陳黎明：IBM轉(zhuǎn)型的大中華區(qū)操刀手

丁海驁

與其他外資IT公司的高層管理者不同，在社交媒體上常活躍著IBM大中華區(qū)董事長陳黎明的身影。他最近在社交媒體上，為一則英國大學校長Jacqueline de Rojas CBE在BP Ventures 數(shù)字能源峰會上的照片點了贊。照片的發(fā)布者，是BP（英國石油公司）的全球技術(shù)負責人David Eyton，而當天Jacqueline de Rojas CBE發(fā)表的演講是：數(shù)字技術(shù)在能源轉(zhuǎn)換中的潛力。

就在2015年2月2日被任命為IBM大中華區(qū)董事長之前，陳黎明曾經(jīng)擔任BP中國區(qū)域總裁6年多的時間，并且是英國愛丁堡大學的榮譽教授。現(xiàn)在，他的主要工作就是引領IBM大中華區(qū)團隊應用數(shù)字技術(shù)為所有行業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供可能。

在世界范圍內(nèi)，藍色巨人IBM不僅僅意味著是一個具有號召力的IT技術(shù)領先者，更是整個IT行業(yè)的一個標志性存在：人們常常可以通過觀察IBM來判斷整個IT行業(yè)的健康程度，以及整個商業(yè)社會前行的方向。與其他很多行業(yè)一樣，IT行業(yè)每天都會遇到不同的挑戰(zhàn)，無論是技術(shù)層面，還是商業(yè)環(huán)境的改變，一時疏忽，就可能瞬間被拋出市場的中心。更何況是，像IBM這樣一艘航行了百年的巨輪，在如今新貴頻現(xiàn)的IT市場中，傳統(tǒng)的優(yōu)勢很容易頃刻間變成商業(yè)的劣勢。

IBM最近的一次挑戰(zhàn)源自整個IT環(huán)境的改變：云計算的興起幾乎以一種無法抗拒的力量瞬間改變了行業(yè)的競爭規(guī)則。作為云計算技術(shù)的最早參與者，技術(shù)從來都不是影響IBM獲得競爭力的絕對因素。更大的挑戰(zhàn)在于：找到在新興技術(shù)背后最符合自身發(fā)展的商業(yè)邏輯，并從公司整體戰(zhàn)略、業(yè)務模式和商業(yè)方向上進行調(diào)整，使兩者互相吻合——很顯然，前者來自于對自身技術(shù)和商業(yè)邏輯的敏銳判斷，后者則需要強而有力的執(zhí)行力。

轉(zhuǎn)型——從2012年上任不久宣布轉(zhuǎn)型，到2018年1月在2017財年業(yè)績發(fā)布會宣布：“現(xiàn)在，IBM可以停止再說轉(zhuǎn)型，該是加速的時候了。”IBM現(xiàn)任董事長、總裁兼首席執(zhí)行官羅睿蘭（Ginni Rometty）用了5年的時間，為IBM這艘高速航行的巨輪提供了一個更換引擎的策略。而陳黎明到任的時間，恰好是IBM此次轉(zhuǎn)型從戰(zhàn)略到落實的關鍵節(jié)點——他親手執(zhí)行了大中華地區(qū)的更換引擎操作。

“IBM在過去五年一直都在經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型在我看來，比歷史上任何一次轉(zhuǎn)型都要困難。困難的點在于：IBM在如日中天的時候告訴自己說，我要革自己的命，我要轉(zhuǎn)型。這比背水一戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型要難得多。”日前接受采訪的陳黎明強調(diào)，現(xiàn)在的IBM已經(jīng)以云計算、認知計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務主體，替代了曾經(jīng)硬件、軟件和服務的傳統(tǒng)劃分。“IBM的轉(zhuǎn)型目標已經(jīng)非常明確，就是‘以云計算為平臺，以認知計算為解決方案，專注于企業(yè)級業(yè)務的客戶。”陳黎明說。

作為IBM大中華區(qū)第一位非IT背景的本土大中華區(qū)董事長，陳黎明最經(jīng)常被大眾談到的，就是就任這一職位后制定的“3+3”戰(zhàn)略——三大戰(zhàn)略支柱+三個戰(zhàn)略支點，基本框架是：三大戰(zhàn)略支柱分別為再造核心業(yè)務、推進新的成長計劃和探索推動尖端科技落地；三大戰(zhàn)略支點分別是信任、文化和簡化流程。目前，這一戰(zhàn)略已經(jīng)升級到2.0版本。

IBM大中華區(qū)內(nèi)部多名員工告訴記者，過去三年，陳黎明的 “3+3”戰(zhàn)略的確給IBM大中華區(qū)帶來了不一樣的改變，最明顯的變化之一，就是眾多核心業(yè)務流程得到簡化，使IBM大中華區(qū)業(yè)務能更快更敏捷地跟上市場的變化。

陳黎明稱，隨著IBM轉(zhuǎn)型進展，三年來IBM的業(yè)務重點已經(jīng)發(fā)生了重要變化，2.0延續(xù)了1.0版本的戰(zhàn)略架構(gòu)，但內(nèi)涵和外沿均已不同。

