構建高職院校一流治理能力的對策思考

[摘 要] 對高職院校的治理能力建設，已經上升到了國家意志層面。高職院校的治理與管理是完全不同的兩個概念。分析治理與管理的區別，并指出當前高職院校治理過程中存在的不足，提出了高職院校構建一流治理能力的目標與內容，并指出從“章程引領、業績導向、資源保障、過程管理”四條途徑來打造高職院校一流的治理能力。

[關 鍵 詞] 高職院校；治理能力；對策

[中圖分類號] G717 [文獻標志碼] A [文章編號] 2096-0603（2017）01-0030-02

一、引言

《國家中長期教育改革和發展規劃綱要（2010-2020年）》《現代職業教育體系建設規劃（2014-2020年）》《職業院校管理水平提升行動計劃（2015-2018年）》均提出：“完善職業院校治理結構、內外部約束和激勵機制，確保職業院校用好辦學自主權。堅持和完善中等職業學校校長負責制、公辦高等職業學校黨委領導下的校長負責制。”“職業院校要依法制定體現職業教育特色的學校章程，完善治理結構，規范辦學行為，提升治理能力。”高職院校的治理能力建設，已經上升到了國家意志層面。

高職院校的治理與管理是兩個完全不同的概念，所謂治理：是利益相關各方，為了共同的目標，遵循一定的原則、規范、規則、決策程序以及理念、文化，實施的聯合行動過程。治理過程也是一種關系安排的過程。治理不是簡單的一個活動，而是系列性、系統性的諸多活動實施的過程。

治理與管理的區別：（1）治理主體的多元。傳統的組織管理模式一般是以行政班子作為單一的主體對組織進行控制，而治理的主體不單純是行政，凡是組織利益相關者，包括員工、顧客、社會等都可成為治理的主體。（2）治理向度的多維。傳統的組織管理往往是垂直的、縱向的，強調的是自上而下，強制約束，執掌和行使決策權的范圍封閉。而治理還包括了橫向的甚至是自下而上的，是開放的。比如師生的自我管理、職代會的民主管理、社會的輿論監督等等。（3）職能服務的導向。“管理”與“治理”從本質上講，最大的區別就是前者強調控制，而后者強調服務，強調變控制為疏導，變約束為服務。

二、當前高職院校治理過程中存在的不足

（一）職責邊界不清晰

沒有規范好各部門的工作職責，一些部門間的工作職責邊界不清晰。要么一件事情有幾個部門管，要么一件事情沒有一個部門管。一些部門把本該由本部門完成的工作職責，推給其他部門。對一些部門多名領導負責管理，很多領導對同一個部門提出的要求、意見又是相反的，下屬工作無所適從。

（二）常規性的制度執行不到位

對一些日常工作的管理，失之過寬、偏軟。比如勞動紀律問題，一些院校沒有建立起上下班掛工牌或指紋打卡制度，勞動紀律松懈。個別教師在課堂上對自身的要求及對學生的要求、標準偏低，流于形式，只管自己上課，不管學生的紀律。

（三）個體素質有待提高

在一些高職院校，領導層的創業意識有待加強，執行層的辦事能力有待提高，一般管理人員的工作素質有待優化，教師水平還需提升。個體素質的欠缺，造成工作上的“缺位、錯位與越位”，從而出現“領導當秘書用，秘書當領導使”的不良局面。

三、構建高職院校一流治理能力的目標與內容

（一）總體目標：邊界清晰、流程順暢、目標明確、考核嚴謹

邊界清晰：部門的職能涵蓋了學校的所有事情或職責，各部門職能明確，沒有扯皮的現象，每項事情均有部門進行管理，每個部門的工作量大致差不多，每個中層管理者的職責大致差不多，相同職能歸于同一個部門。

流程順暢：在辦一件事的時候，大家知道該怎么去辦，找哪幾個部門哪幾個崗位的人簽字，流程不能少，但是要通過信息化快捷處理，符合管理學閉環的要求，程序必要且簡潔。

目標明確：每個部門都有自己要完成的目標，且這些目標是符合學校的整體規則及年度目標的，也是螺旋式不斷改善提高的。

考核嚴謹：考核排除了主觀因素，以客觀的數據來說話。考核建立在各員工自身工作的到位及高質量完成本職工作的基礎上。

（二）構建高職院校一流的治理能力，其內容應包括兩個方面

1.核心內部治理結構的良性運行

構建學校核心內部治理結構，做到決策層、執行層與監督層的良性運行。

一是決策層，主要是領導層對學校的各類重大問題的長遠思考和決策。比如學校十三五主要目標指標的確定，專業的新設、調整與優化，各類考核與激勵政策的出臺與實施。這是核心機構。決策層為了不使自己的決策失誤或不到位，應健全三個參謀機構：一是校外的各類指導委員會，二是校內的學術委員會（或教授委員會），三是校內的職代會。前兩者主要起智囊參謀作用，后者主要起集思廣益、征求民主意見的作用。

