“中國制造2025”背景下安徽制造業服務化路徑研究

吳妍妍

（中共合肥市委黨校 市情研究室，安徽 合肥 230031）

“中國制造2025”背景下安徽制造業服務化路徑研究

吳妍妍

（中共合肥市委黨校 市情研究室，安徽 合肥 230031）

通過對63家樣本企業實地調研和問卷調查，以調研數據為依據研判安徽制造業服務化發展的現狀和階段，分析障礙因素，提出推進安徽制造業服務化發展的路徑與對策建議：政府層面，加強戰略引導和政策支持，為制造業服務化提供動力；企業層面，明確價值定位，整合內外資源，建立服務化創新機制，增強核心能力，實施制造與服務融合發展、一體化轉型。

制造業 服務化 對策研究

作為實體經濟的標志性產業，制造業面對日益個性化的消費需求、頻繁產生的技術變革，以有形產品為核心的差異化策略與成本競爭策略面臨較大困境。大量國際化企業GE、IBM、西門子、羅羅等服務化導向的“高附加值制造”案例和相關研究表明，服務化正成為制造企業擊敗競爭對手、提升市場績效的重要手段，服務增值變得日益重要。近期工業和信息化部、國家發展和改革委員會、中國工程院印發了 《發展服務型制造專項行動指南》。服務化由于其整合、增值和創新等特性，已成為制造業高端化及轉型升級的重要方向。本文以對安徽省63家較大型制造企業服務化現狀的調研為依據，探討和研判安徽制造業服務化的發展階段、總體現狀和主要障礙因素，提出促進安徽制造業服務化的路徑與對策建議，為安徽制造服務化、智能化、高端化、綠色化發展提供決策參考。

一、引言與綜述

（一）制造業服務化的內涵

Vandermerwe和Rada1998年正式提出 “服務化”的概念，即制造企業從原來僅提供產品，轉向以顧客為中心,提供更加完整的產品服務包。［1］越來越多的學者使用產品服務系統 (product service system，PSS)來描述和分析制造服務化。較為全面且接受度較廣的PSS分析來自Tukkery，他依據產品和服務在PSS中的比重劃分為三類:產品導向PSS(product-oriented PSS，PPSS),生產者以傳統方式銷售產品，將實物產品的所有權全部轉移給消費者，消費者通過購買產品享有產品的占有權、使用權、收益權以及處分權，同時生產者為消費者提供一定期限的售后服務；使用導向PSS(use-oriented PSS，UPSS),生產者通過將產品出租給用戶的方式來實現產品效用；結果導向PSS(result-ori-ented PSS，RPSS)，用戶既不需要擁有產品也不需要直接使用產品，生產者全權負責產品的生產和使用,將產品的直接使用效益提供給用戶。［2］

董偉龍（2015）歸納了服務在制造業三個階段的角色變化：“質量彌補者”（以產品銷售為主，服務種類單一、是產品的附屬，服務不產生價值或產生少量價值，創新活動頻率不高）、“差異化競爭者”（“產品+服務”打包銷售，服務種類比較豐富，設立專門服務部門，服務質量和服務能力是產品競爭力的重要衡量指標，創新活動頻率較高，服務是企業差異化競爭的關鍵要素之一）和“利潤創造者”，服務成為獨立的業務和品牌，甚至核心。［3］

總之，制造業“服務化（Servitization）”指制造企業“從關注技術、資源、資本的產品主導邏輯向關注顧客多樣化需求的服務主導邏輯”轉型，最終要求制造企業向顧客提供“實體產品＋互補性關聯服務”的“組合包”。整個“組合包”最終以服務為主導，服務是企業價值增值的重要來源。

Neely(2007)根據服務業務的屬性，將制造企業開展的服務劃分為設計和研發、系統解決方案、零售和分銷、維修和支持、安裝和運行、金融服務、財產和房地產服務、咨詢、外包和經營、采購服務、租賃服務、運輸服務等12種。中國機械工業聯合會課題組（2009）的服務分類包括研究開發、設計、實驗；檢測、維修、零部件定制服務；工程總承包、交鑰匙工程、整體解決方案；第三方物流、供應鏈管理優化；長期協議服務；會展培訓；電子商務；呼叫、應答、基于網絡的內容服務；咨詢、診斷、評估、審計；產品生命周期結束后的回收、處理、再制造等；軟件開發與應用；設備租賃、擔保、再保險等12種。［4］

