芻議人力資源市場調配機制建設

【摘 要】 本文通過分析人力資源市場調配機制的理論基礎，介紹了勝任力洋蔥模型和勝任力冰山模型，從人力資源市場調配機制建設的目的出發，建立有效的內部市場平臺調配機制。同時提出了提升人力資源市場調配活力方式的建議：組織調配，崗位競聘，掛職鍛煉，針對員工個人能力進行職業定位，職業發展。這可以使企業形成一個充滿活力的系統，有利于提高企業的人力資源配置水平，使企業保持良好的發展態勢。

【關鍵詞】 人力資源；市場調配機制；崗位匹配

我國人力資源業務起源于20世紀90年代末，當時主要是借鑒西方國家的人力資源服務理念、工具和技術。隨著電力公司“三集五大”體系建設的深入，人力資源管理變得越來越重要，因此有必要優化用工策略，從源頭嚴把員工入口，在根本上加強對員工的培訓以及選拔培養，在保持用工總量持續負增長的同時，使整體用工結構不斷得到優化。但是，目前仍存在用工總量偏大、結構性超缺員等問題。本文重點對新形勢下的人力資源市場調配機制建設進行研究，對公司基于當前的發展以及企業戰略對人員素質的要求和員工勝任力進行評價，可更有效地進行人力資源配置，提高生產效率。

一、人力資源市場調配機制的理論基礎

人力資源市場調配機制的理論基礎是勝任力。勝任力的主要內容包括知識、技能、自我形象、人格特質、需要、態度、價值觀、社會角色等。勝任力洋蔥模型見圖1。

由圖1可知，該模型包括外圈——知識；中圈——自我形象、社會角色、態度、價值觀；內圈——個性動機。其中，外圈是易于培養和評價的，中圈和內圈是難以培養和評價的。可以由內而外地說明勝任力的各個要素能被觀察、衡量的特點。勝任力的這些特性是一個有機的整體，缺一不可，但其顯現程度對不同的對象是不同的，可以分為外顯勝任力和內顯勝任力。勝任力的冰山模型如圖2所示。

在圖2中，線上部分，也稱冰上部分，就是外顯勝任力，其中包括知識、技能等內容。這些特性是表層的，可以針對個人進行后天培養，但這些特性不能將優秀者和普通者區分開來。線下部分，也稱冰下部分，就是內顯勝任力，其中包括態度、價值觀、社會角色、自我形象、個性、動機等內容。這些特性是隱形的并且難以培養的，用來區分表現優異者和普通者，因此也將內顯勝任力稱為鑒別性勝任力。

二、人力資源市場調配機制建設的目的

通過深入分析員工崗位匹配情況，對電力公司人力資源現狀進行有效配置和合理使用。在進行員工崗位匹配時，有必要運用現代化的分析方法，例如結果分析法、歸納分析法和對比分析法，在合理制定人力資源培訓方案的基礎上，對員工進行合理的培訓、組織與調配，再通過制定的管理機制，來激發員工的主觀能動性，并針對每個員工的特點進行培訓，從而充分發揮員工的主觀能動性，使人盡其才。通過崗位組織調配、崗位競爭、掛職鍛煉等有效手段，促進內部人力資源的合理流動，提高勞動效率和經濟效益。基于勝任力分析的人崗匹配流程如圖3所示。

由圖3可知，人崗匹配流程由培訓中心、人資部和職能部門三部分組成。培訓中心主要負責員工能力開發或人力資源市場調配。人資部通過對員工進行各方面的能力評估，同時為了能夠全面了解員工的能力供給情況，建立勝任力模型，從而確定每個員工的能力結構和所在的等級。每個員工的能力結構和所在的等級確定后，根據每個崗位所需要的能力，再利用勝任力模型匹配，通過進行比較、判斷，從而確認員工所在的崗位與員工的個人能力是否匹配。如果結果是匹配，在進行績效考核，根據企業戰略調整和組織層次變化，對員工能力進行再評估或進行工作分析和崗位再設計。如果不匹配，則要進行員工的開發，通過組織調配、崗位競聘、掛職鍛煉、職業定位、職業發展等方法，建立有效的內部市場平臺調配機制，從而提高員工的能力來匹配崗位要求。

