陳春花給企業家的提醒：市場的考題也許和以前一樣，但答案變了！

文 | 陳春花

陳春花給企業家的提醒：市場的考題也許和以前一樣，但答案變了！

文 | 陳春花

2017年10月15日，陳春花老師應邀參加“2017第七屆中國管理全球論壇暨金蝶用戶大會”，并做了《數字化生存與管理重構》的主題演講，以下是精彩內容：

首先，讓我們恭喜金蝶有一個新的全新開啟，剛才在看金蝶新品牌發布的時候，腦海里就會想像出一個金蝴蝶，飛向了更大的領域、更寬廣的空間和更美好的未來，祝賀金蝶！

真正的數字經濟和知識時代，是淘汰人！

作為管理研究學者，我們一方面覺得很幸運，因為中國有非常多優秀的企業今天走在了時代的前端、行業領先的位置上；另一方面我們擁有非常大的責任，其實是更大的一種危機感。剛才我自己在下邊傾聽嘉賓演講時，在筆記本上寫了一句話：如果不跟上企業實踐的步伐，我們學者有可能是第一批被淘汰的人。我想這就是今天數字化生存最大的挑戰。

在知識時代中，我最深的感受就是知識這一次真正的不同。以往所有的技術都是淘汰工具，而這一輪其實是淘汰人。這是一個分水嶺，也就是之前所有的技術革命都是淘汰工具、轉換流程、更新管理模式，創造更大的新需求和市場新的生存邏輯。但這一輪不是，這一輪技術、數字和知識帶來的巨大變化是把人淘汰掉，這是我們遇到的最大的一個挑戰，最大的一次危機，但也是我們擁有的最好的機遇。從這一意義上來講，數字化生存就顯得極為重要。

在確定今年“中國管理模式杰出獎”遴選主題時，少春主席和我與理事會的專家們，確定“數字化生存與管理重構”這樣一個主題，就是因為我們有很強的危機意識和對未來更大的期待。我們認為數字化本身帶來的是革命，這一革命給管理帶來了巨大的挑戰。

生意，就是生活的意義

前一段，我和廖建文教授一起討論在今天到底什么叫數字化？數字化真正的改變到底是什么？我們看到用來描述今天整個時代的詞語已經完全變了，我們不再去找那些熟悉的詞。即便今天我呈現給你的詞，相信大會完成后恐怕還是會換。今天所遇到的也許不再是之前所遇到的所有情景，因為它們充滿了動蕩，充滿了不確定性和復雜性，甚至是充滿了模糊性。這個全新的時代來臨時，我們看到有很多很多之前想不到的事情今天都發生了。

聽過我課程的人都知道，我最近用得最多的一個詞就是“時間軸變短”。就像剛才孫雁飛總所說的，我非常強調的一句話叫“一切皆變，一切皆存在”。為什么強調這句話？就是因為今天與以往最大的不同就是時間軸變短。我感受最深的就是有三個東西發生根本性改變：企業的壽命、產品的生命周期、爭奪用戶的時間窗口，其實是在快速縮短。

本屆“中國管理模式杰出獎”獲獎企業給我最深感受是，它們能以最短的時間去創造人類的奇跡。這一次杰出獎中，我們甚至可以頒獎給一個創業兩三年的企業，這在前九屆里面是不太可能想像的事情。有人問我今天打造一個品牌到底要多長時間，我只能回答一句話：一切皆有可能。

這就是你與我一定要調整的地方，很多領域普及率增長非常快，無論是電話，無論是獲取用戶，無論是對傳統企業的調整，我想這都是你完全無法想像的情形，這恰恰就是今天一定要理解的數字化生存帶來的挑戰：時間的概念變了。

很多人知道我有一句話叫：生意，就是生活的意義。只要把生活變得更美好，只要把生活變得更便捷，只要能幫助更多人的生活有進步、有改善的時候，這樣的生意就是最好的生意。從這個層面上來理解，時間的概念變了就等于我們的生活變了，當生活改變的時候就等于生意要變了。