表1制造業服務化典型模式與案例列舉

（二）制造企業服務化的途徑與典型案例

安筱鵬（2012）分析制造企業服務化的路徑，提出四個典型的模式和途徑：基于產品效能提升的增值服務（實時化的在線支持、動態化的個性體驗、個性化的產品設計）、基于產品交易便捷的增值服務（多元化的金融融資服務、精準化供應鏈管理、便捷化的電子商務）、基于產品整合的增值服務（總集成總承包服務、集成化的專業運營服務）和從基于產品的服務到基于需求的服務 （基于動態需求的一體化解決方案）。［5］上海財經大學學者（2016）以Tukkery和 Neely的分類研究為基礎，提出制造企業服務化有 “一體化導向”、“職能導向”和“集成導向”等三種路徑。“一體化導向”是指基于核心技術的產品，圍繞產品設計、銷售、維護、回收等全生命周期，向產業鏈上游和下游的服務領域延伸；“專業職能導向”是指制造企業基于金融、財務、物流等專業服務職能，進行市場化開發；“集成導向”是指制造企業在整合現有制造、服務及市場資源的基礎上，為客戶提供個性化的綜合解決方案，“集成導向”是服務化較高級階段；最終成為剝離制造的服務提供商。［6］本文同意和借鑒這一觀點，并以此為標準列舉制造業服務化若干典型模式，如表一。

二、安徽制造業服務化現狀評價

（一）樣本企業基本信息：安徽制造企業服務化的代表

通過實地調研與問卷調查，共獲取63家安徽較大型制造企業的有效資料，據此對安徽制造業服務化的發展階段與總體現狀進行研判。

樣本企業共計63家，其中國有企業20家，占31.7比%；民營企業28家，占比44.4%，外資9家，占比14.3%；上市公司13家，占比20.6%；高技術企業8家，裝備制造業10家。營業收入5億元以下的企業5家，占比7.9%；在5億元——10億元的企業7家，占比11.1%；10億元——30億元的企業25家，占比39.7%；30億元——50億元的企業11家，占比17.5%，50億元以上的企業15家，占比23.8%。63家企業中2015安徽制造50強企業20家。從行業分析，樣本企業主要分布在家電、機械設備、汽車、有色金屬、化工、生物醫藥、紡織服裝、食品飲料、計算機和其他電子設備制造業等；從地域看，其中安徽制造最強的兩個城市合肥20家，蕪湖14家。以上分析顯示，樣本企業在制造行業和領域分布方面具有較好的代表性，能夠代表安徽較大規模、較先進制造企業服務化的基本現狀。

（二）安徽制造企業服務化導入與提供服務種類數量分析

經對調查資料進行整理統計，在63家樣本制造企業中，43家開展了服務業務，即2015年安徽制造業服務化整體導入率達68.25%，與2014年上海88家上市制造企業整體服務化導入率97.73%相比，有較大差距。服務化已是上海較大規模制造企業的常態。下表是安徽63家企業分行業服務化導入情況，與上海相應行業比較，差距較大，特別是鋼鐵、家電、化工、食品飲料等行業，而計算機與電子設備、汽車、紡織服裝等行業服務化導入比率情況較好。表3是樣本企業15類服務業務導入率情況，并與上海88家上市制造企業進行比較。

表2 安徽制造企業分行業服務化率

表3 2015年安徽制造企業服務類型導入率%

圖1 2015年安徽制造企業服務類型導入率%柱狀圖

圖表顯示，安徽制造企業對不同類型服務的導入率存在顯著差異，其中導入率最高的是研發設計(49.21%)、銷售服務(38.10%)和培訓、咨詢和診斷(25.4%)，這些類型的服務與企業基本價值鏈活動聯系較緊密，表明企業更傾向于從最熟悉的環節開始延伸，尤其是下端銷售環節。但對于軟件開發與應用等技術（7.94%）、金融與財務服務（11.1%）、系統集成“職能導向”或“集成導向”等服務類型，導入率較低，與上海上市制造企業差距明顯。