三、利用人力資源市場調配機制進行測試

人崗匹配的本質，是人與崗位動態的優化組合過程。在進行人崗匹配的測試時，可以借鑒管理評價中心的評價方法進行測試。該測試方法主要是請專家對員工能力進行評價，在專家的觀察下，對于員工進行測試，專家根據員工完成實際工作的表現情況來評價其勝任力。再結合人力資源調配機制的特性。在測評時，根據測評要素的測評結果，對比勝任力測評參照標準的內容進行分析。最后，對員工人崗匹配程度做出最終評價，對員工可采用優秀、匹配、基本匹配、不匹配幾個標準進行評價。對于不符合崗位要求的員工，可以對其做出合理的評價，針對每個員工提出其優勢和不足之處，指出可以改進的方向或建議參加適合該員工的培訓。如果員工的勝任力適合其它崗位，可建議調整崗位，以最大限度地發揮其優勢。

四、提升人力資源市場活力的方式及建議

提升人力資源市場活力的方式主要有組織調配、崗位競聘、掛職鍛煉、針對員工個人能力進行職業定位、職業發展等。

1、組織調配

組織調配主要是指根據公司的發展需要以及員工個人的意愿，再根據公司的人事程序，對員工的崗位進行調整。在進行員工組織調配時，需要在對員工的個人能力和整體狀況進行全面了解的基礎上進行。組織調配進行的員工崗位調整帶有很強的主觀色彩，但人力資源部門是從公司發展角度考慮，因此組織調配目前仍然是人事部門進行人員崗位調配的主要手段之一。

2、崗位競聘

崗位競聘是一種雙向選擇的模式，體現了對員工的充分尊重，滿足了員工的個人意愿。

（1）崗位競聘體現了公平，給員工一個公開、公正的機會，也是人事部門發現人才，合理利用人才的一種手段。（2）崗位競聘是公司調動員工積極性，并讓員工主動參與企業經營管理的一種有效手段。參與崗位競爭的員工，在主觀上有更強的主觀能動性，應聘后員工也能更好地投入新的崗位，更快地適應新的崗位工作。（3）崗位競聘后的上崗員工，更容易融入團隊工作中。同時，崗位競聘產生的領導，是得到大家認可的，在工作中更容易形成權威，增強團隊的凝聚力。

3、掛職鍛煉

掛職鍛煉是企業培養優秀人才的重要手段之一。被企業選擇去掛職鍛煉的員工，意味著企業對該員工個人能力的肯定和重視培養，派其在一定周期內到職能部門和基層單位任職或重點崗位進行實踐鍛煉。

4、針對員工個人能力進行職業定位

職業定位指員工進入組織后，制定職業規劃、實現職業目標的過程。（1）員工根據自己的優勢和個人能力制定適合自己的發展方向，充分發揮主觀能動性，從知識、技能等方面進行自我評估。（2）人事部門有義務對員工進行合理的能力和潛力評估。通過合理評價人員的能力和潛力來合理定位員工的崗位，并為員工提供公司內職業發展的相關信息，給予員工及時的職業咨詢，同時提供合理的建議和指導。（3）采用合理的獎勵和懲罰手段來對員工在工作中的表現進行評價，使員工對工作更有責任心和主動性，促進員工職業定位的完善和人崗匹配目標的實現。

5、職業發展

做好員工職業發展，對實現個人終身的崗位匹配是非常重要的。員工職業發展管理包括以下幾個方面：（1）員工在職業發展過程中，應該根據個人的特點、興趣等特性做好職業發展規劃，同時安排在職業生涯的不同階段所要達到的人生目標，制定適合自己的職業發展規劃。（2）人事部門要將企業的發展目標和員工個人發展目標相結合，制定出每個員工適合的職業發展方向，為員工的發展提供適合的機會和有利的條件。

五、結語

崗位和員工的動態匹配是人力資源管理的一個核心問題。本文通過對新形勢下的人力資源市場調配機制的研究，基于公司當前的發展方向以及企業戰略對員工勝任力進行綜合評價，從而判斷出人員與崗位的契合度，通過內部人力資源市場調配機制，對員工崗位進行合理調配。這可以使企業形成一個充滿活力的系統，有利于提高企業的人力資源配置水平，使企業保持良好的發展態勢。

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【作者簡介】

程肖肖（1983-）女，工程師，從事企業員工教育培訓、職業鑒定等相關工作.