關于軍工企業集團經營型財務轉型的思考

中國運載火箭技術研究院 胡四海 凌銘博 楊志翔 李蘇丹 于 亮

關于軍工企業集團經營型財務轉型的思考

中國運載火箭技術研究院 胡四海 凌銘博 楊志翔 李蘇丹 于 亮

《中華人民共和國國民經濟和社會發展第十三個五年規劃綱要》明確提出，深入實施國家創新驅動發展戰略、軍民融合發展戰略。隨著我國軍民融合發展戰略的深入實施，國防科技工業領域混合所有制改革持續推進，軍工市場逐步開放，軍工企業集團與民營企業之間的競爭越來越激烈，如何適應當前環境變化，有效提升自身競爭實力成為軍工企業集團亟需研究的一項重要課題。目前，為適應市場經濟發展形勢，軍工企業集團正逐步由較為單一的軍品科研生產業務向軍品科研與民用市場相結合的綜合發展模式轉型。作為軍工企業集團管理工作的重要組成部分，財務管理工作在軍工企業的改革和發展中發揮著重要的作用，財務管理體制轉型也是軍工企業集團轉型發展過程中亟待解決的問題。如何適應企業快速發展的趨勢，建立有效的財務管理體制，推動業務與財務融合、支撐戰略決策成為當前軍工企業集團發展中的重點研究內容。

本文通過對經營型財務制度進行研究，為促進軍工企業集團財務體制轉型、增強企業競爭力，提高經營效率和效果，提高抗風險能力，實現企業價值最大化提供了思路。

軍工企業集團財務轉型的必要性

當前，我國軍工企業集團通常采用的是計劃經濟制度下的管理型財務體制。這種財務體制與軍工企業集團發展和經營業務的相關性較差，財務部門對軍工企業集團的具體業務和經營范圍不了解，導致財務制度流于形式，未發揮出應有的作用。事實上，真正有效的財務管理既要為軍工企業集團發展服務，又要符合軍工企業集團的戰略發展方向，此外，財務管理體制還必須與企業內部管理體制相適應。所以，軍工企業集團只有根據企業發展的規律，通過不斷探索與實踐，才能把握財務管理體制轉型的方向，找到實現財務管理目標的最佳途徑。

經營型財務管理是以主動服務企業的經營發展戰略為宗旨，運用一系列現代科學的財務管理技術與方法，統籌安排企業的財務管理活動，通過對企業資本運動的戰略規劃和部署，制定遠景目標和方針的戰略層次活動，最終實現資源的優化配置，提供良好的決策方案，協助職能部門更敏捷地應對外部市場變化，提高企業經濟效益的一種財務管理模式。經營型財務管理要求企業的財務部門不僅能夠完整地記錄企業的歷史事項、正確地反映企業的資金流向，還要主動站在企業業務發展的角度，規范財務基礎工作、清晰損益核算，規劃企業的現金流管理，在企業內部建立起健康、靈活的資金調配機制，為資本的增值獲利提供基礎；靈活運用全面預算工具，建立有效的成本削減機制，加強成本經營與管控，提升資本的配置結構和效率，增強企業的“造血”功能和抵御市場風險的能力。

轉變思想，推動軍工企業理念創新

經營型財務管理現已逐漸成為世界各國成功企業不斷引進、推廣的財務管理新方法。我國企業也已開始借鑒國外的企業管理經驗，為企業發展提供更強的動力。目前，我國部分企業尚未形成完善的財務體系，而且，由于規模的不同，不同企業對于財務體系的需求也不盡相同，而財務體系是根據企業的有效管理體系及發展目標來進行設立的。因此，推進企業經營型財務管理體系建設，需要全方位重建適應企業發展要求的財務工作框架。其核心包括企業資源投入配置體系、資源占用考核體系，以及調控信息的支撐體系等。

一、轉變財務管理理念

隨著我國經濟與科技水平的飛速發展，企業管理水平也不斷提升，有效的企業運行和發展機制成為推動企業不斷發展的動力。因此，建立以支撐專業發展、增強利潤目標為導向的資源配置體系，做好資源配置工作，是財務管理支撐企業發展的核心職能。在經營型財務制度下，財務部門要轉變思想，樹立新理念，主動從業務發展的角度思考問題，積極從辦公室走出去，對產品的市場競爭實力和資源配置需求進行全面調查研究，從而科學、合理地確定經營目標、成本投入和資費政策，加大服務支撐力度。

資源意識、市場意識、創新意識是實現管理型財務向經營型財務轉型的前提條件。要通過管理理念的轉變與創新，及時適應市場形勢的變化；通過三種意識的建立，使財務部門從新的角度對財務工作進行改進和重新審視，實現財務制度從管理型向經營型轉變。

