EPC承包模式下國際工程項目風險管理研究

李冰

[摘要]自1997年我國實施走出去戰略以來，對外工程項目蓬勃發展的同時，進入國際市場后的中國企業“水土不服”現象逐漸加劇，加之目前國際環境的復雜多變，競爭環境惡化，使“高風險”成為了國際項目公認的顯著特點之一，風險管理直接關系到企業的盈虧，項目的成敗。風險管理作在國際工程管理中發揮著越來越重要的作用。本文結合國際工程項目的特點，重點分析了國際工程項目風險管理理論，在介紹風險管理的5大過程時，文章引用某企業國際工程項目的實例，從承包商的角度，深刻歸納總結在海外經營中所遇到的各種可控風險和不可控風險。來探討應該如何進行國際工程項目的風險管理。

[關鍵詞]國際工程 EPC 風險管理

截至2016年，2016年我國對外承包工程新簽合同額16207.9億元人民幣（折合2440.1億美元，同比增長16.2%）。其對外承包工程新簽合同額1260.3億美元，占同期我國對外承包工程新簽合同額的51.6%1。我們欣喜于這些成就的同時，也不得不正視復雜的國際環境、惡化的國際市場競爭及企業管理等一列問題已經令諸多國際工程項目危機頻頻，風險日益增加。如2010年中國鐵建承包，的沙特輕軌項目由于實際工程量的增加，造成項目虧損41.53億，虧損近全年公司利潤的一半，是近年來中國公司因風險管理失誤在海外工程承包領域發生的金額巨大、影響力強的事件2。

這越來越多的鮮活案例使得我們對于工程項目風險的分析、評價、控制及預防，成為慣例，風險管理涉及的每一個部分已經成為學術界及各企業研究的熱點，我國對外工程承包企業也已經非常重視項目的風險管理。然而令人遺憾的是大多數企業雖然主觀上非常重視項目風險管理技術在國際工程中的應用，但仍然缺乏建立國際工程項目風險管理機制與知識體系的能力，且行動力不足。我們常常都是對風險無法完全識別，估計不足，在項目建設過程中又沒有有效的風險防范措施，使項目一步步的走向失敗，最終付出慘重的代價。

1.中華人民共和國商務部對外合作司，2016年我國對外承包工程業務簡明統計，2017年1月6日。

2.王守清，國際工程項目風險管理案例研究，施工企業管理，2008（4）：40-4：40-42。

一、風險與風險管理

美國PMI項目管理知識體系指南對風險的定義為：“風險是一種不確定的事件或條件，一旦發生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、成本和質量。”風險可能有一種或多種起因，一旦發生可能有一項或多項影響。

根據美國PMI項目管理知識體系指南，作為項目管理的9大過程組之一，風險管理分為風險規劃、風險識別、風險分析、風險應對與風險監控五大方面。風險并不等于厄運，每一個項目都有風險，完全避開風險或消除風險是不可能的，只有對項目風險進行認真的分析研究，并采取有效的應對措施，才能夠減少和降低風險對項目的影響，避免損失，實現項目預定的目標。

EPC是指受業主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行承包。在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、費用和進度進行負責。

EPC承包合同為目前采用較多，流行較廣的承包模式，因此本文在此種承包模式下，來探討項目的風險管理。

二、風險管理過程

1.風險識別

風險識別是識別風險來源、確定風險發生的時間、描述風險特征并評價風險影響的過程，是風險管理的基礎。此后的風險分析及風險應對措施是否，取決于風險識別的準確度。

風險識別的主要依據為各類管理計劃、工程招投標資料、掙值報告、組織過程資產等及其他對識別風險有價值的項目信息。組織過程即借鑒過去類似工程的經驗和教訓是識別風險的重要手段，我們可以通過查閱工程檔案、采訪項目參與者來獲取寶貴的經驗和教訓。

2.風險分析

1）定性風險分析

定性風險分析主要是對研究對象進行質的方面進行分析。評估并綜合分析已別風險的發生率和影響，對風險進行優先排序，從而為后續分析或行動提供基礎的過程。

定性風險分析的方法主要有風險概率和影響評估、對已識別的每個風險進行概率和影響評估與概率影響矩陣。

風險對目標（如成本、時間、范圍或質量）的影響（相對量表）

通過比較風險值可以指出某一項目，在總體風險上與其他項目比，處于一個怎樣的位置，公司可以根據不同的風險等級，調配人力和其他資源，制定相應的政策。

2）定量風險分析

定量風險分析作為一種科學的、客觀的、理性的方法，是對已識別的風險對項目整體目標的影響進行定量分析的過程，定性風險分析的工具主要有數據收集和表現及概率分布。

（1）數據收集和表現技術

①訪談

項目成本估算的區間（單位：百萬美元）

②概率分布：下圖為廣為使用的貝塔及三角概率分布。

通過定量風險分析，可以得出量化的風險優先序清單，此清單中包含對項目造成最大威脅或提供最大機會的風險。它們對成本應急儲備影響最大的風險，以及最可能影響關鍵路徑的風險。而概率分析后，可預測可能的項目進度計劃和成本，得出可能的完工日期或項目工期和成本。

