的績效考核結果。當然，在這一機制的實行過程中會遇到一系列阻力，比如會增加相關人員的工作量，會撼動領導的權威，以及會增加企業的成本。我國績效評估申訴制度的構建，還有賴于公正民主開放的績效文化的培養。因此，筆者也希望企業大膽嘗試，以構建積極的企業績效文化為基礎，組建相應的績效申訴機構，完善考核申訴機制。

55全方面滲透績效考核結果效用

流程再設計中，績效考核結果的全面運用也將很大程度上影響到整個流程的有效性。根據激勵理論，沒有任何一種激勵機制對每一個人的任何時期都有效。因此，擴大績效考核結果運用的激勵效果，成為企業必須解決的問題。筆者從南通市某稅務師事務所的現實出發，建議其將考核結果擴大到晉升和培訓方面。比如績效優秀的代表可在晉升競爭中予以優先；對績效考核結果進行分析，以決定是否進行培訓等。而績效考核結果的運用還可以擴大到更多的方面。

參考文獻：

[1]馬曉彤中小企業績效管理中存在的問題與完善對策[J].人力資源開發，2017（3）：228

[2]聶挺基于企業戰略的績效考核制度探析[J].文史博覽（理論），2012（10）：65-66

[3]王少東績效管理[M].北京：清華大學出版社，2015endprint