二、注重復合型人才隊伍建設

軍工企業集團發展對人才隊伍建設的要求越來越多元化，企業對員工的要求不再是對本專業精通即可，而是需要培養復合型人才，即要求實現經營、財務、計劃、設計、質量、工藝、管理等多元化發展，加強業務和財務聯動，輔以信息化管理手段，實現各部門間的成果共享與模塊化使用，在工作中積累經驗和教訓，強化業務培訓，鼓勵學習與創新，提高工作能力。

三、建立標準管理體系，推行對標管理

首先，軍工企業集團要利用信息化手段，聯合業務部門收集、整理并修（制）訂各類生產、經營活動的成本費用標準，形成“分行業性質、分業務類別、分型號/產品”的成本費用標準體系，規范各類成本費用支出，并作為成本費用預算的基本依據。其次，要廣泛借鑒行業內或國內外先進企業的經濟與技術指標，以及市場成本價格信息，與同行業和先進企業對標，設定本單位、本型號/產品的利潤目標，不斷優化內部成本費用結構。

四、注重財務考核方式創新

合理的財務制度能夠促進軍工企業集團的科技和經濟發展。以“平衡積分卡”原理為基礎，從市場、財務、管理與人力資源等4個方面對關鍵性的績效指標進行設置，實現績效指標在軍工企業集團的各個部門與環節中的層層落實，并在實踐過程中不斷對指標體系進行優化，以不斷完善對財務部門的考核方式，促進企業財務部門工作效率的提高，為軍工企業集團的可持續發展提供動力。

五、創新資源配置方式

綜合利用企業集團的內部資源，提高企業集團的發展質量，是經營型財務管理的特點之一。全面分析軍工企業集團的資源占比，在資金配置過程中，要創新資源配置方式，遵循“有重點、分層次”的原理，對資金進行優化配置，實現企業集團綜合實力的快速提升；對成本支出大的資源占用，應及時進行壓縮調整；對不符合軍工企業集團發展戰略方向的資源占用，應通過資產盤活和主輔分離手段減少相應的資源配置；對庫存材料、用戶欠費等流動資產，應加強管理，促進資金周轉。

六、創新會計處理流程

軍工企業集團要全面、系統地重新梳理會計處理流程，進一步規范會計基礎工作。經營型財務管理是要從全新的角度對財務管理工作進行審視，賦予財務管理工作全新的內涵，促進其作用有效提升。通過經營型財務管理實踐，財務部門要主動進行角色轉換，加強與業務部門的溝通與交流，重點關注投入產出方面的流程。

軍工企業集團經營型財務管理模式探索

一、加強成本經營

過去，軍工企業集團的客戶較為單一，采購多以計劃性為主，在行業內處于相對壟斷的地位。當前，國內的政策與市場環境已經發生了深刻的變化，伴隨著我國軍民融合發展戰略的不斷深入推進，國防裝備采購市場的逐步放開，軍工企業集團之間競爭的加劇，以及民營資本準入的放開，軍工企業集團提供產品或服務的價格水平將越來越依賴于供給關系，而影響供給關系的主要因素是客戶、競爭對手和成本費用，軍工企業集團的定價策略也應該根據這三者的側重不同轉變為成本導向和需求導向。

在面向市場制定產品價格時，要充分考慮的成本是“目標成本”，其是由“目標價格”扣除“目標營業利潤”的金額。目標成本的計算需要考慮時間跨度，對于短期合同訂單，其決策相關成本只是增量成本；而對于長期合同訂單，由于會影響客戶關系或產品市場定位等長期戰略，在整個價值鏈活動過程中，要考慮產品全生命周期成本，更加深入地進行成本分析。

二、全生命周期成本管控

成本經營是充分利用企業集團的可用資源，提高成本產出效能的管理活動，而成本費用的管理貫穿于企業集團發展的全過程，涉及企業全體人員。加強成本管控既是外部監管的要求，也是軍工企業集團持續發展的內在需求。利用財務管理信息系統，使用價值鏈分析產品或服務的完全成本，可以準確地識別軍工企業集團運行過程中可以提高客戶價值或降低生產成本的環節，通過間接成本和期間費用識別成本動因，將價值鏈上所有職能活動發生的成本歸集分配到提供的產品或服務之中，將“成本管控”轉向“成本經營”，既能“節流”，又能“開源”。

全生命周期成本管理的結構完整、流程清晰，各流程環節可根據需要進行成本管控。軍工企業集團要將成本控制由生產過程中控制轉變為從產品設計初始階段就開始控制，依托市場需求，從源頭開支關注成本，做好成本動因分析，向所有產品合理分攤各項成本，避免因產品成本扭曲對產品定價和產品競爭能力造成影響。以最低的成本實現必要的功能，才能大幅減少成本浪費。成本管控不只是節約成本，也要引導經營。

