商會避免“死于非命”的智慧

對話嘉賓：

北京廣西企業商會副會長兼秘書長 盧愛任

北京山東企業商會秘書長 高健淇

北京茶業企業商會秘書長 汪朝江

中商新時代國際智庫CEO 艾 勇

中國商人雜志社社長 李宏剛

我們正面臨經濟轉型與調整。

當萬科率先打出“活下去”的旗號開始大幅降價后，寒意似乎侵襲了各方人士預期。

這一聲“活下去”，仿佛也是替數量龐大的商會喊出來的。

商會和會員，是唇齒相依，榮辱與共。經濟轉型期，一些商會可能會陷入會員發展無果、會費收取無望等最基本的生存困境。

我們的觀察，也得到了一些商會圈內人士的印證。北京山東企業商會秘書長高健淇先生在《商會論語》公眾號發文說：一大批商會將要“死掉”，并且提出一個貼近商會發展現狀的期望：健康地活著，就是最大的成功！

2018年10月17日下午，由《中國商人》雜志社和北京茶業企業商會組織的“尋找商會運營突破口”深度研討會在京舉行。與會嘉賓圍繞商會的價值和定位，以及當前商會運營中存在的深層問題，發表了自己的真知灼見，共同探討讓商會活下去的方法。以下是此次研討會實錄。

NO1拿低工資不是秘書長的恥辱而是商會的恥辱

侯耀晨：今天是九九重陽節，我們舉行在京異地商會組織變革系列深度研討會的第一次會議有特別意義。首先請高健淇秘書長圍繞我們的第一個議題發言：商會的價值在哪里？商會活不下去的主要原因是什么？一旦開放商會注冊實現市場競爭，商會會是什么情況？

高健淇：目前是注冊成立商會等社團組織不再需要主管單位，但仍要求有地方政府的支持函，也需要我們省級商會的推介函，以及30家發起企業等注冊條件。

由于不再需要主管單位，一下子出來很多異地商會和行業商會。作為省級商會，底下出現過多地級商會和縣級商會，它們是在切割有限的資源，勢必造成一些影響吧？事實證明，這是多余的擔心。

商會之間是需要有一些競爭的，這樣會員選擇余地就比較大了?，F在很多新成立的商會遇到了迷茫、挫折、困難和障礙。這些問題表面上看很難克服，但在我們看來至少可以給它一到三套解決方案。

商會做不大，做不好，都很正常。我認為還是要多向發展歷史長、經驗豐富的商會秘書長等同行虛心請教。

說到商會發展最大的難點和痛點，就是商會的戰略缺失、會費收繳困難、會員的發展和服務跟不上等等。有些商會越做越小，陷入惡性循環，往往一屆還沒干完也就泯然眾人矣。

侯耀晨：您的經歷很有代表性，您是有一段時間離開商會去企業任職，然后又回到了商會，待遇各方面都提高了。

高健淇：我曾經離開商會一段時間，實在也是在商會工作多年后，必須考慮自己和家人的生活問題了。我到企業后的待遇是在商會的若干倍。9個月以后，我回商會，給我漲了工資。但是漲了還是不如在企業，實際上作為秘書長，我是低工資干了很多年。

汪朝江：實際上秘書處專職人員的待遇，是需要跟商會領導和會員溝通達成共識的。我給大家說一點我去爭取提薪的方法。我曾經給會長提了一個報告，報告中有這樣一句話：拿低工資不是秘書長的恥辱，而是他追隨的商會會長的恥辱。會長從提薪報告中看到了這句話，很震撼，隨后認可和批準了我們的方案。

實際上秘書長拿低工資，是商會的真正恥辱。作為商會秘書處日常運營的核心人員，一個拿著幾千塊工資的秘書長，哪個老板會把你放在眼里啊？但是，商會上上下下對秘書長的期望非常全面，你要忠心耿耿，要能當主持、當嘉賓、搞創意，協調好各方關系，服務好會員群體，要給有困難的企業排憂解難，還要跟政府打交道等等樣樣都要行，回到商會還要經得起會員的質疑。一個人做了這么多事情，結果拿一個很低的工資，這個真的叫恥辱，不是別的！

