淺談南京地鐵施工管理中組織管理的幾條建議

【摘要】近幾年來一線大城市地鐵建造發展很快，南京地鐵1號線是2005年9月開通的，2號線是2010年初開通的。平均一條線路從前期開始到最后竣工通車的時間是5年。平均下來，三層站的車站造價是2.5億元，二層站車站造價是1.8億元，區間大約是1億元一公里。一條線的投資額巨大，考慮到經濟原因。南京地鐵5號線采用PPP模式。由綠地控股集團股份有限公司出資，上海隧道工程有限公司承建。對于施工方來說，采用PPP模式的工程利潤肯定是要低于政府直接投資模式。對于項目部來說，加強施工管理，減少在建成本已是降低工程造價的最關鍵步驟。

【關鍵詞】南京地鐵5號線；施工管理；組織管理

南京地鐵5號線一共分8個標段，一般一個標段負責四個站四個區間。每一個標段管理人員是25-28個標配。上海隧道在人事管理上有自己的固定模式。什么崗配幾個人是固定模式。但這只是一個大框架。對于項目經理來說是怎么在這個固定的大框架中組建成自己認為最合適的團隊，管理學中認為組織管理是所有管理中最難的也是最有創造性的。我在當項目經理過程中，對于組織管理提出自己幾條建議：

1、從最基層做起，實行崗位輪轉

這項是針對剛從學校畢業校招的大學生的，主要是著重專業技術的培養。剛畢業的大學生只具備基礎純理論的知識，對新工作的熱情很高。項目上的安全部、測量部、質量部、技術部、現場施工部、經營部等，這幾個部門要進行輪崗，每一個崗位均可呆3個月，一年后就能對地鐵施工的基礎現場技術作了個初步的了解。然后再根據個人的實際工作能力和各部門的需要情況及個人意愿，正式調入各部門進行長期工作。

現場施工工地本身條件艱苦，大學生剛進公司，一定要從最艱苦的崗位做起，在現場工地第一線，該跟著安全部門貼安全牌就貼安全牌，該跟著測量部門抗測量儀器就抗測量儀器，該去搬試塊就去搬試塊，而不能坐在辦公室里寫什么計劃和方案，他們沒有實際工作經驗無法寫出什么計劃和方案，有的也是上網東抄西湊。坐辦公室時間長了，養成他們認為工作就是坐辦公室寫東西，萬一真哪個部門基層需要人再去調他們的時候，他們就會感覺委曲，他們的才干沒有得到發揮，這些基層工作他們不愿意干等思維情緒。這時候需要的部門負責人就無法再去很好的調用他們了。施工工作都是堅苦的。一開始就讓他們豎立起艱苦的思想意識是相當重要的。

2、注意人才綜合能力的培養

這一塊是針對已經工作幾年的大學生來說的。學校學的是純理論。明確定崗后，不光是在專業技術上知識的培訓，而且要在處理問題的方式方法的綜合能力的培訓。專業知識的培養很簡單，單位有培訓課就能解決，或在考八大員二建一建在復習書本過程中，不停的和現場工作實際結合，自然就成長很快。

綜合處理問題的能力培養也是很重要好的。在施工現場具體到就是你能不能學會把這個發生的問題處理好。施工方要跟監理方、檢驗方，投資方、分包商、材料商、政府各部門打交道。第一是主動的發現問題，可以在部門內溝通和交流，在開常規例會或晨會時在項目部上提出發現的問題，大家一起討論和交流，然后得出問題的處理方案；第二就是當事人拿著大家經商議后的最合理的方案，再跟監理方和檢驗方溝通。在溝通的過程中一定要主動，要多提反問，不要怕事，要當場積極主動的寫出解決問題的記錄，并給需要溝通的各方當場確認后或打電話確認后，回去后再按規定的流程走。不要發生A方是這樣讓你辦，B方要是那樣讓你辦，然后你就變成多次奔跑在各部門中，實際啥事也沒辦成的情況，所以主動的溝通和交流是相當的重要；第三是要多參考兄弟部門的做法，要搞好跟兄弟部門的關系，他們的成功做法就是實踐經驗檢驗出來的結果，根據兄弟部門的具體情況結合自己部門的具體情況來做事。第四就是要把發生的處理問題的方法寫下來作為以后工作的指導方案，同樣的問題不要再發生。同時公司里一般都有公司內部文件和操作手冊，這些文件類都具有實際操作應用價值。多讀和熟讀公司內部文件，掌握辦事準確性。

3、組建最合適的管理班子

讓工作經驗超過5年以上的技術骨干負責他精通的崗位，再帶幾個部門人員把整個部門的工作做好。尤其是對于工作10年以上技術骨干，很多工作經驗不是上幾堂培訓課就能把手下教好，而是要在現場手把手的教。比喻施工部，得精通16G101基本圖集，精通施工技術規范和材料學，對施工圖紙和現場施工有效的結合起來。有經驗的施工員，在混凝土泵送出來，光肉眼就能看出混凝土的塌落度，是哪一級的混凝土及混凝土的配料合不合格，當場得出的結果跟試塊做出來是一樣的，這就是技術水平達到過硬級別的標志。

A類項目（通常指年平均工程量在3億元以上的項目部）人員最低標配如下：項目經理1名，項目書記1名，項目副經理1名，項目總工程師1名，經濟主管1名，技術主管1名，安全主管1名，質量主管1名、材料設備主管1名，技術員1名，預算員1名，統計員1名，安全員2名，質量員1名，測量員1名，材料設備員1名，施工員3名，資料員1名。A類項目最低標配21人，最高標配26人。項目經理部在確保項目管理正常運行的情況下，盡可能的精簡人員，加強人員的流動性，用好人力資源，并根據實際情況進行崗位的調整。

在前面基礎上，當分包單位進場后，就可以根據實際情況，與分包單位管理人員一起負責現場的管理。專業分包單位都有他固定的管理隊伍和班子的。使用分包管理隊伍中人員是節約人力成本的一種方法，也有利于對他們分包隊伍的管理的。

在組織安排上，要注意根據人本身的性格安排在合適的崗位上，有的人天生性格內向，社交能力差，調純技術崗。有的人天生性格外向，善于跟人打交道，調與其余單位需要長時間溝通和交流崗。

4、采取具體工作責任制

施工單位各部門除了日常工作外，還有許多臨時的工作或綜合內容，這些工作細節很多，要遵守的規范和要求也很多，要確保每一條都落實到個人身上。這里以安全工作舉例，安全生產、文明施工規定分為安全管理、安全防護、臨時用電及施工機械、文明施工等。具體條例有一共142條，完全由3個安全員完成是不太可能。這就需要由安全部門將142條落實到各部門身上，如編制安全資金使用計劃落實到經營部，安全標志布置平面圖落實到技術部，布置現場工地防護措施落實到現場施工部等，明確到各人身上，就能提高工作效率。

結語：

施工單位組織管理是施工單位綜合管理最重要的一關，以上幾條僅我從事項目經理幾年來的幾點總結。

參考文獻：

[1]《職業項目經理管理辦法》（2014年3月）上海隧道工程有限公司.