表4 2015年安徽分行業制造企業提供服務業務種類情況

從制造業提供服務的種類數量來看，在43家開展服務化的企業中，提供1—2種服務業務的16家，占37.2%；提供3—5種服務業務的21家，占48.84%；提供5種以上服務業務的6家，占13.95%。從提供服務業務種類數來看，裝備制造業服務化進展較好，有3家企業開展5種以上服務。43家企業提供服務項數均值達到3.88，說明制造企業在轉型過程中更傾向于多元化的服務而不是單一服務。統計樣本還顯示，服務收入規模較大的是江淮汽車，2015年服務收入為41223萬元，其次是安徽鴻路鋼結構（集團）股份公司和格力電器（合肥），2015年服務收入達 12112.5萬元、11076萬元。但以上三家服務收入占營業收入比重均較小，在5%以下。

（三）安徽制造業服務化發展階段與主要特征

根據調研資料，按照 “一體化導向”、“職能導向”和“集成導向”三種類型，整理歸納43家樣本企業服務化發展階段，匯總如下表。在開展服務化的43家企業中，23家處于“一體化導向”階段，14家處于“職能導向”階段，2家開展集成服務。

表5安徽制造企業服務化的導向及其占比

綜上分析，目前安徽多數較大規模制造企業都已經開始了服務化探索，但是整體還處于服務化的初級階段，并表現出以下主要特征：

1.從整體看，安徽較大型、較先進制造企業對服務型制造有一定認識，整體服務導入比例接近70%；所開展的服務種類，與服務化發展趨勢基本一致。

2．多數制造企業服務化大都停留在產業鏈售后延伸，提供基本的、易進入的標準化服務，而定制化設計、金融融資和工程總承包等服務價值比重較大、能夠形成競爭優勢的活動未能夠充分開發，并且能將服務收入進行單獨核算的企業較少，說明服務業務在企業經營活動中的重要地位還未充分顯現；從調研情況看，實施服務化戰略的企業不多。

3.服務化產出水平低，與之相應的是形成產出的服務要素投入水平低。安徽制造企業不僅服務化產出的絕對規模較低，相對占比（低于5%）也與國內先進制造企業存在較大差距。相應地，安徽制造企業服務投入水平也較低，以具有代表性的技術要素投入為例，安徽工業企業研究與試驗發展經費支出占主營業務收入的比重2014年為0.77%，2015年為0.82%，雖呈增長態勢，但仍未達到全國平均水平（2015年0.9%）。

三、安徽制造業服務化障礙因素分析

1.安徽制造企業整體發展層次較低，以產品為中心的制造觀念影響深遠，服務化轉型的基礎較薄弱。企業服務導入取決于企業的產品類型及在產業鏈中的位置。成功實現服務化轉型的企業，均具有突出的核心競爭優勢。當前安徽制造企業多以生產制造功能集聚，產品研發設計、市場開發能力優勢不明顯，具有核心競爭優勢的大企業不多，服務化轉型的基礎薄弱。另一方面在整體觀念上，重批量生產輕個性化定制、重制造輕服務，關注供給能力，對服務化戰略認識不足。

2.成本與風險障礙。服務化轉型面臨高成本約束。服務的定制性、知識密集性以及與客戶的交互程度均較高，不可能通過標準化操作實現，對勞動力能力、知識要素等的要求較高，投入成本必然大幅提升。

同時，生產型制造向服務型制造轉型不僅是售后服務和訂單生產，而是一種全新的商業模式與思維邏輯，涉及企業組織結構、內部流程、服務集成能力、供應商關系及關聯成本等諸多方面。實質上是一場脫胎換骨的系統變革，充滿障礙和風險。多數企業在風險、成本和資源能力缺乏的共同作用下表現出局部試錯、質疑甚至抵觸，企業實施服務化動力不足。

