淺析民營企業的人才培養體系建設
——以DW集團有限責任公司為例

文/王詠春，1.山東大屋集團有限責任公司；2.中國人民大學

1 引言

制訂行之有效的后備人才培養計劃是人才培養體系建設的核心。即通過一系列有效的方式選拔、培養有潛力、表現出色的員工納入集團人才庫，再根據集團發展的人才需求分批次確定重點培養人員并進行培養的機制。人才培養體系包括嚴格的人才選拔機制、有效的培訓機制以及個人職業發展機制等。

“后備人才培養體系”的目的表現為兩大層面：從集團發展來看，是為了使集團的發展與人才的需求能更有效地結合起來，建立人才梯隊，完善后備人才的培養機制，避免人才短缺或過剩從而影響企業發展；從個人發展來看，是為了使個人能夠了解集團發展對人才的需求，根據自身能力進行有效的職業生涯規劃，得到相關支持，提升個人能力，從而實現自我價值，最終將個人發展與集團發展更緊密地結合起來。

2 DW集團概況

2.1 集團概況

DW集團有限責任公司成立于 1996年，初期以房地產開發為主營業務。2008年1月成立山東DW集團，現已成為集旅游業、商業、農業、電子行業及海工業為一體的現代化多領域投資實體。集團資產總額超過10億元，員工人數近500人。“一業為主，適度多元”是DW集團中長期發展的總體戰略。以房地產投資為龍頭，房地產經營與服務為延伸，二者互相補充，互相促進，規避產業風險，將DW逐步塑造成區域性著名品牌。

2.2 員工結構分析

2.2.1 員工數量分析

截止2017年11月底，DW集團在崗位人數454人。為便于對人員數量的具體分析，按崗位職能，將公司各崗位人員劃分為銷售類、管理類、技術類及服務類四個崗位序列。其中銷售類人數36人，管理類人數52人，技術類人數48人，服務類人數318人。DW集團以旅游業、商業產業為主，所以服務類人員占相當大的比例。服務類崗位與職能類崗位的人員配置關系基本合理。兩者人數的配置比例為7：1，管理類人員的配置相對在一個合適的管理幅度內。

2.2.2 員工素質分析

人員素質可從能力、知識結構及工作態度等三個指標進行評價。DW目前的員工績效考核體系尚未完全建立，員工能力及工作態度兩個指標的評價缺少客觀的依據，對人員素質的分析僅從人員學歷上分析。DW集團本科及以上學歷人數為73人，16%的比例稍低；大專學歷137人、中專學歷123人、高中及以下學歷121人，均約占三分之一。DW集團整體學歷水平不是特別理想，但與基本與各行業現狀相符且稍優于行業水平。

2.2.3 年齡結構分析

員工年齡結構一定程度上影響后備人才的數量與質量，通過年齡結構分析可以幫助合理確定后備人才在各年齡段的比例。另外，從某種程度上講，員工的年齡和工作經驗呈正比例關系。DW集團25歲以下員工人數為96人，占21%；26-35員工人數為127人，占28%；36-45歲員工人數為99人，占22%；46-60歲員工人數為132人，占29%。46歲及以上員工數量及比例過高，適當削減此部分員工數量，增加有一定工作經驗年輕員工比例，可以加大后備人才的選擇范圍與力度。

3 后備人才培養體系建設環節

3.1 建立嚴格的人才選拔機制

3.1.1 符合用人理念的選拔標準

DW對人才的培養首先從人的“入”口處把關，實行嚴格的人才選拔制度。DW的用人理念是以德為先，講求合作，潛質良好，積極敬業。所以在人才選拔上，從以下四個方面對員工進行考察：一是人品。選拔的人員必須具備勤奮、誠實、正直的個人品質，如果應聘者缺乏這些基本品質，是不能被錄用的。二是職業素養。應聘者要有責任心、團隊合作精神和敬業精神。三是價值觀。考察應聘者的價值觀是否能和企業相融合，是否能認同和適應企業文化，如果其價值觀和企業文化無法相融合，則不能錄用。四是能力。按照適用就是人才的原則，根據應聘崗位的工作職責和任職資格，考評應聘者的潛在能力，將合適的人安排到合適的崗位。具體選拔條件如下：品德良好并認同DW企業文化的DW集團及所屬公司正式員工；加入DW集團工作年限必須滿一年以上；經崗位勝任力評估，在職部門主管以上人員必須達到基本勝任標準。對不同層次的管理人員規定不同的勝任力評定結果標準。其中，勝任能任測評權重占75%，績效評估權重占25%。