二是執行層。包括學校所有部門及個人。建立三層目標考核責任制，將學校的十三五規劃分解到每一年、每一月，以目標指標的完成情況作為衡量部門及個人工作業績的主要標準。這里面，除了要發揮好二級分院的管理主體作用外，更要注重職能處室的統籌、協調、指導以及管理的職能。

三是監督層。監督既包括紀委對各類黨規黨紀及工作流程是否到位的監督，更主要是指有考核權的職能處室對各部門工作指標及職責完成情況的監督。從大的范圍講，是學校考核委員會對各類目標完成情況的考核；中間層次講，是各個職能處室對所布置的各條縱線任務完成情況的檢查，如學工處對學工系統的指導，招就處對各二級分院招就指標的完成；微觀層面，是指處室內部對所布置的每一項工作任務完成檢查的檢查，如組人處在組織職稱評審時，各部門是不是按時上交了材料？這些工作都有監督職能在里面。

2.核心制度的構建

按照“橫向到邊縱向到底”的要求，高職院校應進一步對學院制度體系進行整體策劃，要形成包括基本管理制度、專項管理制度、行政類管理制度、黨群類管理制度和流程類制度幾大類在內的完整的制度體系；同時要完善《規章制度管理辦法》，從職責分工、起草制定、會簽流程、頒布實施及日常管理等五個方面對規章制度的制定和執行加強規范。其目的是確保學校做事“有章可循，有制可依”。

四、打造高職院校一流治理能力的途徑

從四個方面來進行一流治理能力的打造，即“章程引領、業績導向、資源保障、過程管理”。

（一）章程引領：宣貫學校章程，在重大事情上樹立嚴格依規辦事的自覺和習慣

高職院校均制定了自己的章程，它就學校的辦學宗旨、內部管理體制及財務活動等重大基本問題，作出了全面規范，是學校的自律性基本文件，是學校的“基本法”。高職院校要加強對學校章程的學習和貫徹，使法治的概念深入人心，減少人治的色彩。

（二）業績導向：推行和實施年度目標考核

以年度行政工作目標為平臺，構建教育教學、行政管理、經濟事務三大板塊業務的目標、流程、標準及評價標準，引導學校向一流治理邁進，為提高學校質量體系的保障能力服務。要完善修訂學校的績效考核辦法，在考核中加大目標考核的占分比重，盡量用數據說話，用事實說話，減少人情分因素。

（三）資源保障：重點培訓四類關鍵人員

領導層主要從“思路超前、多謀善斷、勇于開創、敢于擔責”上進行培養。領導層要對學校的發展前景有一個明確的定位，對學校內外部發展環境有清晰的認識，對各自分管的工作擁有創新且卓有成效的工作思路。在集思廣益的基礎上敢于拍板，要著力實現在集體領導的基礎上分工負責制。

執行層中的中層管理者，主要從“把握目標、精通業務、熟悉流程、實干苦干”上進行培養。中層管理者應是自身業務方面的專家，同時具備較為寬廣的視野，對自己與其他部門間的業務邊界及辦事流程要非常熟悉，要盡全力來保障部門年度目標的實現。

一般管理人員從“敬業愛崗、熟悉業務、善于創新、樂于奉獻”上進行培養。要求他們每天能按時上下班，對自己的具體工作，能形成日常性的慣例，知道每年的什么時點該干什么事。并在以前工作的基礎上，對這項工作進行優化改進。

對專任教師，主要從“師德師風、教學能力、科研能力、專業建設能力”幾個方面進行培養。

（四）過程管理：抓日常行為規范

1.抓日常工作規范的管理：高職院校有很多的內部規章制度，比如考勤制度、請假制度、OA查看制度、禁設小金庫的制度、教師上課的日常規范制度。對于這些制度的執行，要加強檢查和考核。

2.抓常規性工作的完成度管理：一所學校的工作有其沿襲性，每年每月的工作大致相同或不變。對于這些工作，各個部門應及早謀劃，在過去經驗教訓的基礎上，未雨綢繆，使工作做得更為完美。

3.抓相關制度的執行情況：比如學校的財務制度、培訓制度、審計制度等等。要加強對這些制度的執行情況的定期檢查。