淺析DFE公司戰略轉型期的人力資源管理

文/孫晶 趙慶彪，.東方電子股份有限公司市場部；.斗山工程機械（中國）有限公司生產部；.中國人民大學

1 引言

對于任何一個組織來說，戰略轉型都是一項復雜而艱巨的系統工程，需要內部生產要素進行全方位的優化與調整。業務的轉型最終要靠人力資源來實現，特別是對技術驅動型企業來說，更應高度重視人力資源在企業戰略轉型中的重要性，只有人力資源實現成功轉型，才能從根本上保障新的企業戰略的推進與實施。人力資源該如何去助力企業戰略轉型？本文從人力資源管理各模塊入手，對此問題以淺析。

2 DFE公司概況

2.1 公司概況

DFE公司是一家集科研開發、生產經營、技術服務、系統集成于一體的大型高新技術企業集團，為中國能源管理系統解決方案的主要供應商之一，是國家和山東省重點扶持的高新技術企業。公司以智能電網、物聯網和環保節能為主營業務，提供智能電網一二次設備、清潔能源、節能降耗系列產品以及溯源防偽、資產及物流管理、智慧交通、平安城市等業務領域。

2.2 公司戰略轉型背景

從公司的產品競爭力方面分析，DFE公司因為產品線較落后，一直未進行全面更新，導致市場競爭力不足，為更新和優化公司的產品線，公司近三年來加大在一二次融合、區域能源、智能配電及多能互補領域的投入和擴張。為確保產品線的市場競爭優勢，DFE公司技術中心由原來是根據產品線來劃分的事業部，變更為新增加一個研發中心（將各個事業部優秀研發人員調動至研發中心專門做研究開發及升級），原產品線繼續保留原有職能。

從DFE公司的人才競爭力分析，公司在2001年前博士博士后人數高達50多名，985及211大學碩士300余名，不乏清華北大高材生。因當時員工持有原始股，上市后增值200多倍，物質激勵很高，和一二線城市相比競爭優勢比較明顯。因為人才梯隊建設好，公司的產品從研發到銷售各方面非常有市場競爭力。但是自2001年下半年股市風波后到2002年上半年，公司核心研發人員大量流失，后續十余年一直萎靡不振。人力資源管理各模塊因為各種原因不能有效的為公司戰略服務。近三年來，DFE公司在人力資源管理方面大膽創新，從各模塊進行系統化的優化，為戰略轉型提供了強有力的人力資源支持。

3 DFE公司人力資源管理改革方向

3.1 基于企業戰略的人力資源規劃

基于多元化復雜的產品線戰略架構，人力資源需求也是非常復雜的。人力資源規劃的總目標是確保企業各類工作崗位在適當的時機，獲得適當的人員(包括數量、質量、層次和結構等)，實現人力資源與其它資源的最佳配置，有效地激勵員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，從而最終實現員工、企業、客戶、社會利益一致基礎上的企業經濟和社會效益最大化。

當戰略目標清晰，戰略解碼充分，戰略執行堅定，戰略復盤徹底的時候，推行戰略人力資源管理模式更有利于激發企業人力資源的活力。在戰略人力資源管理模式下，人力資源規劃工作的著力點非常明確，就是圍繞企業戰略去實施人力資源規劃。實際上，人力資源規劃不需要在形式上搞得過于復雜，DFE公司主要圍繞以下六項核心內容結合公司實際展開工作：

1．設計、調整和優化組織結構，使之持續適應基于市場變化的企業戰略，做好戰略和人力資源政策的有效匹配；

2．保持人力資源數量的動態平衡，結構優化，做到基于團隊績效的招聘與配置；

3．建立快速復制型的知識傳播機制，使員工能力得到極大提升，做到基于能力提升的員工培訓；

4．制訂和實施以價值創造為導向，優勝劣汰，做到基于價值創造的全面績效管理；

5．根據不同的結構的員工，建立不同的薪酬管理模式，做到基于激勵的全面薪酬管理

6．制定并持續優化企業“軟實力”建設，打造基于敬業度構建新型和諧的勞動關系。

3.2 基于團隊績效的員工招聘與配置

企業內部每一個團隊都是一個戰略業務單元（SBU），公司戰略通過層層解碼后，最終要落腳于這些戰略業務單元。因此，團隊績效的落地需要與招聘、配置工作緊緊結合，只有把每一個團隊績效達成，才能形成戰略實施的整體合力。為了達成這一目標，DFE的每個團隊都定期進行人力資源盤點，通過盤點明確這樣三個核心問題：

