關(guān)于房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點的探討與分析

【摘要】房地產(chǎn)開發(fā)項目的工程管理是一項比較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對房地產(chǎn)項目工程的優(yōu)化管理，應(yīng)當(dāng)在房地產(chǎn)項目規(guī)劃前做好充分的調(diào)研，應(yīng)當(dāng)不斷完善房地產(chǎn)開發(fā)項目工程管理的機(jī)制和制度，著眼于房地產(chǎn)開發(fā)項目中存在的工程管理問題，對房地產(chǎn)開發(fā)的整個過程進(jìn)行全面控制，促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的健康發(fā)展。本文對房地產(chǎn)開發(fā)項目管理難點進(jìn)行了探討。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)開發(fā)；項目管理；難點；對策

房地產(chǎn)開發(fā)項目是一個相對復(fù)雜的系統(tǒng)，房地產(chǎn)項目的開發(fā)管理更是一門綜合性很強(qiáng)的學(xué)科，項目的管理者只有將系統(tǒng)工程的相關(guān)理論、觀點和方法進(jìn)行綜合運用，才能實現(xiàn)對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置。只有將項目管理過程中存在的難點問題完善解決，才能促進(jìn)房地產(chǎn)開發(fā)項目穩(wěn)健有序地進(jìn)行。

1、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的難點

1.1忽視市場調(diào)研，盲目進(jìn)行開發(fā)

一些開發(fā)商為了節(jié)約成本，往往不做或者只做簡單的項目前期市場調(diào)研。然后在項目決策階段要不就是猶豫不決要不就是盲目自信匆忙決策。殊不知缺乏市場調(diào)研會對決策產(chǎn)生很大的影響，可能會導(dǎo)致對消費者人群定位不準(zhǔn)確，錯過最佳的開發(fā)機(jī)會。雖然當(dāng)前大體上樓市依然火爆，但也出現(xiàn)了三四線城市房價走低，樓房賣不出去的現(xiàn)象。若地產(chǎn)商對房產(chǎn)項目定位錯誤，沒有找到最佳的消費人群，就可能有樓房空置，資金鏈斷裂的危險。

1.2設(shè)計階段忽略成本控制，導(dǎo)致建設(shè)期投入過大

設(shè)計階段成本控制的問題是比較常見的，因為一個設(shè)計師很難既能設(shè)計出優(yōu)美的建筑外形，合理的戶型，又懂得房屋的安全結(jié)構(gòu)設(shè)計，還懂得建筑的造價與預(yù)算。現(xiàn)階段，這些過程往往分配給不同專業(yè)的人員共同完成。三方的專業(yè)人員又往往不在同一個單位，這就造成了溝通困難，設(shè)計方案需要反復(fù)修改，不僅很難做出外觀，安全，造價三方面都讓人滿意的項目，而且會拖延進(jìn)度浪費時間。所以，在項目建設(shè)過程中，我們常常發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：不是建筑質(zhì)量強(qiáng)度不合格；就是項目投資遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期導(dǎo)致項目資金跟不上而停工；再者就是發(fā)現(xiàn)施工過程中難以達(dá)到設(shè)計的要求，設(shè)計需要變更。

1.3項目分包轉(zhuǎn)包嚴(yán)重，收尾階段質(zhì)量問題突出，各方矛盾重重

分包不符合國家法律規(guī)范，多次轉(zhuǎn)包的項目從來沒有不出問題的。轉(zhuǎn)包是違法的，必須禁止。這里主要談?wù)劮职赡軙﹂_發(fā)商項目管理造成的困難。像房產(chǎn)開發(fā)這樣的大型工程，現(xiàn)在多是由眾多的分包建設(shè)單位分別于開發(fā)商簽訂合同的。例如比較常見的有樁基工程，模板工程，鋼筋工程，腳手架工程，混凝土泵送等等主要的分包單位。然而，由于不同的分包商所進(jìn)行的工程或多或少會有聯(lián)系，這往往牽涉到了各方利益，如果協(xié)調(diào)管理不及時，容易出現(xiàn)矛盾。筆者參與的項目中就出現(xiàn)了施工過程中各分包的單位互相掐架，扯皮的現(xiàn)象，工程建設(shè)不得不停工。開發(fā)商不得已充當(dāng)和事老，在利益糾紛面前盡量協(xié)調(diào)，往往是以自掏腰包的方式來平息各方爭執(zhí)。在項目即將驗收時期這種利益之爭更加嚴(yán)重，因為開發(fā)商與住戶已簽訂交房合同，面臨違約追責(zé)的風(fēng)險。而施工方此時往往糾結(jié)合同中細(xì)節(jié)不到位的地方，可以說是趁火打劫。開發(fā)商面臨著延期交房，給住戶違約金，或者滿足施工方要求，新增項目接口工程的投入的二重選擇。

