基于拉動模式的生產管理方式

徐曉娜 吳玉躍 楊澤宇 孫賓

【摘 要】A公司訂單主要有批量大規模定制和多品種、小批量訂單兩種模式，其中大規模定制產品約占80%，多品種、小批量訂單約占20%。兩種訂單均呈現客戶要貨緊急的特點，為滿足客戶要求，搶抓市場機遇，要求生產配套快速響應。為提升運營能力，要加快存貨周轉率，解決好“市場”和“生產”兩個現場的問題。

【Abstract】The orders of company A mainly have two mode of mass customization order， multi-variety and small volume order， among them， mass customization products accounts for about 80%， and the multi- variety and small volume orders accounts for about 20%. Both of the orders show the characteristic of urgent customer demand for products. In order to meet the requirements of customers and seize the market opportunities， the rapid response of production is required. In order to improve the operation ability， we should speed up inventory turnover ratio and solve the problems of "market" and "production".

【關鍵詞】拉動模式；生產；創新

【Keywords】driving mode； production； innovation

【中圖分類號】F273.1 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2018）10-0038-02

1 創新亮點

①圍繞價值鏈流動增值，從供應鏈開始尋找改進空間，實現浪費最小，價值最大化，協同供應商進行改善，實現供應鏈協同。

②以需求拉動為核心，實施計劃管理與物料控制。

③用精益庫存管理方式控制原材料庫存。

2 主要做法

目前大多數企業對信息的利用多表現為訂貨驅動的供應形式，對于供應商來說，得到的僅僅是顧客如生產商的訂貨信息反之亦然，而不知道其他有關信息。這種缺乏信息共享，也更無從實現合作的供需方式，難以主動、準確地了解市場，也難以有效地計劃和組織經營生產。

A公司從內部突破，外部尋找機遇。A公司有221家供應商，具備戰略合作意向的供應商33家。通過快速反應，供應鏈可以保持甚至擴大市場份額，在快速有效地滿足客戶需求的基礎上獲利。目前A公司附近已有配套供應商22家，外協加工商7家，通過資源引進，外地供應商在A公司附近設廠2家。信息共享是達到協同的工具和手段，通過建立信息協同的信息廣度和信息深度，形成信息共享的協同模型。主要做法如下：

2.1 圍繞價值鏈流動增值，推進精益管理

A公司精益管理從信息流、物流、資金流的流轉為切入點，以“訂單管理進行整體規劃、全面推廣、價值鏈延伸、體系構建、持續變革”為推進路線，將公司“堅持改善與創新，穩定前進求發展”的工作思路落到實處。圍繞由供應商、外協加工商、制造商、客戶構成的價值鏈主體，以質量、安全、效率、能力、改善五大類精益績效為導向，充分利用價值流分析、看板、標準作業、IE改善等先進管理工具，系統化、模塊化推進，實現客戶需求拉動的同步化生產，促使價值鏈“增值”并快速流動，開創性構建具有A公司特色的生產模式，以價值鏈協同為導向的精益生產管理體系。

2.2 改變采購戰略，構建新的采購系統

為響應A公司提出的“穩定的質量，快速的交付”，A公司及時調整采購戰略，體現在以下五個方面：注重早期參與、注重供應商的關系發展、致力于專業人員的隊伍建設、致力于采購信息平臺（SAP系統、電工裝備制造交易平臺、MES系統）的構建、采購的角色由被動執行到主動參與。

2.2.1 早期參與機制

一方面采購早期參與主要包括五個內容：新技術、新材料、新貨源、價格的趨勢以及供應市場的競爭形態。憑借這些內容，提供給研發人員更多更好的選擇。

另一方面業務需求確認：采購在日常業務需求確認中的早期參與，就是指合同管理部門接到需求或者提出需求之后，要同時傳遞給采購與生產部門。

2.2.2 早期參與的具體形式

一方面供應商早期參與到新產品設計中來（如計量方案，殼體設計等），供應商對于供應市場的發展變化更加敏感，為后續長期合作和實現持續配套提供便利；另一方面需求確認的時候，采購部門與供應商同步參與到日常需求的確認之中，以實現更加無縫的合作，有利于縮短采購周期，還可以降低供應商的庫存。