1．基于未來戰略發展及當前業務開展需求，團隊是否存在人才短缺及短缺何種人才；

2．對短缺人才的能力需求是什么，通過何種措施來填補此需求；

3．所需人才需要何時到位，如果不能按時到位，應對方案是什么，是否需要啟動特殊招聘措施。這種盤點應本著合理配置的原則盡可能做到細化，細化到每一個團隊成員的職責分工是否合理，工序設計是否合理等業務工作點。

在員工招聘和配置方面，DFE公司近年來集中反應出這樣以下問題：一是在數量上僅能基本滿足業務需求；二是計算機軟件人才招聘難度加大；三是社會招聘很難招聘到高端人才。無論業務穩定成長期還是戰略轉型期，這些問題都值得引起重視。以校園招聘為例，華為等優秀企業多年來的一貫做法就是堅持在名牌和重點院校中選拔優等生，相比之下，我們近年來招聘的“名校生”少之又少。后備研發骨干的人才梯隊建設明顯不足。從多年來現場招聘反饋情況看，制約“名校生”招聘的核心因素就是薪酬，薪酬標準上不去，要想招聘到“名校生”幾乎是“不可能的任務”。舉個例子，一個普通211院校電氣類專業應屆本科畢業生，我們給出的符合市場的的基本薪酬標準，在一二線城市招聘市場上，可能比平均水平要低很多。當然，沒必要普遍地、無差別地提升應屆生薪酬標準，但針對名牌和重點院校重點專業畢業生，必須出臺特別的招聘政策去吸引。為此，各單位在校園招聘工作上，需要明確這樣幾個問題：1.企業發展是否真正需要“名校生”；2.如果需要，圈定的目標院校和目標專業有哪些；3.準備采取何種薪酬策略去吸引“名校生”。

面對以上的問題，根據基于團隊績效的員工招聘和配置詳細分析，DFE公司通過HR數據分析，人才流失數據，團隊績效數據詳細分析建立了優秀人才舉薦制度，內部流動制度，崗位競崗制度等一系列制度和措施確保團隊績效。

3.3 基于能力提升的員工培訓

毫無疑問，信息技術的發展，使人們獲取信息、獲取知識的途徑更加多元，方式更加快捷，但這與組織學習能力提升之間還隔著兩道墻：一道是如何選擇適合自身的學習方式；二是如何將獲取知識的能力轉化為學習的能力。由于學習內容和專業領域不同，比如有通用技能、管理技能、公司知識、產品知識、專業技能等，因此員工學習方式也多種多樣，如集中授課、案例研討、團隊學習、E-LEARNING、邊干邊學、讀書、互聯網、職業導師、溝通交流、參加會議等等，面對眾多學習方式，很多組織容易陷入選擇困惑，恨不得每種方式都嘗試一遍。

對于戰略轉型期的DFE公司，首先基于戰略構建員工勝任力素質模型，然后再對應勝任力素質模型構建各層級培養體系，這樣才能讓員工培訓的效果事半功倍，同時除了員工能力提升外，更重要的一點是讓企業員工自上而下進行愿景樹立，目標統一，步伐一致，需要進行一次或多次全員的戰略解碼，詳細舉措列舉如下：

1.基于未來三年戰略的群策群力

通常我們叫這樣的群策群力培訓為戰略解碼，通過未來三年戰略的發布，讓全員參與到未來戰略和當年目標的制定中，并且通過頭腦風暴等工具將年度重要舉措計劃制定，進行項目責任到人，制定項目完成日期，定期跟蹤。

2.構建基于能力的勝任力素質模型

勝任力素質模型一般分為兩個維度，領導力和專業能力，在戰略轉型期對能力的要求更高，所以要基于崗位對員工的勝任力進行全方位的評估，主要方式是測評、訪談、對標、尋找差距等方式，最后讓員工對自己和崗位的能力差距進行自我省察，從而獲得培訓需求。

3.構建基于勝任力素質模型的培養體系

在這里要提到的是培養方式的多元化，DFE公司除了課堂培訓之后重視實踐養成，利用課題、項目、任務式的培養方法，到標桿企業學習考察，只有不斷向外看，尋找標桿，才能不斷通過內驅力自我提升。

