最快融資紀錄與如何抵抗180天死亡定律

劉夜

作業盒子2014年底成立。當時整個賽道的玩家，大部分聚焦在工具端與流量端，包括作業幫、一起作業、小猿搜題、學霸君等在內的所有對手，都已經到了C輪和D輪。

業內有個說法，流量類的產品創業周期是180天，那時候，我們要做的就是抵抗這個180天定律。

幸運的是，在這樣的生態環境下，我們仍然拿到了100萬美元的天使投資。接著在2015年底，融到了1000萬美元，后面的每一年也都驚險又幸運地拿到融資。這一路，我們是怎么走過來的？

基于“結構洞”設計戰略

“結構洞理論”是美國社會學家羅納德·伯特于1992年提出的。伯特認為，在社會網絡中，某些個體之間存在無直接聯系或關系間斷的現象，從網絡整體來看，好像網絡結構中出現了洞穴，這就是結構洞。而將無直接聯系的兩者連接起來的第三者擁有信息優勢和控制優勢，因此，組織和組織中的個人都要爭取占據結構洞中的第三者位置。

把這個理論放到創業中，如果你能發現不同產業、行業或主體之間的信息“結構洞”，你就掌握了絕對的秘密，可以獲取其中的紅利。那么，當我們創業時K12（在線教育）領域內窗口期產品的結構洞是怎樣的呢？

2014年，在線教育領域的格局和今天不盡相同，作業幫、小猿搜題、學霸君、學習寶、梯子網等主流在線教育玩家都集中在校外、搜題、2C、PC和英語上，我們想要殺入紅海，資金、人才、發展階段通通沒有優勢，只能從切入點上找突破。

結構洞一：作業優于搜題

在決定做教育之前，我曾經準備做互聯網醫療-在線隨診，對國內醫療系統、生態有5個月的調研。醫療雖然想象空間大，但線上診斷是國家政策紅線，而拋開診斷，互聯網可以發揮空間的就是掛號?？萍伎梢詭淼男屎托Ч母淖儤O其有限，所以忍痛放棄。

醫生和病人通過病例相關聯的關系卻給我極大啟發。師生關系很像病患關系，作業就是病例，“搜題”更像是線上購藥的數據，脫離場景、脫離個體、數據零散、不穩定、價值不大。雖然當時搜題模式火到不行，我依然判斷作業場景是在線教育的核心。

結構洞二：校內優于校外

校內優于校外是常識，但難做也是當時在線教育企業都沒有涉足的核心原因。做校內等同做2B，2B的速度和難度顯然無法和2C相比，公立學校在一定程度上等同于半個政府部門。

在這個結構洞上，我們有合伙人優勢。三個創始人之一的賈曉明是英特爾前中國區教育總經理，有十幾年的公立學校合作經驗。但我認為和這個經驗相比，他帶來的對公立學校內部的認知更加重要，讓我們能夠更加理性、客觀地評估進入公立學校的實際難度和預期收益，而不是盲目給2B“判死刑”。

結構洞三：移動優于PC

啟動之前，我和另外兩個合伙人做了3個月的市場調研，聊了近百名公立學校老師，老師普遍對移動手機的操作不熟練，電腦卻因為教育部門超過10年的的信息化工程，幾乎覆蓋80%以上的公立校。

從我們當時的調研結果來看，在手機上布置作業、提交作業，70%的老師都表示不認同。幾家服務公立學校的企業無一例外地選擇PC策略。

選擇PC端還是移動端，我們糾結過，但始終有一個決定性的認知：拋開老師的身份，我們的用戶也是普通人，只要是普通人，對便捷就沒有抵抗力，“坐在電腦前，打開電腦”在當時，起碼在休閑娛樂上，已經是“生命中不能承受之重”，而便捷就是那個“嘴上不承認，身體很誠實”的關鍵，是無法抵抗的。

今天來看，這個判斷是對的，讓我們在移動端的競爭優勢起碼領先對手一年的時間，而這個時間窗口極為珍貴，給了我們趕超的機會。

基于這幾項結構洞的認知，最終作業盒子的戰略定在切入移動端公立學校的作業場景。

戰略：舍九取一

作為后發者，如何用100萬美元做到對手1000萬美元做到的事情？

我做了14年的互聯網工具，7年TO B，7年TO C，始終遵循這樣一個基本模型：互聯網產品勢能=痛度×可傳播度×易理解度/（使用成本*服務成本）。

根據這個模型，我分析了業內的產品，基本上痛度、易理解度都能做到不錯，但很少有能思考到可傳播度，以及相應的使用成本和服務成本。

基于這個模型，為了實現乘法最大化，我們進行了“舍九取一”：舍了中學、舍了PC端、舍了校外、舍了多學科，將戰略聚焦點放在校內作業場景小學領域的移動端數學品類——小學數學低年級（1-3年級）的速算作業，并且只做單一教材版本——黃岡小狀元。