3.資源與服務創新能力障礙。生產制造以制造技術、資本運營、原材料或中間產品的各種屬性為關注焦點，而服務化以顧客互動、人員技能、過程監督為關注焦點，在導入服務的過程中必然面對供應鏈管理、在線維護、研發設計、成套集成、電子商務、金融租賃等項目開發，需要品牌、技術、渠道、客戶等各種無形資產和知識資產資源的支持，需要協作、溝通和實踐技能等較強的人力資源支持。服務制造是人力資本、資源資本與知識資本的聚合。目前我省多數較大型、較先進制造企業未設立專門的服務創新機構，聚合服務創新資源難度大，實施服務化能力不足。

4.政策與產業環境障礙。政府層面雖然頒布了《關于加快發展生產性服務業促進產業結構調整升級的實施意見》、《加快科技服務業發展實施方案》等，但對制造業服務化發展缺少專項規劃和政策支持體系，難以對企業行為形成有效引導和保障。江蘇等沿海發達地區在政策引導方面先行一步，江蘇2015年7月制定出臺了《關于推進服務型制造發展的工作意見》，福建印發了《2016年服務型制造工作專項的通知》。

當前財稅、土地和金融等政策明顯帶有制造特征。與制造創新相比，服務創新投入更多地體現在人力、信息、品牌、商業模式等方面，固定資產投入較少。一般產業扶持政策都是按企業固定資產投入的一定比例給予配套，這導致服務投入從政府獲得的資助較少。服務投入的金融市場融資問題同樣突出，急需創新財稅、金融、產業等政策，有效引導政府資源、金融資源、企業資源向服務環節配置。

生產性服務發展不夠充分。如果工業設計、物流服務、法律服務、廣告策劃等生產性供給發達，企業能夠專注于自身核心競爭力的加強，非核心業務可外包給更具效率的服務企業。外部生產性服務供給不足，抑制了制造企業服務模式的轉型，無法在更大范圍內整合更具比較優勢的服務資源。

四、安徽制造業服務化發展的推進路徑與具體政策建議

（一）政府層面：加強戰略引導和政策支持，為制造業服務化發展提供動力。

1.實施戰略引導，編制專項規劃。接軌《中國制造2025》和落實《發展服務型制造專項行動指南》，編制安徽服務型制造發展規劃、研究制定促進安徽服務型制造發展行動方案和重點發展目錄。培育形成若干領域較大規模和較強競爭力的大公司大集團。建立制造與服務一體化的產業政策體系，完善科技、財稅、融資、土地等政策，消除服務業和制造業兩者在財政配套、稅收、金融、科技、要素價格之間的政策差異，加大對制造、服務企業流程創新、商業模式創新等軟性創新的支持力度，引導資源配置。加強組織保障，建立自上而下的制造業服務化領導、協調和考核體系。

在制定與實施規劃與方案時注意以下幾點：第一，注意從制造與服務一體化融合發展的視角開展引導和政策扶持。第二，尊重企業內生需求，強調引導和激勵，弱化干預。第三，強調“制造為本”，強調“優質的、核心的或主體的制造”，防止“去制造化”，避免“剝離制造”；服務型制造的基礎仍是高品質、服務增值的制造。第四，引導企業專注核心優勢及相關服務增值，薄弱環節外包，避免“大而全”、“小而全”。第五，注意形成服務型制造與生產性服務業、智能制造、綠色制造發展有機結合的戰略規劃和產業支持政策體系。第六，注重加大宣傳推廣。采取專家研討、經驗交流、報刊文章、電視短片、學術論著等多種形式，加大對服務型制造理念、實踐和績效的宣傳，引導理念轉變。

2.針對行業特點，加強分類指導。優先推進冶金行業（鋼鐵、有色）、建材行業（水泥）、石化行業供應鏈整合管理、總集成總承包服務，推動行業龍頭企業與上下游客戶建設協作管理系統，實現物料協同、訂貨業務協同和財務結算協同。優先推進工程機械、汽車、專用設備、電子等行業發展實時在線支持、金融服務、總集成總承包和核心技術服務等模式，鼓勵裝備企業實施在線檢測維護、開展設備融資租賃、提供整體解決方案。優先推進紡織行業（服裝、家紡）、輕工行業（食品、造紙、家電）推廣大規模定制、電商服務和品牌服務，推動產品生產個性化、銷售便捷化、品牌價值效益化。組織實施重大專項，支持一批全生命周期管理、工業設計成果轉化、軟件與信息服務、供應鏈協同管理、云平臺服務、定制化服務、融資租賃、整體解決方案和工程總承包等項目。