4.培訓實施與效果評估

通過培訓后進行課題的跟蹤和反饋，各部門設立負責人，針對培訓后的項目進行跟蹤反饋，季度末向總經理進行戰略課題的進度匯報，達到培訓內容的應用和效果的跟蹤。

3.4 基于價值創造的績效管理

公司價值最大化應該以企業創造和追求的價值為根本目標和出發點，通過科學的戰略決策、健全的戰略規劃以及高效的戰略措施，并充分結合企業的激勵機制，將其落實與企業運行的全過程，從而實現企業在長期經營發展中的價值最大化。所以企業績效評價模式也由原來的財務評價指標逐漸轉變為綜合性的評價指標：財務指標評價、公司治理績效評價和組織績效評價。

DFE公司具體評價工具有MBO體系和DCM（DFE公司勝任力模型）體系兩類。

通過KPI指標的設定實施對公司目標有效管理的MBO體系，通過對組織戰略目標的有效分解可以使所有人的努力都朝向組織的戰略目標；可以對外部環境的變化作出迅速的反應，因為戰略的調整會快速反應到每個人的行動上；高績效的工作系統可以形成良好的組織氛圍與士氣。

KPI指標中EVA作為重要的財務指標列入年度績效責任狀中，可以量化的財務指標作為第一項內容，通過對下屬分子公司及業務部門經營財務報表反映出的經營狀況，是否達到年初目標，達到的程度所對應的分值來計入年終績效考核。一般使用EVA（經濟增加值）來評價，體現了DFE公司滿足客戶需求，追求企業價值最大化的經營理念。

KPI指標的設定過程體現了平衡計分卡的思想，綜合從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度考量，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。BSC已經發展成為戰略管理工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用。“學習與成長”是核心，“流程”是基礎，“客戶”是關鍵因素，而“財務”是最終目標，四方面綜合評價全方位的反映了企業的業績。

KPI是在組織對企業戰略達成共識后向下分解提煉出關鍵績效指標該指標體系可以突出公司發展的要點，但這種評價體系忽視了部門間的關系和權重，各要素是相互獨立的，分解與落實都是以既定目標為核心。對應平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應該是財務指標與任務指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應用KPI來進行分解。

在對組織與員工的發展過程與能力的評價，DEF公司實施DCM評價體系，即DEF勝任素質評價體系，通過對KPI指標完成過程的管理，實現對人員勝任素質的評價與人員的培養，主要從自我發展能力、團隊合作精神、全方位的溝通能力、不斷提升的眼光、明智的韌性與識別重中之重等六大方面的評價，結合KPI指標的達成，實現對人員勝任素質的評價與人員自我發展的實現。

績效管理的合理演變應當是：建立績效制度—完善績效制度—形成績效機制—創建績效文化。無論是KPI，還是DCM，都應當一以貫之，持續改進，只有當制度建設“進化”到根深蒂固的企業文化層面時，才可以說某項制度取得了最終的成功。

3.5 基于激勵的全面薪酬管理

DFE公司屬于高科技企業，企業本科以上學歷占員工總數的70%以上，員工平均年齡在30歲。企業薪酬制度多年來基本是以傳統企業崗位薪酬制+年終績效為主，按崗位和資歷定酬，將員工的工作束縛在嚴格的職位說明書之下，而沒有充分考慮到企業知識型員工的能力、技術以及工作特點，固定薪酬比重大，個人業績和能力在薪酬中比重小，大大挫傷了員工的工作積極性。而且績效薪酬的確定沒有規范的績效考核體系作支撐，只重結果，不重過程，員工會產生很強的不公平感，績效薪酬沒有起到有效的激勵作用。其次，薪酬政策的制定缺乏長遠的戰略眼光，只是“就薪論薪”，沒有意識到薪酬戰略對于企業戰略的內在驅動作用，企業制定的薪酬政策沒有考慮企業長遠發展的需要，缺少短期和長期相結合的激勵機制，只是從眼前利益出發，致使許多員工不得不辭職而去。再次，目前許多高科技企業，只是關注員工外在薪酬的發放，一廂情愿的認為只有給員工提供高薪，員工就能安心工作，而忽視了高彈性福利和內在薪酬對于知識型員工的重大激勵作用，只是很多員工對工作感到枯燥，覺得沒有興趣，工作中沒有成就感，對未來感到渺茫。如何提高員工滿意度，降低員工流動性，合理控制成本，是企業當前需要迫切解決的問題。高科技企業員工特點：年齡偏低、學歷偏高、工作過程難以監督、自主性更強、自我價值實現需求程度較高，對職業的忠誠度高于企業的忠誠度。