外協加工商早期參與的形式是直接參與到A公司計劃雙周排產會議中，直接獲取他們需要的相關信息，轉化為外協加工商的內部生產信息。

2.2.3 供應商的關系發展

供應商的選擇、認可、評估與激勵都規范化，制度化。依照“評估是手段，目的是改善”的原則，進行供應商績效改善的方法有四種：①建立供應商的績效指標；②鼓勵供應商早期參與；③加強對供應商的溝通與反饋，尤其是供應商參加例會；④實施供應商改善項目。

2.2.4 專業人員的隊伍建設

先進的采購系統致力于將采購組織培養成專業與專家隊伍，這既涉及采購組織的整體設計，也包括了采購組織的內部分工，以及采購人員的能力建設。

2.2.5 致力于采購信息平臺的構建

先進的采購系統還將根據企業的發展階段建設相匹配的信息系統，以利于電子采購的實現。A公司目前使用的SAP系統、MES系統實現了訂單實時傳遞，加快了信息流動。

2.2.6 采購的角色由被動執行到主動參與

結合A公司“四統一”活動的開展，引導大家都從事后參與轉變到事前參與，采購中的質量控制，降本等要求，都需要采購主動參與到產品前期階段，為了鼓勵決策前移和業務需求確認爭取到更多的前置期，A公司形成了一系列的績效考核評價方法，從外部環境促使大家由被動轉變為主動參與。

2.3 以需求拉動為核心，實施計劃管理與物料控制

2.3.1 以市場為源頭的拉式生產系統

A公司堅持以市場為源動力的工作原則，加快“市場”和“生產”兩個現場建設，逐步建立以運營為主體，市場為源動力，技術為驅動力的一體化組織運行體系。A公司采取由合同管理部門傳遞市場四周發貨需求，市場需求由內部生產計劃轉為四周排產。生產計劃只下給最后一道工序總裝，由總裝向前工序領取裝配需要的零部件并要求“需要什么取什么”，“何時需要何時取”，“需要多少取多少”，一直上溯到原材料的供應部門，從而真正實現了按需生產。

A公司定期實施價值流改善，對產品從計劃、制造到滿足客戶的整個過程的物流及信息流進行分析，識別存在于整個價值流中的浪費，尋找改善機會，結合公司戰略目標，確定公司生產運營價值流圖改善方案及行動計劃，以裝配為定拍工序，以“看板”（后工序向前工序傳遞生產信息）為拉動工具，對供應商、外協加工商、總裝車間等全流程的拉動生產。

2.3.2 以需求拉動為導向，實施面向內部客戶的精益物流配送

推進實施面向內部客戶的準時化物流配送，一是從裝配工作中心的角度優化數據管理，細化包括物料相關信息和配送路徑信息并導入MES系統。二是實施以裝配工作中心為核心的精益物流配送組織，通過呼叫補料系統以AGV智能配送小車，利用看板、物流箱等拉動工具，實現需求拉動的成套循環配送，全程實行二維碼管理，實現單據，物料的電子化管理。三是創新以內部物流中心作為“第三方物流”，按照JIT模式將物料配送至生產線，實現總裝車間、外協車間與供應商協同的供應鏈庫存管理，降低供應鏈運營成本。

2.3.3 引用精益生產的方法來控制在制庫存

“拉式生產”方式大幅減少車間各工序原材料庫存，每個工序節點都是按照后道工序需要生產。由于JIT從某一點倒排計劃，且各工序間密切相關，保證了在制品庫存水平低，需求與生產一致，使工序間問題反應敏感，有利于現場的改善。

2.3.4 用精益庫存管理方式控制原材料庫存

A公司將“拉式生產方式”延伸到部分供應商，對于總裝物料采取“準時化（JIT ）”。對于路途較遠，制造周期較長的器件，采用“寄售”，部分通用件采取“供應商管理庫存（VMI）”，由供應商來為客戶管理庫存，為客戶制定庫存策略和補貨計劃。A公司的庫存控制指標層層分解，落實到人，確保庫存精細化管理。

3 結果評析

以客戶需求為拉動，實施計劃和物料按節拍控制和管理的模式，使配套率由原來73%提升到90%以上。通過精益的庫存管理方式和拉動的模式，原材料庫存、在制品和成品庫存降低40%左右，原材料庫存周轉速度加快一倍，提升了A公司的運營能力。供應鏈的協同管理，優化了整個價值鏈流程，提高了資源利用率，對供應商和客戶實現雙贏。

【參考文獻】

【1】徐偉. 面向拉動式生產模式的MES系統研究[D].上海：上海交通大學，2013.