最終，黃岡小狀元練習冊的教研做了3天，兩周內推出，產品打磨了6個月，最終覆蓋了中國60%的小學生。

增長策略：以終為始

100萬美元，能做的事情并不是很多，最開始我們的策略就是做好三件事：用更低的獲客成本，更快的增長速度，實現更好的留存。作業盒子的增長策略即以終為始，以運營目標反推產品設計。

一個公式有助于大家建立產品的思維框架，即：互聯網產品勢能=痛度×可傳播度×易理解度/（使用成本*服務成本）。

痛點，越痛越好傳播，這個很重要。老師每天布置30個作業，如果帶100個學生，每天需要批改3000道題。數學作業屬于特別客觀的，沒有人置疑電子化的壞處。

我們的產品在2015年推出的時候，別的公司的廣告都叫“科學讓教育更美好”，“讓你成為更優秀的老師”，我們當時的廣告詞是說“別人關心你教的好不好，我們關心你累不累，作業盒子讓你早點回家”，這就是C端產品的思維。

我們假設人性都是貪婪的、貪嗔癡，把社交領域的貪嗔癡用到在線教育領域我還是猶豫的，會不會大家看了不舒服，會不會不接受。我們下校調研的時候，跟各個層次的老師聊，當時感受很深的是他們工作的疲憊。

所以我們的產品當時有一個原則——至簡。人們使用產品不是因為產品功能強大，而是因為習慣，但習慣養成很難。大道至簡，至簡無敵，2C產品就是要至簡。

產品自帶增長屬性，產品即運營。我們從開始就把所有產品都叫盒子，速算盒子、語法盒子等。

速算盒子初期定了一個原則：同學間可進行小范圍的速算比拼。當時我提了一個口號，一個人的作業是孤獨，一群人作業是狂歡。用戶邏輯不言自明。

基于我的工作經驗，我做過2B，也做過2C，2B的場景2C化，2C的場景2B推。其中很多具體的問題，還是去觀察用戶。

反復拉鋸做到極致，以多年的2B觀察，玩轉組織和機構的流程，用產品解決問題，大規模地解決。

一年之后為何迎來失速點

花了兩年時間，我們獲得了3000萬用戶，迅速成為小學數學作業的第一大玩家。但我們很快意識到，一年之后即將迎來失速點，為什么？

中國小學生（農村除外）的數量也就幾千萬，以當時的發展速度，第二年我們基本上就可以達到6000萬，因此我們開始為第二曲線做準備，即大規模的AI知識傳遞。

熊彼特說：所謂創新就是要“建立一種新的生產函數”，即“生產要素的重新組合”，就是要把一種從來沒有的關于生產要素和生產條件的“新組合”引進生產體系中去，以實現對生產要素或生產條件的“新組合”。

這也是我們正在做的：我們完全不懂教育，但憑著移動互聯網的基因，我們看到的要素跟傳統從業者是不太一樣的。

現在，我們每天差不多有1-2億條作業數據，這為大規模的AI知識傳遞奠定了基礎。流量、數據怎么跟傳統教學行業進行組合？其實組合的結果，就完成了一個關于未來教育工具的畫像，從而產生豐富的數據場景。

未來教育公司的畫像

未來的教育公司的畫像，我認為就是以下5個要素：

第一，這家公司最好能夠產生豐富的數據場景，有數據、有場景；

第二，最好有大規模的個性化服務能力，這里指的是AI；

第三，知識傳遞，這個公司最好還是個影視公司， 因為視頻是知識的最好載體，它可以大規模降低老師的工作，提供更好的知識傳遞；

第四，最好有很強的互動激勵，靠游戲實現，所以應該是個游戲公司；

第五，監督，最好還能大規模的管理教師，用人機混合的方式。

今天凡是比較有資源、比較領先的公司，其實同時在數據的獲得、場景的壟斷、AI的建設、內容的建設、游戲團隊的招募、以及大規模人機混合的管理上都在做大量的動作和投入。

這就是我對未來教育公司的肖像描繪，希望作業盒子也能成為這樣的公司。