2.0版本的“3+3”戰(zhàn)略中，“硬件系統(tǒng)與全球融資、認知解決方案、IBM云、全球企業(yè)咨詢服務、全球信息技術(shù)服務”已成為“再造核心業(yè)務”的主要內(nèi)容；“推進新的成長計劃”中，已明確為“云計算、人工智能和Watson健康”；“探索推動尖端科技落地”內(nèi)容中，則是依托IBM在人工智能、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、量子計算應用和生態(tài)建設等眾多最前沿的科學技術(shù)，不遺余力地在大中華區(qū)尋找合作伙伴，共同進行本土市場的商用部署和行業(yè)應用研究，進一步推動這些前沿科技的商業(yè)化進程。

“三大戰(zhàn)略支點”也分別升級為業(yè)務整合、人才培養(yǎng)和簡化流程。

如果說三大戰(zhàn)略支柱是整個技術(shù)和產(chǎn)品路線上改變的一種描述，那么三大戰(zhàn)略支點就是保證這種改變能夠真實落地的管理和商業(yè)路線圖。而對于IBM這種體量的公司來講，從技術(shù)、產(chǎn)品，甚至商業(yè)路線上做出戰(zhàn)略調(diào)整，嚴格意義上都不會存在“玉石俱焚”的風險隱患，最大的隱患在于，這種戰(zhàn)略調(diào)整在多大程度上，能夠成為整個公司從上到下、從總部到各個地區(qū)的共識，并且能夠領會其中的精髓，變通地得到真正的落實和執(zhí)行。處在轉(zhuǎn)型的關鍵節(jié)點上，IBM需要的不是一位懂技術(shù)的業(yè)務領導者，而是一位對內(nèi)懂管理、對外懂市場的真正領航者、管理者和執(zhí)行者。從這個角度講，三大戰(zhàn)略支柱就是陳黎明為整個IBM大中華區(qū)制定的全員工作方向；而三大戰(zhàn)略支點，則是陳黎明為自己設定的能夠保障IBM轉(zhuǎn)型順利完成的工作重點。

首先在技術(shù)、產(chǎn)品和業(yè)務方向邏輯上，陳黎明制定了一個清晰的階梯進階邏輯：“過去的尖端科技，一旦變成了一個落地的項目，那么我們就把它加入到大力推進的范疇當中；而一旦形成了主流的營業(yè)收入，那么我們就把它添加到核心業(yè)務當中。”這事實上是為三大戰(zhàn)略支柱提供了一個動態(tài)的環(huán)境，使得從技術(shù)到應用，具有了一個明確的推演方向和可衡量的市場化指標，從而從管理層面保證了業(yè)務具有足夠的可持續(xù)發(fā)展能力。

“任何一個企業(yè)要做轉(zhuǎn)型，僅僅說做商業(yè)的轉(zhuǎn)型、業(yè)務的轉(zhuǎn)型是不可能實現(xiàn)的，這些轉(zhuǎn)型除了商業(yè)跟技術(shù)路線選擇之外，還要包括組織架構(gòu)的調(diào)整、系統(tǒng)重新的規(guī)劃，文化重新的打造以及人才的重塑，都要隨著新的發(fā)展方向進行調(diào)整和轉(zhuǎn)型，這幾項可以說都是缺一不可的。”相比于在業(yè)務層面看得到的改變，事實上對于來自中國本土，又在中國有多年能源行業(yè)工作背景的陳黎明來說，對外重建信任自然水到渠成。因此陳黎明最為關注的，是改變IBM原有的管理方式和優(yōu)化以往冗長的業(yè)務線路。

“我經(jīng)常做一個比喻，不要因為襯衫破了一個漏洞打一個補丁，再打一個補丁，再打一個補丁，結(jié)果把一件襯衫打成了一件棉襖，夏天穿棉襖很顯然不是一件愉悅的事……因此我們要簡化我們的流程。”在三年的時間內(nèi)，陳黎明一共幫助IBM大中華地區(qū)在內(nèi)部簡化了200余條流程，陳黎明強調(diào)，簡化流程的核心，是去除沒有發(fā)揮作用的管理環(huán)節(jié)，提高員工的實際效率和工作的積極性。另一方面，陳黎明也在著重改變IBM一些原有的“規(guī)則”，以為員工提供一個更加公平合理的工作環(huán)境。

“我經(jīng)常講，要么我們繼續(xù)忍受痛苦，要么我們就動手把它除掉，就這么簡單。”陳黎明說。

所有的改變都從現(xiàn)實的業(yè)務當中得到了體現(xiàn)：在傳統(tǒng)的業(yè)務當中，IBM服務部門提供的端到端量身定制解決方案的多個項目順利收官，在眾多領域建立了一系列的典型用戶。同時，在2017年底，在中國市場推出了IBM私有云（IBM Cloud Private）服務，已經(jīng)收到至少50家企業(yè)簽署的協(xié)議。

寫在最后

說起陳黎明，常常讓人想起前IBM全球董事長兼首席執(zhí)行官郭士納，兩人的確有相似的地方，最大的相似之處是他們都不是IT背景出身，兩人甚至都有食品行業(yè)的背景。在成為IBM全球董事長兼首席執(zhí)行官之前，成功“讓大象跳舞”的郭士納是美國一家食品公司的CEO；而陳黎明在成為IBM大中華區(qū)董事長之前，在BP中國區(qū)總裁任上超過6年，在BP之前，他還擁有很長的化工行業(yè)的從業(yè)史，曾擔任南非沙索公司中國區(qū)域執(zhí)行副總裁，二人均有成功而豐富的“跨界史”。——這也許正是IBM請陳黎明擔任大中華區(qū)董事長的重要原因之一。