3.重點突破，示范推廣。實施制造業服務化行動計劃，開展示范試點。選擇若干最有基礎、最有條件、最具代表性的產業領域和示范企業，建立省級服務型制造重點項目庫，動態管理、重點保障，集中政策資源和引導要素資源服務化配置，實現率先重點突破。建議對輻射帶動強、轉型成功案例較多的裝備制造、白色家電、汽車、服裝紡織、電子信息行業實施重點突破。重視“以點帶面，點面結合”，形成有效、可復制的經驗與模式，加以推廣與應用。研究制定服務型制造示范企業、集聚基地認定管理辦法，以示范項目、示范產業、示范區域建設推進服務型制造。

4.集成政策，融合推進。加強政策扶持，重點在技改投資、科技研發、用地用電保障、信貸支持、市場拓展、資質申請、稅收優惠、項目招投標和人才引進等方面，制訂針對性和可操作性的政策條款。支持聘請輔導團隊對制造企業服務化模式、組織結構及文化、基礎設施構建等進行設計。優先考慮服務型制造重大項目和示范項目用地。統籌省級開發投資基金和高新技術產業投資基金，加大專項資金整合支持力度，擴大技術改造專項資金規模；省級服務型制造、現代物流、工業設計、云平臺等專項，從省級服務型制造重點項目庫中篩選產生。加強對制造企業服務投入的財稅政策支持，設立制造企業服務投入配套資金，全面落實技改貼息補助、購買診斷服務、研發費用加計扣除等優惠政策；對制造與服務混合經營、提供一體化解決方案的企業，適用最低增值稅、所得稅稅率；對所得稅優惠政策，擴展至工業設計、檢驗檢測、融資租賃和整體解決方案等領域，引導、推動制造企業聚焦核心產品及相關服務投入。

加強金融支持，完善金融保障。加快多層次資本市場建設，支持企業在境內外資本市場掛牌、上市、發債，支持上市公司再融資和并購重組，發展區域性股權交易市場、供應鏈金融和互聯網金融，創新企業債券發行。加強政策性融資擔保體系建設，運用擔保補貼、風險補償等財政工具，引導銀行擴大對制造業服務化的貸款；引導金融機構創新適合服務型制造發展的金融產品，推動融資租賃、信用擔保、供應鏈金融等融資創新，為示范工程企業拓寬融資渠道。鼓勵和引導創業投資機構投向新技術、新業態和新模式。鼓勵制造企業主輔分離、輔業改制，將非核心服務業務外包，專注主業。通過健全技術服務認證體系、標準、法規與制度，加強對商業模式創新、服務內容創新等知識產權保護。

5.打造生產性服務業功能區和公共服務平臺。以中心城市合肥為樞紐，建立服務功能聚集區，重點發展科技創新、研發設計、信息、軟件、物流、商務、金融等。健全制造服務網絡，在已有的制造業產業集群內部或者附近，建立研發設計、物流服務、質量檢驗檢測認證、市場營銷、供應鏈管理等生產性服務平臺。建設工業設計公共服務平臺，支持設計領域共性關鍵技術研發，引導支持企業工業設計中心、工業設計企業和工業設計基地建設，促進工業設計向高端綜合設計服務轉變。支持建設智慧物流、互聯網金融等各類專業化網絡平臺。協調各方，加快突破核心關鍵技術，推進建設安徽工業云制造服務平臺，建立平臺安全保障體系和統一的標準規范體系。支持建設應用范圍廣、帶動性強、效益明顯的云計算、大數據等軟件和信息服務公共平臺。