侯耀晨：在座各位都是堅守崗位十年以上的秘書長，個人的能力和職業精神是經受了會員群體漫長的考驗。如果套用一個80/20規律，秘書處專職人員待遇提升問題如果沒有在商會里形成制度性共識，更多人是難以把商會作為終身職業選擇的。

汪朝江：不少商會都想低薪請一個水平更高的人，這是很多商會發展不起來的原因之一。2008年年初茶業商會剛成立的時候，我是當時福建商會系統中第一個非福建籍的秘書長。當時福建的一些茶商，聯名給會長寫了一封信，內容是說必須達到什么樣的水平和標準才能做一個秘書長。會長當時看了說：你們寫的太完美了，我都做不到！還有你找這樣一個人，開多少錢的工資？

我覺得像高秘書長這樣既有理論水平又能深刻反思的人，你給他兩萬三萬的工資，大家就覺得很高了，但從他的貢獻和付出來看其實是遠遠不夠的。

NO2會長的定位是什么？秘書長的定位是什么？這是非常重要的一個問題

侯耀晨：如您所說，商會初創時期大家對商會運營方方面面是缺少體會的，如何把會員普遍訴求跟商會現實條件結合起來，這是一個挑戰。

汪朝江：一個商會能否體現出價值，首先取決于會長認為商會是什么。我建議做一個“會長十問”的選題：你想做什么樣的商會？請什么樣的秘書長？你如何構建團隊？你商會未來的目標和構想是什么。如果會長把這些問題想清楚了，經常對照起來梳理一下每個階段的工作，對商會發展是有好處的。

我們非常缺少具有行業責任感的企業家會員。如果有這樣一個群體來共同思考本行業十年、二十年甚至三十年的發展大計，就可能在長期戰略框架下通過行業組織做一些有行業價值的事情。

在這樣的商會，會員就能養成良好的心態：雖然短期看商會對我的企業也沒起多大作用，但是商會做了很多有益行業發展的事情，我就要積極參與到商會的活動當中去。

如果從以上標準來衡量，我還沒看到有幾個行業商會能體現出對行業企業的引領意識和能力。我們反而看到很多非常有實力的會長，自己企業可能有一座樓辦公，卻只給秘書處二三十平米的辦公室。秘書處如同會長企業的職能部門或者一個辦公室，這種會長企業大于商會的情況比比皆是，我是特別反對商會搬到會長企業的。

高健淇：既然沒有如此完美的會長，大多數商會就都處在一個水平線上。

汪朝江：我們今天從“商會的價值”討論到“商會運營的突破口”。每個商會都有自己的現實條件，會長和會員不能過高要求秘書長，秘書長當然也不能超越現實基礎去要求會長和會員。

當前狀況下商會要尋求突破，還有一條可以解救的道路：就是秘書長真的很牛，想成就自己個人的職業生涯。一個有事業心的秘書長可以把一個商會從小慢慢培育，做強做大。如果秘書長能從實際執行層面去團結身邊有影響力的企業家，能自己去設定商會的目標、戰略和計劃的東西，也是一個解決之道。

但這樣的心態對秘書長而言其實是很難的，如果一個秘書長在商會中積累了深遠的見解和認識，剛好就是實力企業挖人的目標。你還原意在這個位置上待很長的時間嗎，你百萬年薪都挖不走？我相信還是能挖走的。

商會初創時期，會長和秘書長的配合是雙向的，秘書長的工作要讓會長看到希望。特別是我們這些成立比較早的商會，起初在會員群體和社會上是沒有什么影響力的。我們確實從金融服務做起找到了一個突破口，我們能請到銀行分行的行長，總行的副行長以及相關金融機構的總經理一起來做活動，開展合作。會長看了說，你們還能把這些人整合進來，他對商會的興趣和關注度就越來越高。因為那個時候民營企業家跟這些機構打交道很難，而商會確實能幫助企業解決一些現實問題。我們茶業商會確實是從秘書處做了一些事情后，讓會長和商會的一些核心領導開始對秘書處有了信心，從而投入了更多時間和精力，我覺得這也是一條路。