3.風險應對

（1）風險回避。風險回避是風險應對技術中最簡單的一種，一種消極或威脅的應對策略，風險回避是改變項目管理計劃，以完全消除威脅。項目經理可以把項目目標從風險的影響中分離出來，或改變受到威脅的目標，如延長進度、改變策略或縮小范圍。最極端的回避策略則是取消整個項目。

（2）風險減輕。風險減輕是把不利風險事件的概率和，影響降低到可接受的臨界值范圍內。提前采取行動來降低風險發生概率和可能給項目造成的影響，比風險發生后再設法補救，往往更加有效。

（3）風險轉移。風險轉移是指把某風險的部分或全部消極影響連同應對責任轉移給第三方。轉移風險是把風險管理責任簡單地退給另一方，而非消除風險。風險轉移可以采保險、履約保函、擔保書等多種方式。可以利用合同把某些具體風險轉移給另一方。

（4）風險接受。因為幾乎不可能消除項目的全部威脅，所以就需要采用風險接受策略。該策略表明，項目團隊已決定不為處理某風險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他合理應對策略。該策略可以是主動或被動。

三、A公司菲律賓某EPC項目風險管理

1.背景介紹

A公司是一家大型國際化專業工程公司，連續數年被美國ENR列入全球工程承包225強。A公司承擔國內各類工業工程的總承包、設備成套、工程咨詢及工程設計、項目管理及工程監理安裝調試和技術服務。

菲律賓項目為其兩個子公司B公司與c公司合作開發并執行。B公司為貿易公司首次中標執行國外工程，無海外項目經驗及具有相關經驗的人員。C公司以項目設計、調試、性能測試等服務項目為主營業務的企業。

2.項目風險識別

（1）政治風險。自項目啟動以來，因南海問題菲律賓對中國的對外關系反常。2013年10月2日菲律賓移民局突查項目現場，以各種名義帶走中國籍員工81人，造成項目工期延誤20天。2014年菲律賓安全形勢惡化，接連發生多起綁架案和槍殺案，共計18人受害。因此很多廠商代表及施工工人不愿意前往項目現場，影響了項目的執行，延誤了現場問題的解決，間接導致項目工期的延誤。

（2）自然風險。菲律賓降雨量大，雨季長。現場很多防水的臨時設施在狂風暴雨下顯得不堪一擊，工地泥濘不堪。下雨容易導致輸煤系統進水嚴重，煤含水量較大，造成鍋爐斷煤；電氣元器件進水燒毀，電動機及變送器等設備進水，設備損壞。

（3）技術風險。①多國規范標準

通常國際工程項目實施中的材料、設備、工藝往往涉及大量的國際標準或工程所在國的規范和規程。我國采用的是GB標準，根據菲律賓國家標準，所有轉動設備需采用60HZ標準，這與中國及其他國家采用50HZ為標準不同。而中國廠商按照固有的思維，違反合同，提供50HZ設備。不但造成了工期的延誤，也影響了總承包商的信譽，重新采購更是提高了項目成本。

此外，合同中規定消防系統必須滿足當地標準。就此一點，消防設備的設計和制造商，在選擇廠家、圖紙審核及產品選擇上都花費了相當長的時間，直接導致了消防系統成本增加70萬美元，延誤工期68天。

②變更

工程變更對項目進度、質量、目標都有影響。菲律賓項目自圖紙審核開始，就面臨著多項技術變更，項目執行過程中發生設計變更35項，延誤工期達303天。

（4）經濟風險

本項目收款貨幣為美元，項目執行的這幾年正值人民幣瘋漲，美元持續貶值之時。項目投標時匯率為1美元=6.4元人民幣，2012年3月收到第一筆預付款，當時的匯率為6.3128，在2014年2月收款時1美元=6.051。本項目沒有在銀行做外匯保值，因此截止2014年底，項目收款的匯率損失高達7000萬美元，如下圖所示：

項目匯率損失圖

（5）項目組織結構風險

本項目以A公司名義與菲律賓D公司簽約，A公司不執行項目，由其B及C兩個子公司人員所組成的項目部執行，兩家公司各自站在自己立場，維護自身的利益，從合作轉為博弈，對項目的執行產生了實質性影響。