3.1.2 嚴格篩選的機制與程序

首先成立招聘小組，小組成員由DW集團人資負責人、子公司人資負責人、子公司用人部門負責人組成。其次由小組成員對應聘人員簡歷進行認真篩選，按照崗位要求進行人員初選，確定符合面試條件的人員名單。以上工作完成后組織進行兩輪面試。第一輪面試由集團人資負責人與子公司人資部負責對應聘者的初步面試，對應聘者的人品、職業意向和價值取向進行評估，確定進入下輪面試的人員。第二輪面試由子公司用人部門負責人及其分管領導進行，考察應聘者擁有的相關崗位的專業背景和技能。第四進行測試。由集團人資負責用量表測試法和面談法對應聘者的創造能力、思維能力、團隊合作精神、管理能力、心理素質等進行較全面的測評，并且參加專業知識考試。第五對有聘用意向的人員進行背景調查，調查的形式采用實地或電話的方式進行。最后，根據面試測評和背景調查的結果，由集團人資負責人、用人部門負責人及分管領導共同確定錄用人選。

3.1.3 規定后備人才的權利與義務

為倡導公司與員工的雙向契約精神，加大后備人才培養機制對員工的約束力，在嚴格選拔的同時，明確后備人才的權利與義備。后備人才擁有的權利：在同等條件下具有優先晉升、擔任指定職位的權力，即當公司出現職位空缺時，本公司相應崗位的后備人才將被優先考慮接替；確保后備人才得到能有效提升其職業能力的培訓和其他實踐活動；同等條件下，后備人才將被優先被考慮安排專門的輔導人。后備人才應履行的義務：凡被確定為后備人才的員工，需與公司簽訂有關的后備人才任用和培訓協議書,約束雙方的責任、義務；必須遵循DW集團對后備人才的相關管理制度；必須按規定參加相關能力測評或績效測評。

3.2 建立后備人才培養機制

針對入庫的后備人才，需進一步提升任職能力及綜合素質，充實業務知識與技能，增進工作質量及績效。核心是建立并實施培訓方案。

3.2.1 明確培訓目標

使員工全面了解DW集團制度與文化，樹立正確的工作態度，做到符合DW行為準則的工作標準；培訓員工掌握企業管理的有關知識與方法，加強相應的管理能力與領導能力，提升管理綜合素質；使員工能更深入了解自身的崗位職責與能力要求，提高其崗位所需的專業素質與技能；進一步強化員工的團隊精神，失去具有良好的溝通與協調能力，使各部門內部與部門之間達到和諧統一；確定骨干人員勝任其職位并真正發揮核心作用。

3.2.2 制定培訓計劃

每年11月中旬，各子公司組織進行培訓需求調查，根據下年度人才培訓需要向公司人力資源部上報培訓需求計劃；每年12月，集團根據年度工作目標、發展計劃、業務需要等因素對各公司上報的計劃進行匯總整合，審批作為公司下年度培訓計劃。

3.2.3 規定培訓內容

DW集團對入庫員工實行四級培訓，將根據不同的培訓對象制訂有差異性的培訓項目：一級培訓針對普通員工至主管人員，主要內容為管理基礎知識與方法、能力拓展培訓、主管崗位職責與管理技能培訓、各類細節管理的藝術；二級培訓針對主管至部門助理人員，主要內容：相關職能部門的專業管理業務知識與能力培訓、溝通與協調能力培訓、執行力培訓、目標與計劃管理、系統管理知識；三級培訓針對部門助理至經理人員，主要內容為培訓管理者如何對下屬進行指導與培訓、監控能力培訓、管理能力培訓、授權與激勵培訓；四級培訓針對部門經理至總經理人員，主要內容為高級管理能力、戰略理念、規劃能力培訓、決策能力培訓、領導力培訓等。

3.2.4 培訓考核與評估

（1）設立檔案。為每位入庫員工在檔案里設立個人職業素養記錄卡，并要求各公司在薪酬制度里增加培訓記錄與基本工資掛鉤的規定。原則上，新進入DW集團的員工，要從接受入職前的基礎素養培訓開始，到正式入職參加的相關培訓或實踐活動，或成為后備人才后得到的一系列培訓，每接受一項培訓（每項培訓可能包含相關的幾方面培訓內容）并且經考核合格后，就在記錄卡上記1分，累計每增加一定分值后（一般不少于5分）其基礎工資可相應增長。