三、加強全面預算管理

全面預算管理是現代企業管理工作中重要的組成部分，可為軍工企業集團戰略目標的實現提供有效的手段。軍工企業集團的財務部門要全面深化預算管理工作，確保企業財務預算的準確性和可靠性，企業應對市場需求進行科學的研究與預測，要將全面預算滲透到企業的所有經營活動中，并依據外部形勢和環境的變化，對預算執行過程進行監督與控制，全過程跟蹤重要資源的投入產出過程，實現對業務活動日常過程的管控，同時對預算分解目標的完成情況不斷進行修正，提高預算管理的精細化水平。

四、加強內部市場化建設

當前，軍工企業集團內部的計劃經濟成分仍占據著主要地位，隨著市場化轉型的不斷深入，大型軍工企業集團應進一步加強內部市場化建設，加強業務、財務部門聯合管理，梳理軍工企業集團內部單位的公共資源、優勢資源等，加強內部單位/部門間的協作優先級，減少外協經費。通過制定軍工企業集團內部協作轉移價格及結算模式，頒發相關管理辦法，加大監管力度，積極獲取外部市場信息，掌握競爭對手動態，必要時可通過行政手段、引入補償機制等方式，保證企業集團內部協作雙方的利益，提高雙方開展協作的積極性。

五、加強外協成本管控

在提升全面預算管理的前提下，軍工企業集團要根據長期的滾動計劃，充分梳理內部資源，優先進行內部資源配置與任務分解，加強內部市場化運營。對于必須外協外購的產品或服務，軍工企業集團要利用競爭性采購手段嚴格控制外協外購成本，進一步采用集中采購、招標競價等形式，加強軍工企業集團誠信體系建設，穩固與合作伙伴之間的戰略合作伙伴關系，在保質保量保進度的前提下降低采購成本，進一步降低外協支出成本。

六、加速財務信息化建設

經營型財務管理要求財務核算進一步精細化，不再是僅靠財務報銷數據進行統計與分析，而是能夠隨時拿出業務部門想要的數據為企業的經營決策提供支撐并主動為其服務，包含業務、物資、人力、財務、制造等多個方面的有助于支撐企業決策的信息數據。

軍工企業集團可通過建立財務數據共享中心，實現財務、業務數據的有效整合，將現有的信息孤島連接起來，并全面建立財務風險預警系統，加強風險管理，提高會計信息處理和分析能力，將高質量的財務信息和市場信息隨時提供給決策層和各業務部門，為軍工企業集團搞活經營機制、提高經營效益創造有利的條件。軍工企業集團的財務管理信息系統應依托財務共享平臺建設，包括全面預算子系統、資本運營和戰略決策支持子系統、產品成本和盈利性分析子系統、財務分析子系統等多個應用模塊。

七、加強財務分析工作

財務分析工作是為軍工企業集團經營管理服務的重要工具。隨著財務信息化的加速發展，軍工企業集團的財務分析工作將不再是以管理報告的編制為主，還可以延伸到業務洞察與績效評價，以及為軍工企業集團的業務決策提供支持等方面。財務分析的范圍應該更加廣泛、分析視角應該更加多元化、分析內容應該更加深入、參與人員應該擴大到業務與財務人員，從而提高分析成果的應用價值。

八、加強網間結算

網間結算作為一項重要的基礎工作，可有力地支撐軍工企業集團的業務發展。通過深化軍工企業集團內部結算管理工作，能夠優化結算網絡組織、制定合理的結算政策、降低結算成本，為績效考核提供依據。軍工企業集團實施經營性財務轉型應將公用資源向各領域、各產品進行合理分攤，推進全產品、全環節的全面內部結算，形成能夠反映完全成本與經營實效的核算體系，理順和明晰軍工企業集團內部的業務發展關系，包括企業內部各部門、生產經營各環節、環節與相關專業之間的經濟關系，防止因經濟關系扭曲導致生產經營的低效率和市場競爭能力的弱化。

財務部門應深化全網結算工作，及時修訂、完善軍工企業集團的統計指標體系，完善內部結算數據統計工作，服務于內部協作價格的計算和分配政策的制定。統計工作應更多地圍繞競爭性業務的發展需要，探索建立競爭性業務的情報數據庫，提高數據分析能力。

結束語

隨著我國軍民融合發展工作的深入推進，軍工企業集團的發展體制改革勢在必行。在這一過程中，財務制度轉型應走在最前端，將以計劃管理為主的財務制度轉變為適應當前市場經濟環境下的經營型財務體制，以為企業經營決策提供更有力的支撐，促進軍工企業集團的快速發展。