這條路很難，因為其中有個度的問題。首先能給秘書長創造這種條件和空間的會長很少，其次有些會長對商會可能是過度關注，變成了駐會的會長，天天在商會做秘書長的工作，秘書長就變成一個辦公室主任了。

會長的定位是什么？秘書長的定位是什么？這是非常重要的。會長做秘書長的工作就把自己的格局給做小了。

李宏剛：如果從產權角度來看，這個商會肯定不屬于會長。因為會長是要換屆的，但是秘書長可以一直當下去。從邏輯上說，無論這個商會辦得如何，會長肯定是要離開的。

而人的天性又是自私的，逐利的，那么對于一個需要投入的平臺或者組織，我投入了卻最終不能屬于我，這就會導致在做強做大的問題上先天有心理障礙。因此從這方面來說，商會對于會長，可能只是一個借力的平臺，或者是一種榮譽、實力的體現，而且是階段性的。這種情況下，按照正常邏輯，會長肯定不會把它當做一個長期的事業去做。但秘書長卻可以一直當下去，秘書長對商會的需求大于會長對商會的需求。

汪朝江：您確實點到了商會的實質和本質，這就說到“職業成就”的范疇了。會長的職業成就是把自己的企業做好，商會會員最大的職責也是把企業做好，其次才是參加商會的活動，而秘書長唯一的職責就是把商會做好。

李宏剛：商會是鐵打的營盤流水的兵，守營盤的恰好是秘書長。你們提到報酬的問題，有沒有另外一種解決途徑或突圍的辦法？就是秘書長報酬有沒有可能跟商會會員人數、創收績效等掛鉤？

高健淇：這個模式如果有可行性，也是極少數處于金字塔尖的商會能做到。一般小商會的會費往往是由會長單位來承擔的。這種模式如果能成功也是個案，缺乏普遍性。

李宏剛：如果商會經費依賴于會長單位的支持，那么整個商會的發展必然受制于會長的眼界、心胸，以及他對商會的構想。而商會會長判斷這個商會對他、對社會的價值就會有一個問題：我們商會的價值在哪里，如何量化商會的價值？

高健淇：衡量商會的價值和業績，通常是會員的流失率，還有新進會員的比率，一個是進口，一個是出口。省級的還好說，縣級的本來會員不多，弄不好就流失完了。很多商會成立的時候人最多，三年后就差不多了，然后就“死了”。所以會費收入依賴會長企業支持的商會剛成立時發展會比較快，但是要想持續發展就需要秘書長的長期付出。

汪朝江：三年、五年、十年，都是商會發展的生死關口。秘書長應該考慮，支持商會長期可持續發展的會員結構是什么？會員數量不是越多越好，但一定要有一批骨干會員和基本力量。我們現在都講行業不景氣，但總是還有一些企業做得很好，如何把這些企業納入到商會當中，才是商會抵抗風險的最重要保障。如果茶業商會有100家實力企業，每家交1萬元會費，那我們什么風險都抗得住。這樣，我們齊心協力來做一些事情就很好了，比如一起去西藏的林芝投資茶業，去跟廣西欽州的坭興陶來談。我們一下子動員100個人去賣，欽州市市政府會高興的要命對不對？大家有一些共同的愿景和抱負，才能更好的做事情。

高健淇：還有一個因素，從現在的實際情況看，一些強勢的會長任期都已經超過兩屆了，這已經觸及到了社團管理條例設立的底線。

汪朝江：每個商會能否選出真正適合的人出來當會長，這是一個挑戰。有些老板企業做得很好，但他不一定愿意出來當會長，第一他沒有時間，第二他不感興趣。還有一點，他可能對商會認識的程度很低。這些因素存在，導致我們選一個好會長出來是很不容易的。