數字化時代到來，必須正視的事實

這些改變意味著什么？這意味著技術驅動整個系統加速，將會使得數字化時代不僅僅是加速度的“量變”，更是底層商業和戰略邏輯的“質變”。

我們必須注意一個非常危險的現象，幾乎所有的企業甚至是將自己稱之為生態的企業，還在沿用工業時代的邏輯。還非常在意連續性、可預測性和線性思維。就像剛才金蝶介紹它的一個產品能以300%的速度增長，甚至是有一天你看到一個產品有可能是每一天以100%的速度增長，這在之前是很難想像。如果你的企業依然以工業時代的邏輯發展，那肯定就是非常危險的，所以我們必須接受一個真實的現實：就像大家之前看到的金蝶一樣，它其實是數據、協同、智能這些要素碰撞在一起重構的商業系統，它是一個非連續性的，不可預測的和非線性思維的商業存在。

你是站在非常危險的地方，還是站在一個真實的現實里面，這是所有管理者要面對的問題。

當知道管理要面臨這個問題，我更希望你是站在真實的現實這邊，而不是危險的地方，這是我們大會主題要共同探討的問題。我非常想借助于這樣的大會，借助更多學者的參與，希望大家真正能改變思維方式，以理解新時代的到來。就像今天我們看到的金蝶，是一個完全新的金蝶，更重要的是它已經展開了面向未來的一扇大門。我們因此可以去想像金蝶的美好明天，因為它是具備未來屬性的一家公司。

我要引用比爾·蓋茨一段話，其實真的想告訴你，我們之前看到的是微小的增長，可是我們很快就會看到那些以不可思議的速度去爆炸式的增長，會更加廣泛地出現，這樣的一種增長出現時，我們管理要做什么？我們怎樣在這樣的增長當中貢獻管理的價值？這是所有從事管理的人，從事管理教育、從事管理研究的人自己必須要回答的問題。

我們總是高估在一年或者兩年中能夠做到的，而低估五年或十年中能夠做到的。這是因為技術的力量也正呈指數級增長，而不是線性增長。所以它始于微小的增長，隨后又以不可思議的速度爆炸式地增長”

—比爾·蓋茨

數字化生存，一切將被重新定義

數字化生存真正的意義，就是一切將會被重新定義，包括你的生活，包括你所有的場景都會被重新定義。我與廖老師總結出數字化生存最大的改變是什么？就是整個商業邏輯變了，而商業邏輯改變當中最大的變化就是價值創造和獲取方式發生了本質的變化。

我們來比較工業時代和數字時代，你會發現它所有的東西都在調整，無論是環境、產品、市場、客戶、行業，還是思維方式。用今天最時髦的說法就是，所有的場景都在變。當所有的場景都在變時，所有的一切都會被重新定義。在這一切都要被重新定義的時代，我們要關注的就不僅僅是怎樣去改變的問題，恐怕是你要怎樣重構的問題，這已經不再是改變可以解決的，你必須用重構才可以解決。

數字化時代與工業化時代的對比

數字化生存，優秀企業都在走的方向：重構

如果我們關注重構這一概念時，你會發現那些優秀的企業其實都朝這一方向走。比如說今天來看GE，你就會看到它是在推動一個重要的改變，這個變革叫做“五大相互關聯的變革”，杰夫·伊梅爾特把GE變成是數字化的生存，通過五大相互關聯的變革去完成一件事情，就是讓GE變成是一家數字化的公司，不再是傳統的制造公司，不再是一家服務型的公司，不再是一家技術驅動的公司，反而要完整地變成是一家數字化公司。

亞馬遜也是一樣的道理，它今天回到了完成它數字化生存的安排。這一安排是完完整整地讓他所有的客戶，包括最終消費者進入到最美好的生活中，買東西不用排隊也不用考慮結帳，甚至不用考慮收銀員的問題。

再來看幾乎所有的行業都被調整。比如7-Eleven便利店，有人對傳統的零售業充滿悲觀，我反而認為今天是傳統零售業重新煥發青春的時間點，如果你跟得上數字化生存的機會，你就有能力組合最大的數據，因為你有最廣泛的消費者市場，有更大的供應商群體，你的前店后廠是一個最大的場景，而這一場景完全在你手上。