（二）企業層面：明確價值定位，整合內外資源，建立服務化創新機制，增強核心能力，實施制造與服務融合發展、一體化轉型。

1.因地制宜，明確企業服務化創新的價值定位，制定服務化路線圖，探索服務化創新模式

第一，加大對產業發展規律、市場需求和商業模式的研究，厘清企業產業鏈角色（企業在產業鏈中所處的位置以及客戶對其依賴度）和企業的競爭優勢。

第二,基于企業核心優勢，設定制造服務化目標，確立服務創新的價值定位，準確識別企業服務化的核心障礙，制定較明確的服務化路線圖，構建有效的實施保障機制。

第三，以顧客價值創造為核心，把對顧客需求管理列為服務創新的首位任務并貫徹始終。青島海爾以創造用戶價值為目標，把為顧客提供個性化生活解決方案作為企業的核心追求。

第四，基于企業資源與能力、市場環境、核心技術與產品及其服務特性等因素，科學選擇服務化拓展路徑和提供服務化的類型。

第五，合理開展服務業務，避免出現“服務化悖論”。服務化轉型要求傳統制造的競爭關鍵點轉移、價值鏈流程變異、組織結構和創新模式徹底再造。當企業以服務化為戰略時必須慎重考量市場需求和自身資源約束。

2.整合和拓展企業資源體系

首先是內部資源的整合：第一，通過跨層面轉移資源、原有能力解構，實現新型能力重構。以陜鼓集團為例，撤銷設備處和運輸處；相繼新組建設備服務部、氣體事業部和能量系統服務部等機構，進行資源重配。第二，內部培育，增強服務能力。陜鼓新成立智能信息科技有限公司，主要開發設備遠程智能診斷技術。通過內部培養，以掌握該項服務的核心能力。［7］

其次拓展與汲取外部資源。第一是資源的識別與選擇。從產業、市場定位及服務的創新定位三個層面，按照有效性和價值性識別和選擇資源。第二，是對資源的汲取與配置。在原有資源重構基礎上，從外部引入資源，方式包括外部購買使用、外部購買內化、與外部聯盟、股權合作等。比如陜鼓與西安投資等共同出資設立寶信國際融資租賃有限公司，快速獲取融資租賃服務能力；與重點客戶、外協廠商、供應商、科研機構結成戰略合作，與配套企業組成設備協作網，構建合作伙伴聯盟或關系網絡。再如杭氧先合資、再獨資方式。第三，是對資源的激活和融合。無論采用何種方式汲取資源，其核心在于如何運用資源并有機融合、有效配置，充分激活資源并使其轉化為企業特有的能力。

3.構建服務化創新機制

以服務型制造文化促進企業整體變革。逐漸取代以生產為主導的行為觀念，建立以顧客需求管理為導向的文化行為模式。華為提出“服務的華為，增值的網絡”，倡導和營造以顧客價值創造為核心的文化。通過舉辦座談會、宣講會、知識問答競賽、宣傳海報、微信平臺、企業網站等形式將服務化的文化內涵普及和影響員工。

調整管理體系，比如華為從業務流程、人力資源、品質控制與業績考核等方面變革。在層級化、職能型組織結構的基礎上以團隊或項目為主，構建扁平化、矩陣式管理組織形式。制定符合自身特點的人才培養計劃，比如紅領集團建立員工培訓中心；華為建立服務人員任職資格體系，賦予團隊自我修復、吐故納新的生命力。［8］

改進管理方式，建立行動導向的組織結構和有效的激勵機制。比如，項目管理集成資源、共擔風險、分享效益，是提高組織實現其戰略目標所需執行力的有效方式。紅領集團引入員工持股計劃，分批轉讓期股以激勵管理骨干和技術骨干。陜鼓集團對團隊實施“歸零賽馬”，增進服務團隊的創業精神。

測算服務創新的成本及收益，密切關注服務創新的財務影響，構建有效的保障機制，以降低服務化的阻力。通過成本收益財務測算，研判和預測服務創新對企業財務狀況的影響，平衡產品創新和服務創新，提升財務管理和獲得融資的能力。

4.增強和圍繞核心能力，發展服務創新關鍵能力

制造企業核心能力的基石首在技術創新能力。全世界超過95%的智能手機和平板電腦都采用半導體知識產權提供商英國ARM公司的架構，但該公司并不生產和銷售。華為超過45%的員工從事產品和服務的研發；陜鼓采取按單設計（Engineering to Order,ETO）和按單生產（Make to Order,MTO）運作模式，每年投入10%的生產總值用于研發設計。