李宏剛：這個問題的核心，是商會定位和服務的界限在哪里？作為秘書長、秘書處，我是服務所有會員呢，還是服務其中一部分骨干人員？

盧愛任：我們要從多個維度討論商會的價值。

在不同的商協會，特別是在地域商會中，由于會員企業規模和需求不同，商會能提供的服務很難實現產品化，也不好去量化。我也在反思商會核心價值以及我們的服務應該如何去突出。商會首先是一個名利場，但除了名利還有更深層次人的心靈、歸屬感以及自我實現等等方面的需求，這才構成會員對一個商會立體的感覺。只要在這些方面讓不同的人感覺滿意，商會就會越來越好。

NO3商蜜APP是商會的好幫手，也可能讓一批商會“死去”

侯耀晨：今天我們邀請的艾勇先生，他本人也在財經媒體和商會工作多年，有著豐富的企業家社交工作經歷和服務經驗。近十年來，艾總有一個核心的工作，就是一直致力于帶領中國的商協會組織、各大學商學院總裁班、中國企業家走出去，拓展了企業國際研學這一個行業領域。和企業家在一起的時間久了，通過走訪世界各地的政、商、學界，并經過深度的交流和學習，慢慢的對商會組織和企業家群體有了更多了解和理解。對商人這個社會最具貢獻力量的特殊群體有了更多的認識和想法?，F在我們有請艾總結合他的經歷來談一下自己的認識和理解。

艾勇：就剛才大家的討論我也總結了一下，我認為商會是一個常設機構，它是區別于政府組織和企業組織之外世界公認的第三大類組織。首先它要有自己的核心文化和經營理念。商會與企業的定位不同，但經營之道是相通的。我認為商會最重要的價值是能夠整合更優質的各種資源為會員企業提供最具價值和競爭力的服務。既有標準化的服務，又能夠滿足個性化的需求。真正達成會員內部之間和與外部組織之間的對接與合作，切實能為會員企業做成一些事情。2005年我在某組織工作時，我們的工作定位就是把80%的時間、資源和精力，來服務20%的大客戶，來滿足個性化的需求，我們覺得這個二八原則永不過時。同時，也能夠在時間和人力有限的情況下，為廣大的中小企業會員提供標準化服務，增加會員的歸屬感和滿足感。如果因為某企業的一些瑣碎的事情，而投入了商會秘書處過多的時間和精力，我個人覺得從商會的經營理念上而言可能就不是很正確。

我這個中商國際智庫大概從2009年開始做，我們的定位是“世界級經營智慧服務提供商”，對標世界名企、名師、名人的高端資源，去進行整合、交流、合作。我們有一個核心的工作，就是帶著中國的企業家走出去，去五百強企業和行業內的標桿企業去參觀、學習、交流；去最好的大學進行經典的商學課程的培訓；去跟這個國家的政要和商界人士深度的交流和互動。我們每次都明確告訴客戶：咱們出去就是以學習為目的，懷著一個空杯心態，去觀察和學習別人的長處，把適合于自己企業發展的能夠優化并用起來。改革開放的四十年，其實也是我們企業不斷學習和成長的四十年。只要是現在做起來的大企業，基本都是通過對標和學習世界上這個行業內最優秀的標桿企業，而不斷成長起來的。我們的工作宗旨是，如果是為了玩而加入我們的海外研學考察，我們肯定滿足不了你。

我們所有的安排都是嚴格按照既定日程來執行的。舉個例子，我們去日本7天的行程下來，90%的時間都是在公務中，我們可能在有限的五天可用時間內，一次安排6-7家企業的參訪，3次到4次的培訓課程，都是名企名師這樣的標準去安排?？蛻羧虆⑴c之后，感覺無論是經營上的方法、還是對方的企業文化都會讓大家感觸很深。另外通過一些課程的培訓，讓大家更加深度的了解了外國專家眼中的世界和中國。每次出行客戶都覺得受益很大，超過了自己的預期。在研學過程中，客戶通過連續多天一起吃住，聊天，研學，天天在溝通，團友內部之間潛移默化也形成了很多的合作。