前兩天刷屏最熱的就是阿里，一個不講研發的企業偏偏做了一個非常特殊的事情，我不去評價這件事情，非常多的學者都在評價。我只想告訴你一件事，無論之前是如何對待技術，今天都得尊重技術，今天都得改成技術的邏輯，今天都得找到一個數字化生存的方向。在討論這些問題時，我問自己數字化生存的方式是什么？我曾說過它是淘汰人的，如果沒有能力回答這一問題，其實我們（管理學者）就被淘汰掉。

數字化生存意味著：管理重構

按照這一邏輯，回到我自己的領域，我認為數字化生存意味著：管理重構，我們必須找到自己的答案。當有人去討論Google時，Google告訴你說：今天回答的問題不是通向答案的鏈接，而是答案本身。當組合了圖像識別，搜索就已經是智能和思考。你刷臉的時候，它知道你要問什么問題，這個答案就給你，而且答案和你的智慧是互動的，所以我的確同意今天是一個刷臉的時代。

在美國，所有的零售公司都會被投資人和媒體問一個問題，在亞馬遜的挑戰下你會有什么對策？

我們看GE、看阿里、看騰訊、看京東、看金蝶、看華為，我不知道我們會以什么樣的概念描述，我相信都會有同一個概念：它們將會是數字型的公司。如果以這一邏輯來討論，是否我們就應該看到今天最大的變化是對領導者和組織的挑戰，這一變化要求領導者、組織都必須完全做出變的。我認為這是一個非常痛苦的挑戰，所有的管理者都會遇到的經歷，就是你要挑戰你的思維，要放棄你所有的經驗。

在這樣的概念當中，你就會發現你的思維模式完全是以一個重構的方式來做。而重構最大的挑戰是什么？是放掉你自己。那是最難的東西，我在研究組織文化當中講過一句話，在組織文化當中最難是什么？不是接受新觀念，而是放掉老觀念，放不掉老的觀念就無法接受新的。

我在今年自己的新書《激活組織》當中談了七項改變工作，最后一個改變是領導者角色的改變。改變領導人中最難的是，領導者自己是否真的愿意放手，改變自己。比如：合伙人制是今天最重要的事情，幾乎大部分的傳統企業都談了合伙人制。我跟一些老板聊天，他告訴我做的是合伙人制，我說你不是，因為我只問了一個問題我就下了判斷，如果這個公司到最后合伙人的決定沒有統一，最后誰說了算？他說“當然我說了算”，我說“那就不是合伙人制”。這就是今天對領導人最大的挑戰，你愿不愿意成為其中的成員，而不是其中的領導者。

數字化生存，要構建“知識”驅動的組織

昨天媒體問我說基于數字化的傳統階級的轉型，與以往轉型最大的區別是什么？我的回答說，我們以前的轉型是先從戰略轉型、業務轉型、技術轉型、產品轉型去做，這一輪的轉型必須先從組織轉型去做。如果你的組織轉型不能做的話，那么戰略轉型、業務轉型、技術轉型、產品轉型根本做不到。所以真正的改變的的確確是領導跟組織的改變。我們之前所遇到的事情，是一個你可以理解的事情，但是在今天來講不是談你理不理解，而是你必須接受的事實，注意這一詞的改變。這個改變需要一種新驅動來提升組織，以前是流程驅動、或者資源驅動，但是今天的組織則是數字化驅動。

知識驅動的組織中，最重要的是要求合作伙伴之間，不是一個利益交換，不是一個價值交換，而是知識鏈與數字流協同的交換，這也是完全改變。最后，可持續性的價值創造必須是持續的優化和創造。我自己做組織管理研究二十多年當中，這是唯一一次覺得管理知識的儲備是不夠的，幾乎所有的角度都是要從新興的管理實踐當中去重新理解。因此，我來轉述一個人在很多年前說過的一句話，這是對日本產生巨大也影響的管理學者戴明，質量管理體系的奠基人。他認為，組織必須是一個具備深厚知識系統的組織，而這一深厚知識系統的組織是有四個組件，這四個組件相互影響，離開任何一個都不可以，這四個組件分別是：

