基于高速公路運營企業管理會計的應用探析

廣西五洲交通股份有限公司 潘文慧

基于高速公路運營企業管理會計的應用探析

廣西五洲交通股份有限公司 潘文慧

隨著我國經濟的發展，管理會計已經受到越來越多人的關注。企業通過對管理會計工具的應用，增強企業價值。筆者以高速公路運營企業為例，在管理會計的發展歷程及下一步發展方向上進行探析，以期高速公路運營企業的財務工作能更上一個臺階。

高速公路建設 運營企業 管理會計

我國高速公路建設事業取得了舉世矚目的成就，現階段我國已形成了較為系統的發達的高速公路運輸網。我國高速公路投資高漲，截止2016年底，全國高速公路通車里程達13.1萬公里，已連續五年蟬連世界第一，較2010年的7.41萬公里新增通車里程5.69萬公里，增長率達76.79%。然而，高速公路資產的日益龐大，高速公路企業存在的管理問題也日益突出。這就對高速公路運營企業提出了新的要求。針對高速公路運營企業管理會計的發展研究，歸納分析出切實有效的管理辦法。

一、高速公路運營企業管理會計發展歷程

(一)傳統核算型財務會計發展階段

隨著高速公路總體布局，2005年以后全國高速公路管理單位逐步從事業單位轉企業，同時面臨新舊會計準則知識體系的轉換，會計工作重心主要集中于會計核算的標準化、會計基礎工作規范化以及內部會計管理制度的建設和完善。這一階段會計的主要作用是會計核算和財務報告。

(二)成本效益導向管理會計發展階段（十二五期間）

隨著高速公路的新建開通，原有的會計核算和財務預算方式已經不能滿足財務管控的需要，開始向成本效益導向發展，會計的主要作用體現在會計核算、財務報告、財務分析、預算控制和業績考核上。

(三)戰略價值導向管理會計發展階段

2014年財政部發布了《關于全面推進管里會計體系建設的指導意見》，要求企業全面推進管理會計體系建設。力爭在十三五期間實現財務核算、資金管理和全面預算的有效集成，提升財務決策價值和戰略導向作用。高速公路管理會計開始邁入戰略價值導向管理會計發展階段。

二、十三五期間高速公路運營企業關于建立戰略價值導向管理會計的實踐方法探析

(一)創新作業成本法和目標成本管理的管理會計工具在公路建設和運營管理中的試點實施

目前高速公路建設與運營還在高峰期，實施的建、管、養一體化的模式，在一定程度上解決了建、管、養分離模式下存在的設計不合理、遺留工程缺陷、功能不適用、投資浪費等問題。在提倡全壽命周期管理的高速公路提前下，控制工程變更、降低遺留工程缺陷、增加實用性，實現全壽命周期費用的優化是高速公路工程壽命期管理的重要任務，所以創新作業成本及目標成本法能更好滿足現在的建設、運營要求，既能管優化施工建設成本又能秉著“使用者優先”的思想最大可能滿足后期運營的要求。

(二)把綜合平衡計分卡引入高速公路管理中，明確各項指標明確權重及分數，對企業整體管理提出新的要求

高速公路運營公司的財務管理主要是圍繞高速公路運營、維護展開的，可以引用以下財務指標：通行費完成率（通行費收入在董事會下達的目標值95%-105%以內的）；其他業務收入完成率（拓展經營收入超過下達目標）；營運成本控制：當年度營運成本小于董事會下達的預算指標，可視為完成預算目標。

客戶層面指標：高速公路公司客戶層面指標相對其他市場企業相對單一，可引用以下指標：司乘人員滿意率：以問卷調查形式向司乘人員隨即抽查取得。

內部流程層面指標：企業要想實現價值最大化離不開制定良好的內部管理控制流程。養護管理工作有效性：進行專業路況檢查，對比MQI值完成率。人力資源管理有效性：鑒于高速公路企業收費員工作業務的特殊性（偏遠、倒班模式等），可引用收費員離職率指標，參考行業平均水平。保證道路安全暢通：事故處理及時率，評價事故影響面，啟動排障機制或應急預案，及時處理交通事故，保證交通暢通。機電維護有效性：通過對比高速公路收費站的收費系統、監控系統及通訊系統的年度完好率，評價機電設備維護的有效性。

學習成長層面指標；提高全員素質：對員工進行技術培訓、能力培訓，如“收費員微笑服務培訓，禮儀培訓”；促進員工職業發展，規劃職業發展通道，使員工感覺自身價值能夠在企業得到實現，從而提高員工對工作的滿意率對公司的忠誠度。研發費用：用來研發新公路新技術及參與國家課題的費用，創建學習型組織。