我們也去國外的一些協會，比如英中貿易協會。他們的服務力非常強，每次都會給我們發一個問卷，諸如我們都有哪些企業要來？做什么行業的？對目的國哪些領域感興趣？等等。很多時候，我們自己和參團企業家反而不太重視這些細節。但是發過去之后，他們真正是根據我們學員的情況，找來協會內部的一些企業，都是相關的產業或者同業的企業高管。這樣，大家交流的時候，確實是務實高效。

另外，我還發現了一個細節，就是參加協會交流對談時，我發現他們的會員中有一家翻譯公司，而且還是咱們華人華僑創辦的企業，公司經營得非常好。后來我發現，因為我們中國企業和中國的商務團組走出去，肯定是需要有翻譯的。包含我們這樣的團組，每次都會有很多的商務活動和培訓，需要有一到兩個翻譯來承擔翻譯工作。他們也說，我們協會的活動，原則上都是由我們協會內部的會員來承擔翻譯的。協會這樣既給會員提供了工作機會，同時也促成了會員與外部組織之間的深度合作。后來，我們也確實是和這家翻譯公司進行了合作。包括其它企業到這個國家去，也會請到這個翻譯公司。所以協會一發出號召，他們的會員都會積極響應這些活動。

侯耀晨：我們決定把艾總請過來也是由于他對商會運營有多年的體會。另外，他的國際視野也會讓同業者受益。大家都覺得商會生存艱難的時候，別人的商會APP都做砸了，他還敢往里投，居然投資開發了一個商蜜APP?，F在我們就請艾總介紹一下這個APP的開發情況。

艾勇：我有著十多年在商協會工作的經歷，同時又通過國際交流工作的關系，和國外的商會、企業也有著很多交流和合作，形成了自己更多的認識和認知。想更好地為商會和商人提供更多優質服務，可為商會和商人提供生意和生活上的一站式服務， 助力我們解決日常很耗費人力的一些工作。今年初聘請技術團隊投資開發了“商蜜”APP，包含網站、小程序、公眾號，我們的目的是做一個全國最大的中國商人交友互動信息分享平臺。

商蜜采取實名制、會員制、邀請制等，使得商人與商人、企業與企業、商會與商人、政府與企業之間的信息無差異直接交流，實現交友互動、商機發布、學習研討、產品出售、眾籌服務、法律咨詢、活動發起、婚戀、在線設立商會、在線約請商務秘書、商務模特、旅游同伴、名醫等功能，讓商人在這個平臺上拓展商業人脈、探詢商業機會、擴大商業視野、提升商業思想，搭建互聯互通、共享共建、多贏合作的商業生態系統。

“商蜜”APP有一個大的功能板塊，就是可以在線設立商會，一鍵邀請會員進入。在線商會與微信群最大的區別就是，商會會員在這個平臺上能更好地主題性討論話題，互通商機，而不是微信群進去后無主題發言、亂發言，亂哄哄不愿意看。在線商會還有一個功能，就是在商會里面可以設置私密組，遇到重大招標或者需要小范圍討論、分享時，直接設立私密組，定向邀請會員加入參與。這樣，保證在線商會既有開放性，又有私密性。

我們對商蜜APP的商會板塊抱有很高的期望，一方面是因為現有的實體商會、線下商會服務會員的半徑、數量、范圍、質量有先天的限制，另一方面商會在管理會員信息、收繳會費等等方面，方式還比較原始，而商蜜APP能給商會及其會員提供快捷、便利的服務：一鍵邀請會員加入、商機發布、會費收繳等，把商會秘書處從繁瑣的日常工作當中解放出來。我們希望商會利用商蜜APP給會員提供更大范圍、更大平臺、更好質量的服務，讓會員服務插上互聯網的翅膀，會員們在商蜜APP上能得到全行業、全國范圍內、老鄉之間的各種實時商業資訊與在線互動。這樣，商會可以把更多的精力、更多的資源，去服務于自己的核心目標群，同時搭建自己商會特有的、專屬的服務與項目。