一是對系統的欣賞，不再是對管理的欣賞，不再是對職能的欣賞；

二是對理解、變動相關知識的要求，不再是對企業經驗和企業知識的要求；

三是以知識理論奠定整個系統基礎的要求，而不是以簡單的管理理論來奠定系統的要求；

四是對人類心理知識的認知，就是要回到人的本源和本質上。

我希望大家必須理解和記住今天的組織需要一個東西，這個東西叫“深厚的知識系統”，就“金蝶+”那些很多的企業所誕生出來的奇跡，恰恰就是我們今天特別要關注的市場。

核心關鍵是：做兩事，過三關

最核心關鍵是我們要做兩件事：第一個不斷有目的地“放棄”。前一陣子，我在微信號發的一篇文章（陳春花：假如你還沒進入這個行業，現在還會選擇進入這個行業嗎？）說：如果你之前進了這一行業，在二十年后你問自己還會不會進這個行業？我為什么問這個問題，就是因為如果你今天后悔進入這個行業，那說明你放棄的東西不夠多。如果二十年后還不后悔，相信你放棄的足夠多，因為你看到的是更多的機會。

我遇到紡織業的朋友他說：“陳老師，互聯網讓我很焦慮，我有什么方法去到互聯網行業？”我回答說：“你最會做的就是紡織行業，為什么要跑到互聯網行業。”他說：“因為我原來的行業不行了。”我說：“不是，是你那個地方需要新生，你愿不愿意與它重新新生。”所以，第一件事情是不斷有目的地放棄，希望今天在線和在場的企業界朋友們，你問自己放棄了什么東西，你一定要有目的地放棄，不是等人家讓你放，是自己首先主動放。

第二件關鍵的事情是持續理解外部環境，一定要與外部做互動。每一個組織、每一個管理者都要“過三關”：忘記、進入和學習。通過這三關最根本的挑戰是什么，就是能夠完全與這一變化融合在一起。我特別喜歡一個英國小說家，他寫的小說非常好看，別人問他為什么你的小說這么好看？他回答唯有融會貫通，我想今天的企業管理、組織管理也是這樣：唯有融會貫通。做到這一點，重要的不是解決問題，而是要“界定問題”；重要的是對這一“特定問題”進行系統分析，形成你的方法論，最后還要正視“組織無知”這件事。

數字化生存對經理人的角色也產生大沖擊，德魯克在對于未來社會的進行判斷時，他說經理人的角色是會變的，之前的經理人定義為下屬的工作負責，為業績負責；未來的經理人定義為知識的應用和表現負責。如果我們不做改變，不做重構的話，我想我們連當經理人的機會都沒有。當我們不能理解這種變化時，我們是沒有辦法真正地去接受到這樣一個時代賦予我們根本的機會。

答案變了！

我轉述兩個人的話來結束我的演講。一個是德魯克，他說：無論是在西方還是東方，知識一直被視為“道”。但是幾乎一夜之間它變成了“器”，變成了人力資源，變成了融合在所有競爭當中的一件事。另一個是愛因斯坦，我一直以來拿這個故事來提醒我自己。1951年愛因斯坦在普林斯頓大學給學生考試，考完以后他的助理跟他走，助理很緊張說：博士，你為什么給這個班的學生出的考題跟去年一樣，為什么給同一班出同樣的考題，愛因斯坦很經典的回答說：答案變了。

我想這就是今天，我們還是要面對市場，還是要面對客戶，還是要面對自己，還是要面對所有的一切，但是必須清楚知道：答案變了！

感謝金蝶提供這樣一個平臺，讓我們去討論面向未來的問題，也感謝我們有機會迎來一個新的春暖花開的時代。

謝謝大家！

（來源：春暖花開（CCH_chunnuanhuakai），原標題： 陳春花：數字化生存與管理重構）