其次，圍繞核心產品、核心業務強化創新，持續增強核心能力。GE以1.05億美元注資云服務和大數據服務公司，打造GE工業互聯網生態，以此保持和強化GE在航空、醫療等領域高端設備板塊的制造優勢。

第三，圍繞核心產品（能力），發展服務創新關鍵能力。基于核心技術的技術賦能服務是企業服務化轉型的核心。服務化的基本模式是依托產品附加服務，如，羅爾斯—羅伊斯公司作為全球最大的航空發動機制造企業，依托核心產品飛機發動機，以“租用服務時間”的形式，擴展發動機租賃、保養、維修和數據分析管理等服務。華為圍繞核心產品通信設備市場，打造全球通訊設備集成化專業服務體系，拓展建立基礎服務、系統集成服務、設備管理維護和戰略咨詢服務等。［9］因此企業在增強核心能力的同時，還需將研發延伸至用戶，即核心技術服務化，開展深層次技術營銷，以快速感知和響應用戶需求。服務發展能力包括企業捕捉服務市場的機會，涵蓋服務產品的開發與營銷、信息系統支持能力、績效評估等重要環節。

5.確立“互聯網+”的產品全生命周期設計、制造和服務一體化的智能制造觀念，構建基于“互聯網+”的網絡化制造資源協同工作平臺。

具有創新活力和開放性生態的互聯網2.0已成為企業價值創造的全新驅動力。海爾集團通過互聯網平臺將原有的生產組織管理架構重組，形成以用戶為中心、全流程實時互聯，全球機構有效協同、快速滿足用戶個性定制體驗的新模式。紅領集團開發專有軟件構建超過10億款巨型版型數據庫系統，是成功實現個性定制模式的關鍵所在。［10］“互聯網＋”使消費者、核心制造企業、相關供應商、服務要素提供商協作協同，極大提升了制造企業服務化轉型成功的可能。制造企業須確立智能制造觀念，強化“互聯網＋”建設：構建基于“互聯網+”的協同服務平臺，支持異地數據共享和并行協同研制；創新數字化設計技術，提升產品設計的效率和質量；建立健康管理體系，構建產品健康管理系統等等。

[1]VANDERMERWE．Servitization of Business:Adding Value by Adding Service[J]．European Management Journal，1998,6(4):314－324．

[2]Tukker A．Eight Types of Product-Service System:Eight Ways to Sustainability?Experiences from SusProNet[J]．Business Strategy and the Environment，2004，13(4):246-260.

[3]董偉龍，屈倩如.裝備制造業服務化轉型與創新[J]．中國工業評論,2015(2):80-88.

[4]中國機械工業聯合會課題組.發展現代制造服務業途徑的研究，2009，轉引自安筱鵬.制造業服務化路線圖:機理、模式與選擇［M］.北京:商務印書館，2012.

[5]安筱鵬．制造業服務化路線圖:機理、模式與選擇[M].北京:商務印書館，2012:133．

[6]王丹,郭美娜.上海制造業服務化的類型、特征及績效的實證研究[J].上海經濟研究2016(5):94-104.

[7]趙勇，齊謳歌，曹林.裝備制造業服務化過程及其保障因素——基于陜鼓集團的案例研究[J].科學學與科學技術管理，2012(12):108－117．

[8]劉吉成，趙振利.基于競爭優勢的服務型制造路徑研究[J].華北電力大學學報（社會科學版）2016(2):73-77.

[9]胡查平.制造業服務化戰略轉型：一個概念實施框架——基于3家本土制造企業的案例研究［J］.中國流通經濟,2016,30(8):47-55.

[10]吳義爽，盛 亞，蔡寧.基于互聯網＋的大規模智能定制研究——青島紅領服飾與佛山維尚家具案例［J］.中國工業經濟，2016(4):127-143.

2016年度安徽省省領導圈定課題“‘中國制造2025’背景下安徽制造業服務化路徑研究”（立項編號：SLDQDKT16-03）。

吳妍妍，中共合肥市委黨校市情研究室副教授，研究方向：產業經濟、科技創新。

〔責任編輯：宋周堯〕