在人員的選用上，不僅多數人員無海外項目經驗，更不能因材施教，濫竽充數的人員充斥了整個項目機構。項目關鍵人員頻繁變更。前后共更換了4名現場經理，現場項目管理人員無決策權、無財權，受項目總監與2名項目副經理多重管理，這一情況導致項目進展中出現的問題無法得到有效和及時的響應和處理，卻因為錯誤的決定，貽誤戰機，造成了無法彌補的損失。

（6）分包管理

對于任何項目而言，分包商的選擇都是十分重要的，正所謂一損俱損，一榮俱榮。違法分包，層層轉包已經成為當今中國企業的最大弊病之一。C公司將項目調試工作轉包給了K公司，K公司居然又轉包給了P公司，而P公司同時是業主的分包商，混亂不堪。這一行為惡劣的轉包行為，使項目調試過程中機組頻繁出現問題，導致項目調試延期，進而使整個項目工期延誤，直接引發了D公司對于RTR延誤的索賠。

在設備及材料等供貨商的選擇上，本項目大部分廠商選擇了同A公司在其他項目上有過合作關系的企業及被推薦和關照的企業，在安裝、調試和運行的過程中徹底暴露了問題，延誤了項目工期，造成了重復采購，成本增加。

2.A公司菲律賓2*150MW燃煤電站項目風險應對策略

（1）政治風險應對

世界銀行1988年成立的多邊投資擔保機構（MIGA），通過提供投資擔保來防范戰爭內亂、財產征用、貨幣轉移和東道國違約等風險，保險金額低、保險范圍廣、有效期時間長，尤其適用于基礎設施建設類的大型資本密集型項目。此外，中國人民財產保險公司和中國出口信用保險公司的“政治風險保險”也是多數央企選擇的主要風險擔保方，是國內主要承辦中資企業海外投資政治風險保險業務的金融機構。

（2）技術風險應對

①技術標準。本文案例涉及到的技術標準是很多國際工程項目都會面對的，在項目投標階段便應對該標準所將引起的技術風險和成本增加，進行風險識別。一旦確定項目的技術標準，在同設計院及分包商的合同嚴格詳細規定，進行風險轉移。同時在項目執行過程中持續監控，降低風險，減少損失。

②加強設計審查。保證設計質量是非常重要的，對于設計審查，應該專業內部審查、專業間互校、設計審查會、專業審計、第三方設計審核等。設計監理不可或缺，特別是對于國內設計單位總體能力和實力較弱的情況，設計監理尤為重要。

（3）經濟風險應對

①加快項目執行進度，縮短工期，減少通過膨脹的壓力。在經濟形勢大好時刻，一切都會很順利，我們應該在這樣的機遇下，加快項目的執行。一旦宏觀形勢不妙，物價上漲，通貨膨脹，這樣會導致我們的成本增加，收益減少。

②利用金融工具及與專業銀行合作。國際項目一般收款周期或還款期限較長，承包商可以采用人民幣遠期結售匯、掉期交易等外匯保值工具以及在采購中采用期貨、期權等采購方式來降低匯率波動及人民幣升值帶來的風險和壓力：或者尋找專業的銀行進行相應的金融交易，將匯率風險留給銀行。

（4）組織結構風險應對

本項目多數人員缺乏國際工程項目的經驗，更加的缺乏項目風險管理的專業人才。在新的激烈人才競爭下，市場的實質是人才的競爭，而人才的競爭是綜合素質的競爭，即復合型人才。企業興衰，人才為本。只有源源不斷的“人才流動”，而不是“人才流失”，才能增強人才和組織的活力，因此我們應該優化內部建設。

（5）分包管理風險應對。許多大型復雜的工程通常采取由一家公司總承包，由多家專業公司分包合作完成。在這種情形下，承擔總承包的公司必須對分包商進行認真的選擇，在選擇每一個分包商的時候嚴格審核其資質和工程經驗，對于重要的分包商，要進行參觀和訪問，判斷其提供的設備價格、交貨期及技術性能等是否存在風險。

綜觀全文可以看出，風險本身并不可怕，最重要是要有風險管理的意識，根據風險管理理論，對國際工程項目進行風險識別及風險分析，從而制定風險的應對政策，只有這樣才能真正起到預防的作用，在風險來臨的時候，降低風險帶來的損失。隨著我國“一帶一路”戰略的實施，勢必將掀起第二波走出去的熱潮，在項目規模、項目金額上有所突破，項目類型上呈現新的特點，國際工程項目的風險管理將面臨新的挑戰，希望本文能夠起到一定的啟發和引導作用，令更多的項目執行者真正意識到風險管理的重要性，學會如何進行項目的風險管理，做第二波走出去大浪中的弄潮兒。