2、房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的措施

2.1完善監(jiān)理制度

監(jiān)理在房地產(chǎn)開發(fā)項目施工方面有著重要的地位，所以監(jiān)理企業(yè)的發(fā)展將對所開發(fā)項目有著很大的益處。拓寬監(jiān)理技術(shù)領(lǐng)域，對工程進(jìn)行全方位過程監(jiān)理，加強(qiáng)對監(jiān)理單位資質(zhì)的管理并且適當(dāng)?shù)闹贫ūO(jiān)理取費標(biāo)注，杜絕惡性競爭，使監(jiān)理制度更完善。建設(shè)單位、承建單位、監(jiān)理單位三方是平等的合同約定關(guān)系，有著委托和被委托的關(guān)系。合同一旦簽訂，則各司其職，不得對其他兩方有所制約和干涉。監(jiān)理單位有權(quán)進(jìn)行公正獨立的工作開展。在工作中，房地產(chǎn)開發(fā)單位應(yīng)在協(xié)調(diào)監(jiān)督和檢查監(jiān)理工作方面進(jìn)行側(cè)重，以避免權(quán)責(zé)不明，建設(shè)單位干涉監(jiān)理工作的情況發(fā)生。

2.2提高開發(fā)項目報告的可行性

在建筑工程施工建設(shè)中，工程企業(yè)應(yīng)積極的參加編制新開發(fā)項目的可行性報告，并通過從報告中發(fā)現(xiàn)問題與解決問題，使其可提高建筑工程的整體質(zhì)量。而在編制新開發(fā)項目的可行性報告時，相關(guān)工作人員應(yīng)結(jié)合工程經(jīng)濟(jì)預(yù)算、容積率、機(jī)械設(shè)備、綠化面積、裝修標(biāo)準(zhǔn)等細(xì)節(jié)，找出工程技術(shù)管理中優(yōu)化資源配置的最佳途徑。與此同時，工作人員還應(yīng)擬定具體實施方案，使其促使優(yōu)化的工程資源配置能夠公開、明確，進(jìn)而提高房地產(chǎn)工程企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。另外，房地產(chǎn)企業(yè)在考察項目可行性的過程中，對于開發(fā)工地附近的環(huán)境與民生問題需進(jìn)行考察，并以最大程度的能力保障自然環(huán)境與群眾利益，堅決反對不健康、不道德、中飽私囊的行為出現(xiàn)，影響房地產(chǎn)工程企業(yè)未來的發(fā)展。而通過編制健康、綠色、并順應(yīng)民生的工程項目，以便與優(yōu)化自身企業(yè)的人力資源與土地資源。

2.3重視施工階段及后期階段的項目管理

（1）重視現(xiàn)場安全管理。健全現(xiàn)場項目部的安全管理架構(gòu)，嚴(yán)禁將工程承包

給不具備相應(yīng)資質(zhì)的單位，將重點放在事前控制上，避免發(fā)生安全事故。

（2）做好施工階段的資金使用計劃，嚴(yán)格按照計劃進(jìn)行工程款的支付。

（3）嚴(yán)格控制甲供材。甲供材的范圍、交接方式要事先周密確定，列入工程招投標(biāo)合同，并嚴(yán)格按合同履約。盡量減少甲供材的種類，對十通用地方建材，可由承包方自行采購。

（4）要盡量減少甲分包項目，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中由總承包單位完成的工程內(nèi)容盡可能讓總承包單位組織施工。

（5）開發(fā)商一定要真正重視項目竣工驗收階段的項目管理工作。在項目竣工驗收階段可建立一個由開發(fā)商主管領(lǐng)導(dǎo)組織、整合工程管理、銷售、開發(fā)、采購、物業(yè)管理等各部門組成項目收尾臨時一機(jī)構(gòu)，與現(xiàn)場項目部管理人員分工協(xié)作，共同完成工程竣工驗收階段的項目管理及項目交付、移交工作。

結(jié)語：

房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)系到人們的日常生活，因此一直都是人們所關(guān)注的話題。開發(fā)商在開發(fā)項目時都需要通過提升對開發(fā)項目的管理水平而有效規(guī)避風(fēng)險，從而降低投資成本，提升自身競爭力。然而，現(xiàn)階段在房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理過程中仍存在很多重點和難點，只有在整體規(guī)劃時將這些重難點考慮到位，才能有效降低工程造價，避免或減少風(fēng)險帶來的損失。

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