(三)內部控制系統建設

內部控制體系建設的重點在于權責明晰、內部牽制和內部稽核。高速公路運營公司可以選取一條路段作為試點，根據內部控制風險報告的結果，推動整個高速公路的改革。按照“先規范后優化”原則，各公司應以收費及票證管理、路產管理、養護工程管理及員工管理為主線，達到資金管理、合同履約管理與安全管理全面鋪開的策略，以點帶面，開拓創新，不斷細化、延伸和完善防控體系，并舉一反三，嫁接和建設了一些業務管控的子系統，使得風險可控，內控體系不斷完善。

(四)持續深入推進全面預算管理

通過全方位、全過程、全員參與的預算管理體系，涵蓋了包括經營業務預算、費用預算、財務預算等方方面面的內容，實現資源配置，明確責任單位的權責利，保證戰略目標的實現。高速公路運營企業經過十幾年的發展，積累了歷史數據，可以進一步細化預算標準，優化運營管理、加強預防性養護費用的投入，確保養護工作的前瞻性與標準化。在推進全面預算工作的工作。在深入推進全面預算管理時，要運用好管理會計工具，將全面預算管理與戰略相結合，建立好企業戰略、滾動預算、資金計劃及預算考核等后評價工作的閉環建設。

(五)責任會計

通過對責、權、利嚴格劃分，層層簽訂責任成本和責任利潤合同，明確各責任單位的責任指標。高速公路運營公司以各路段為責任單位推行責任管理，將通行費收入及排障收入等其他擴展收入作為作為各路段的責任收入指標，將收費業務成本、養護業務成本、管理費用等分攤至各路段，形成責任成本指標，兩者的差為路段責任利潤。按路段責任利潤指標對各路段進行核算、控制、監督和考核。總公司分析各公路路段運營效益，將實際成本和與責任成本進行比較，對節余、超支嚴格實行獎罰。路段責任利潤指標把責任中心的每一項支出與員工的經濟利益聯系起來，促使員工發揮主觀能動性，積極探索新工藝、新方法，降本增效。

(六)對標分析法

各高速公路運營公司可以借助一些行業平臺或是關聯企業的共享中心，查詢其他公路的成本指標與管控方法，根據高速公路各路段新老程度分類進行對標分析，對于成本費用控制良好的路段和單位，其他單位和路段將其作為標桿，成本費用控制要向標桿靠攏。

行業統籌者也應該助力標桿管理，收集各路段的數據，根據最優性、相似性、可行性的原則，列出各公司、路段的成本、管理、預防性路段養護等工作的一手數據，制定出區的標桿路段的各項指標。各公司根據數據的對比，找出自身與標桿企業的差別，并深入分析差別產生的原因，結合自身特點，取長補短，以達到提高企業自身效益的效果。

(七)經濟增加值（EVA）

經濟增加值，全稱Economic Value Added，簡稱EVA，是一種績效評價指標，能夠對全要素生產率進行精確的度量，全面反映管理價值的性能。濟增加值(EVA)的優勢在于它能引導企業的長期發展，督促管理層從宏觀角度確定企業的長遠戰略目標，有效規避管理層為了短期經營成果而損害或犧牲企業長期利益的行為。各高速公路企業也逐步建立以EVA為核心價值目標的經營業績體系，通過與績效考核、激勵制度、文化建設聯動，強化價值創造導向，增強公司的價值創造能力。

(八)信息化平臺

面對海量的數據，要履行管理會計必須依托先進高效的信息化管理平臺。目前缺乏先進、成熟的管理會計系統是集團公司提升精細化管理水平的最大瓶頸。管理會計涉及價值計量和管理的各個經營管理環節，其有效應用需要會計人員熟悉企業各項經營活動的內容，同時獲取業務部門的業務數據進行分析，這要求企業有大量既懂財務又懂經營管理的復合型人才，同時對財務部門與其他業務部門的協調配合也提出了更高的要求。

三、結束語

建立戰略價值導向型管理會計框架，要在實踐中不斷監督、檢查、完善，同時考核與獎懲機制也要逐步配合，這樣才能以點帶面，開拓創新，不斷細化、延伸和覆蓋整個財務體系。

[1]池國華;鄒威.基于EVA的價值管理會計整合框架——一種系統性與針對性視角的探索.《財務與會計》,2015(12)

[2]杜勇.A制藥公司預算標桿指標分析及其評價研究.《會計之友》,2016(2)