柳傳志解疑釋惑：班子怎么搭？人怎樣換？

柳傳志解疑釋惑：班子怎么搭？人怎樣換？

「搭班子」和「換班子」

我先說搭班子，為什么要建立班子呢？

各位老板級的企業(yè)家，你們想要在公司里邊有很高的威信的話，特別突出了自己個人，沒有一個班子在維護(hù)，這實際是不行的。

不是不相信你們，比如將來你們生病了，或者你們出去旅游做別的事了，“家里”會亂的。

搭班子一個非常重要的地方，就是「群策群益」的好處，這很明顯，你再能干的人也需要用人一起去想，所以這點我覺得也很重要。

另外一點，如果你真的是一個想做大事的人，想要有大作為的人，你也應(yīng)該讓你自己的行為舉止受到約束，不然的話完全不受約束，開著開著就會把車開跑了，所以在這個班子里邊，如果你的這個班子里的人竟然能夠約束住你，他們就格外覺得他們自己實際是起作用。我自己實際是備受約束的，所以班子里的其他人，工作積極性也會比較高。

在「換人」的時候我認(rèn)為對企業(yè)的利益要放在第一位，我們每個人都要有進(jìn)步，我指的是物質(zhì)上的進(jìn)步，精神上的進(jìn)步；但是，首先要把企業(yè)做好，這個認(rèn)可后要把「德」放在第一位，那么換人的時候還要注意什么呢？

所謂換他的原因，就是你對他的工作不滿，不滿當(dāng)面就要說，我們叫「有話直說」，要好好說，你不說，到最后用別的方法，像咱們慣用的是說「因為你能力特別強(qiáng)，所以送你到山東去勞動改造一下，回來再提拔」，這話少來。

你把人換走，還是要給他一個含金量比較大的「降落傘」，讓他能夠安全落地，而且含金量要高一點，大家就過去了。只要做的順，其實掙錢還不是難事，你把這個東西弄壞了以后，這個影響不好，以后真的就比較麻煩。

為什么說人要「說到做到」？因為“打頭的”其實就是在建立威信，你做不到的事別說，真的要說出來，你就要做好這后手準(zhǔn)備。

班子這個事，我也還得回去反思，盡管提了很多年了。為什么我對建班子的要求特別的放在前面？這跟我自己的事，跟我自己的思想活動是有關(guān)系。

我跟大家說過1994年以后，我就是以「帶人、干活」并重，到了2000年以后基本就是以就是「帶人為主」，其實自己實際是想往后靠，這樣的話，這些人就必須得有更充分的主人的感覺，因此可能對班子的依賴就更重。

其實，未必其他的公司就一定要把班子放的這么突出的地位，這個大家還得根據(jù)具體情況考慮。

選拔的藝術(shù)「看后腦勺」

很多聯(lián)想的同事都是大學(xué)畢業(yè)以后第一份工作到聯(lián)想，一直沒走，還有一些是半途到聯(lián)想來的，就一直在聯(lián)想工作，走的都不是很多。我們當(dāng)時是怎么選拔人員的呢？

在選拔的時候，首先當(dāng)然還是「業(yè)績」，原來給他定的指標(biāo)或者他答應(yīng)的事情他能很好的完成，連續(xù)幾次就值得你注意了，大概有這么幾種情況：

一個是調(diào)動工作崗位，還有一個就是看后腦勺。

我還是非常注意「看后腦勺」的，看后腦勺的意思就是——當(dāng)一個員工正面朝著你，沒看見后腦勺那不算，因為前面看的都是很正面的東西，比如：看他對待別人、看他對待朋友、看他處事的一些東西。

而后腦勺這個東西有的時候要多接觸，比如：在一起出差、吃飯或者多談話，去了解人的方方面面的品質(zhì)。很多人他對你好，那真的不能說明什么問題。包括現(xiàn)在小孩結(jié)婚，我覺得他們在結(jié)婚前在一起生活一段是非常必要的。

因為，「后腦勺」未必就是你看得很清楚，因為現(xiàn)在的人都特聰明，會給你做出“假后腦勺”，把后腦勺整容一下也有可能，但是看人得全面，然后再決定他到底行或不行？我覺得大概就是這個意思。

「激勵」跟「文化」是并重

我自己覺得呢，激勵跟文化兩個是并重的，但是我還是把激勵放在前頭。

比如：你做的是投資類型的公司，整個的員工人數(shù)不多，工資相對比較高，還有一些做比較下層服務(wù)類的公司，員工的收入并不太高的時候，這個要求會不一樣，但大概都有這么幾個層面：

第一個，就是他的收入所得和它的付出是不是相對應(yīng)，掙的錢夠不夠，他自己覺得滿意不滿意，這個一般肯定是要考慮的；

再進(jìn)一步，就是在這個公司里邊工作是不是能夠心情愉快，和各位同事是不是能夠有一個好的氛圍，這個我相信也是很直接的；

再有一個，就是他的上升空間有多大，到底還能不能做更大的事，這根據(jù)每個人具體情況不同；

再到大的，就是這個公司給不給他榮譽(yù)感；

總結(jié)一下：收入所得—心情愉快—上升空間—榮譽(yù)感（逐步遞增）

在目前的狀況下，激勵肯定還是放在一個非常重要的位置，激勵得跟文化配合起來。

激勵本身是第一位，有了激勵以后咱們再講境界，再講覺悟。

企業(yè)文化大概是這樣，人的積極性在這個隊伍本身是一個基礎(chǔ)，戰(zhàn)略要不對，隊伍再強(qiáng)也沒用；但是有了一個好的隊伍以后，戰(zhàn)略是可以調(diào)整的。

在這公司里，我想大概分兩類：

一類是屬于帶有投資性為主，帶有金融類型的這種，這個老板本身眼光獨到，用不了幾個人就能夠起了很大的效應(yīng)，這就是金融小說里頭是俠客，大俠，用不了多少人；

還有一個就是大規(guī)模的制造服務(wù)器，千軍萬馬，那就是蒙古鐵騎，那就是軍隊，帶領(lǐng)千軍萬馬，你到哪兒安營扎寨，你這不一步都不能少；

這兩種公司的性質(zhì)不是特別一樣，因此，在戰(zhàn)略和hr的關(guān)系里邊，像那種軍隊類型的公司，實際上如果地基不穩(wěn)，軍隊不穩(wěn)的話，很難保持長期打勝仗，但是隊伍穩(wěn)定激勵夠大，大家就都熱愛這個公司。

就像海底撈，我是真的很佩服張勇（海底撈創(chuàng)始人、湖畔大學(xué)保薦人），他即使在某個地方做壞了，但是他調(diào)整以后就會好。

因為他想的是，能夠為企業(yè)／員工更多的謀利益，他的出發(fā)點還真不是錢，他是為什么呢？

他說帶出的這些人都是四川老家出來的，或者是哪個地區(qū)出來的，到了一個城市，到了北京，大家有了特別的一個圈子，他有了個免單權(quán)，他就有了一定的尊嚴(yán)。

你想想這事是不是挺有道理。

（原標(biāo)題為：《柳傳志 | 不滿，當(dāng)面就要說，我們叫「有話直說」》，來源：湖畔大學(xué)三板斧）