淺論大型交通建設(shè)集團人力資源管理工作存在的問題與改進對策

對大型交通建設(shè)集團公司人力資源管控問題的分析，提出了建立人力資源系統(tǒng)共享平臺、構(gòu)建全員培訓體系、建立核心人才庫管理體系等優(yōu)化集團公司人力資源管控工作保障措施。

1 大型交通建設(shè)集團人力資源管理存在的普遍問題

1.1人力資源管控集權(quán)度過高，下屬子公司缺乏足夠自主性

隨著企業(yè)發(fā)展，大型交通建設(shè)集團的規(guī)模不斷擴大，各個子公司管理日趨成熟。以一大型交通建設(shè)集團企業(yè)，長期以來形成的上下級權(quán)屬關(guān)系仍滲透其中，目前采用的多是行政管理型管控模式，基于集權(quán)管理的治理型管控模式也多是集團現(xiàn)下的管理模式。過于集權(quán)使得子公司缺乏足夠的自主性與創(chuàng)新性，子公司很難依據(jù)自身的經(jīng)營現(xiàn)狀選擇適合的管控模式，導致部分決策的制定和執(zhí)行與子公司現(xiàn)狀并不相符，集團公司需要對現(xiàn)有的管控模式做出適當?shù)恼{(diào)整，以適應目前的人力資源管理需要。

1.2集團公司缺少統(tǒng)一的人力資源共享信息平臺

由于交通建設(shè)集團下屬的子公司、直屬機構(gòu)眾多，導致集團公司人力資源部管理較為復雜，集團公司人力資源部門整體負荷過重，各種管理措施，如崗位管理、績效考核管理、人力資源需求與預測等工作，需要進行大量的數(shù)據(jù)收集與統(tǒng)計分析，但集團內(nèi)部雖然在不同時期開發(fā)和購買了不同的人為資源系統(tǒng)和信息平臺，各個系統(tǒng)和平臺內(nèi)的數(shù)據(jù)很難進行共享與整合，這就使得各個系統(tǒng)形成了一個個信息孤島，無法實現(xiàn)各個子公司之間的信息共享，不利于集團公司對下屬各個子公司的信息調(diào)取和掌握，一定程度上影響了人力資源部口的工作效率。

1.3集團公司尚未建立統(tǒng)一的核心人才規(guī)劃與培養(yǎng)機制

核心人才是企業(yè)未來發(fā)展的核也動力和儲備力量，核心人才的整體發(fā)展水平，核心人才的愿景與企業(yè)的愿景匹配程度直接決定了未來企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展進度。

2大型交通建設(shè)集團人力資源管理的改進對策

2.1建立人力資源系統(tǒng)共享平臺

（1）建立“一站式”，人力資源服務部

基于人為資源信息系統(tǒng)共享平臺的設(shè)立，集團公司人力資源部能夠快速的調(diào)取職工各類保險、擋案信息、學習簡歷、工作簡歷W及職稱取得等信息情況，集團公司應統(tǒng)一設(shè)立“一站式”人力資源服務部口，將集團公司內(nèi)部的人事管理權(quán)限統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)集中式管理，由此實現(xiàn)集團內(nèi)部各類資源的優(yōu)化配置，提升人力資源管理部口的工作效率。

（2）建立統(tǒng)一的人力資源內(nèi)部市場

集團公司應在企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)一的人力資源內(nèi)部市場，尤其對于集團內(nèi)部通用崗位（如財務管理人員、人力資源從業(yè)人員、法律顧問人員等）的調(diào)配和補充，建設(shè)、管理人員的工作性質(zhì)大多具有同質(zhì)性和相似性，即便在不同子公司之間調(diào)配也能夠很快的適應新崗位工作。

2.2構(gòu)建全員培訓體系

（1）強化人力資源部門從業(yè)人員培訓

交通建設(shè)集團公司人力資源管控模式的調(diào)整，人力資源工作流程的梳理和優(yōu)化，權(quán)責的重新劃分，需要大量的熟悉、精通集團人力資源管理的專業(yè)人才來執(zhí)行此項管理工作。強化人力資源從業(yè)人員的素質(zhì)，就要構(gòu)建集團公司、子公司人力資源從業(yè)人員的任職資格管理體系，推動人為資源管理水平整體穩(wěn)步提升。

（2）加強員工技能培訓與拓展培訓

集團公司根據(jù)員工的崗位特性制定崗位操作實訓大綱和考試標準，針對不同技能等級和年齡層次，合理制定培訓計劃，確保所有生產(chǎn)崗位人員的理論知識、操作技能雙考核雙達標。同時根據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，分類分層做好人員的業(yè)務技能培訓，逐步實現(xiàn)由知識培訓向理念升華、由經(jīng)驗傳承向?qū)嵺`創(chuàng)新、由職業(yè)技能向綜合提升的根本性轉(zhuǎn)變。定期組織優(yōu)秀創(chuàng)新成果、科技發(fā)明、小改小革、實名操作法等評選活動，鼓勵職工崗位成才，一專多能。

2.3建立核心人才庫管理體系

（1）人才庫的設(shè)立與管理

集團公司人才庫的人才隊伍主要來自兩個方面：一是外部的各類招聘網(wǎng)站的人員信息；二是集團公司現(xiàn)有的人力資源各項數(shù)據(jù)。集團公司設(shè)立人才庫，要對人才的成績、能為和行為進行綜合考量和分析，確定是否入庫管理。人才庫的設(shè)立為集團公司提供了后備人才支持，是企業(yè)永謀生機的源泉。

（2）核心人才的開發(fā)與提升

核心人才的培訓包括文化培訓、業(yè)務培訓和能力培訓等部分。文化培訓，側(cè)重提高核心人才對企業(yè)文化的認同度，培養(yǎng)核心人才的責任心、上進心和事業(yè)心，提升核心人才對集團公司的忠誠度；業(yè)務培訓，側(cè)重培養(yǎng)核心人才的專業(yè)能為、管理能力、執(zhí)行能力，確保核心人才能夠"沖得上、頂?shù)米　⒏傻煤?；能為培養(yǎng)側(cè)重提升核心人才對于下屬的指導能力提升核心人才的團隊管理能力和決策能力。

（作者單位：江西省交通工程集團公司）