DFE公司考慮到員工薪酬的特殊性，適時引入全面薪酬管理理念并與基于價值創造的績效管理結合。在以下兩方面進行改進：

1．內在薪酬需要進入薪酬管理系統中。全面薪酬管理可以分為“內在”和“外在”兩類，“外在薪酬”就是為員工提供的可量化的貨幣性價值。例如基本工資，獎金等。“內在薪酬”是指為員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如為員工提供更好的工作工具和工作環境，為員工提供培訓機會，提高個人名望，提供吸引人的公司文化，良好的人際關系等等。對于高科技企業來說，內在薪酬的激勵作用和效果，比傳統企業更強烈。員工更重視能夠促進他們發展、有挑戰性的工作，他們對知識、對個體和事業的成長有著持續不斷的追求。這些更多的來自于內在薪酬的激勵。外在薪酬的激勵比較明顯，操作起來比較容易，但不是很長久，只有結合內在薪酬的激勵，滿足員工的心理需求，才能起到長期激勵作用，提高員工對企業的忠誠度，減少離職率，保存企業的人才儲備。

2．薪酬戰略與績效戰略結合。研究表明，企業薪酬分配體系能夠很好的支持企業戰略目標的實現，能夠與其他各人力資源管理環節緊密相連，形成了系統的激勵效果。通過MBO和DCM績效評價體系的結合，薪酬制度也進行改革。針對績效管理的MBO項目，年終根據MBO的定量評價確定年終成果獎的比例，根據DCM的定性評價結果，對薪資漲幅的比例確定，比如，A員工MBO結果為110分，年終獎系數為1.5，如果年終成果獎金為年薪的10%，A員工年終獎金比例為15%；如果DCM評價結果為HC（高勝任力），如果員工評價為C（一般勝任）薪資漲幅為8%，每個評價區間差異為2%，該員工的薪資漲幅為10%，該員工還將獲得相應的股權激勵。對于DFE公司來說，可以在短期內提供水平相對較低的固定薪酬，同時實行較高的績效薪酬或者股票期權收益，從而使員工在長期工作中能夠得到比較慷慨的回報。

3.6 基于敬業度構建新型和諧的勞動關系

新型勞動關系可以用八個字來概括，那就是：和諧、尊重、發展、共享。和諧是指企業與員工應相互包容，以積極態度處理處理員工關系中出現的矛盾與問題；尊重是指企業與員工相互理解，平等相待；發展是指企業與員工目標一致，同心協力，共創未來；共享是指企業與員工共同分享企業發展成果。新型和諧勞動關系是戰略轉型并最終達成戰略目標的重要保障，也是當今員工關系管理的主旋律。DFE公司從以下幾個方面構建新型和諧勞動關系：

1.企業愿景、使命，價值觀落地

公司通過對使命、愿景，價值觀的逐級培訓，討論，確保落地工作，這與基于員工能力提升的員工培訓緊密結合，首先對公司高管進行為期2天的討論和深化，高管統一意識后逐級對中層和基層進行討論和深化，確保大家對企業愿景、使命，價值觀的落地。通過一系列的深化活動，如符合公司愿景使命價值觀的個人和集體月評選，樹立典型故事，通過典型故事和典型個人的演講宣貫，進而指明員工在企業內的職業發展方向，便能讓員工看到希望，使員工在美好愿景的吸引下與企業風雨同舟，使公司文化落地內化于心，外化于行。

2.優化多種溝通渠道，確保有效溝通

為確保的溝通的順暢性，進行每月總經理親自主持的員工代表座談會，員工滿意度調查、員工投訴制度、設立總經理信箱，改善提案制度等確保員工的意見可以多渠道溝通，減少員工抱怨，大家圍繞公司轉型獻計獻策，通過各種渠道，公司收集了優秀的改善建議268條。

3.多方位的員工關愛基金設立

公司與工會共同協商，成立了關愛基金，包括短期無息借款的應急援助，高層領導的慰問（生育慰問，疾病慰問，喪事慰問），員工子女的補充醫療保險，EAP心理援助。通過關愛基金的設立，員工日常的物質和精神得到保障，對公司的忠誠度，敬業度和歸屬感增加，核心員工的離職率大幅降低。

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[4]武欣.績效管理實務手冊[M].北京：機械工業出版社，2004.