（2）培訓跟蹤。階段培訓結束后，各子公司要定期進行培訓跟蹤與評估，評估分三個層次：第一層次是學習層次。培訓后每位學員要認真總結學習體會，形成培訓后心得報告，以月度為周期，舉行知識考核。第二層次是行為層次。每次培訓結束后，通過后備人才的導師和其上司通過跟蹤督導，考察其行為改變狀況，每年底對后備人才的行為表現進行評估。第三層次是結果層次。培訓后一年，考核學員績效的變化，同時考核其將所學知識對團隊其他成員的傳授、指導、帶動的效果。

3.3 建立員工個人職業發展機制

DW集團員工職業管理體系由五部分組成，包括教育、評估、發展、保障、結果。

3.3.1 教育

包括企業職業信息教育、員工職業規劃教育、職業生涯討論會、編制職業生涯手冊。

（1）企業職業信息教育。由集團協同分公司人力資源部進行職業教育動員會，對后備人才宣傳公司政策，講解公司各崗位特點以及職務任職資格和所需的職業能力等。

（2）員工職業規劃教育。對后備人才集中進行職業生涯規劃的知識與操作性教育，其他員工可以分享有關的教育資料，增強自身的職業規劃與發展意識。職業規劃教育每年舉行一次。

（3）職業生涯討論會。由人力資源部統一組織相關員工，請集團、公司內部或者社會成功人士共同進行交流與研討，幫助員工選定職業方向，制定職業發展規劃。

3.3.2 評估

（1）建立職業評價中心。按照崗位勝任力標準，對員工特點、管理能力、一般能力、心理素質等進行測評，幫助員工準確地認識自己，了解企業， 分析適合員工的崗位。能力評估分兩方面，一是員工自我評估，二是組織綜合評估。

（2）進行職業需求面談。通過面談溝通了解員工的職業意向、職業目標、晉升通道，給員工提出規劃的建議。

3.3.3 發展

根據DW集團崗位特點，要打破傳統單一的管理職位通道模式，實行管理與專業技術雙重職業發展通道，以適應因人而異的能力素質特點，解決因管理職位無空缺或專業技能強但管理能力缺乏無法提升，從而影響員工積極性的困境。對管理型員工，根據員工能力與績效實行由低管理職位到高管理職位的逐級晉升。對技術型員工，包括科研人員、工程技術人員、廚師、財務等人員實行按技術等級進行升遷，要制定具體等級標準及升遷路徑。

3.3.4 保障

（1）個人申報。每位后備人才有權利根據個人情況向人力資源部提出新任或調整崗位的申請，人力資源部通過訪談的方式對員工申請作全面了解，妥善解決，最終目的是要人盡其才。

（2）制定個人規劃。在和分管領導進行職業面談后，員工填寫員工職業發展規劃交公司人力資源部存檔。

（3）建立人才檔案。主要內容包括：個人基本信息，記錄員工工作經歷、能力特點、榮譽獎懲、所接受過的培訓等；現工作情況，崗位、職務、工作計劃與述職考核；未來發展，3-5年的職業目標、實現途徑、需要公司提供的資源與培訓。

3.3.5 結果

第一，確定公司核心職位遞補圖。根據人才庫的人員任用意向，列出各核心崗位的現職人員變動后，第一、二候補人員名單，如果公司內部沒有合適的候選人，標明人才遞補空缺的崗位，如急需則外部招聘。第二，將每個核心職位的現職和候補人員的姓名及晉升意向作統一標示，形成公司組織崗位遞補系統圖。建立員工個人職業發展機制的最終目標是讓員工思考如何使自己能夠一直保持長期突出的狀態，而不僅僅是短期得到提升；讓管理者思考如何培養員工隊伍，使企業建立與保持核心競爭優勢。

4 結語

后備人才培養是一個系統工程，它貫穿于人力資源管理的各個模塊，要確保后備人才體系建設的成功，相對應的各模塊工作都要建立完善，比如科學的人力資源規劃體系、公正的績效考核體系、完善的培訓開發體系以及合理的人才晉升機制等，只有各模塊配套完善，后備人才培養體系才會發揮出真正的作用。

[1]李艷平.TT公司人力資源開發與管理分析[D].西南交通大學,2012.

[2]李明徽.房地產公司人力資源戰略管理研究[D].西南財經大學,2015.

[3]臧家潔.A酒店員工培訓體系優化研究[D].中國海洋大學,2015.