汪朝江：大家都看到商會是一個巨大的資源庫，但是目前我看到只有金融這一塊能變現。其他的都很難。我所知道的有好幾家開發了有關商會的APP，但是在會員的活躍度這一塊沒有解決好。

艾勇：之前幾個有關商會的APP我們都有過考察與接觸，也詳細了解過他們在運營中遇到的實際困難，以及遇到的之前未曾預計到的問題，因此在設計、開發商蜜APP的過程中，我們有一個出發點，就是不依賴商會、著眼商人最核心的需求。

所謂不依賴商會，是指的不依賴傳統商會、實體商會，就是商蜜APP給目前的實體商會提供了服務會員的各項功能與便利，但是這個功能與便利，也是同步提供給希望能在商會領域有所建樹的社會各界人士，他們同樣可以利用這個功能和便利，在線成立商會，一鍵邀請會員等等。

目前許多的商會進入“僵尸狀態”、只能生不能死，或者許多商會想生生不了、想活活不了。更多商會的生存，說白了是依靠一張“牌照”，這張“牌照”具有壟斷性、排他性，因為目前我們國家商會的成立是審批制，有各種先決條件，同時原則上又是獨家的，不開放商會競爭。于是我們看到大批的商會把自己裝扮成了二級政府機構，大批的商會以各種旗號收會員的錢……商蜜APP就是希望更多的有識之士在線發起成立商會社群，以互聯網的方式去服務會員，以互聯網的方式去沖擊線下“僵尸商會”，從而形成良性競爭，最終形成什么呢？線下商會、實體商會擁有自己的特色、專屬服務，而把那些大眾的、常規的、海量的服務交給互聯網平臺，比如商蜜APP來實現。

李宏剛：當我看到商蜜APP整個設計框架的時候，我有兩個感受：第一，互聯網早就應該沖擊商會了，不管是商會利用互聯網，還是互聯網沖擊實體商會，商會都不應該再把自己搞得老態龍鐘，如果真老了，那就退出舞臺；第二，不管是我們媒體也罷，還是商會秘書長、會長、秘書處工作人員也罷，大家目前最應該討論的話題應該是：商會如何死掉的？哪些商會應該強制讓他“安樂死”？只有向死，才能而生；只有讓一批等吃混喝、濫竽充數、披著馬甲不干實事的商會死掉一批，商會這個領域才能更干凈，才能讓一批真正有為的商會大展宏圖，也才能讓商會、商會秘書長們和工作人員抬起頭來，揚眉吐氣。

NO4“以商養會”一定要慎重而為

盧愛任：我們討論“商會運營的突破口”，一定要看本質的東西。商會首先是個非盈利的組織，第一肯定不是一個公司，第二肯定不是一個政府機構。商會是什么其實我們還在探索中，然后我們才知道干什么。商會的核心是自律和自治，如果不理解決這個原則，你可能就要公司化發展，或者輕率地搞“以商養會”。

我一直強調說“以商養會”一定要慎重而為。因為當時有很多人要搞類似于公司股東模式的以商養會，這是違背了商會性質的，而且實踐證明也是容易出問題的。商會的會員不是股東，如果是公司，股東可以申請破產清算，大家也認了。

我認為商業本質一定是自私的，不自私的他就不是商業。自己有一個好項目，憑什么拿出來給大家？拿出來的肯定不是特別好的項目，或者是有好項目一個人抗不住了，他拿出來希望大家分擔風險。說是大家共享利益，實際是共擔風險。

所以，我們談商業一定不能回避人性，商業項目一定是自利性的以賺錢為目的，但商會又是一個公共的東西，這兩者之間是天生矛盾的。以商養會首先要解決私利性和公共性這個核心關系如何兼顧的問題。

汪朝江：反而中字頭商會在做以商養會的事情，一個會能賺七八百萬。

盧愛任：行業商會可以做培訓等相關內容。還有一個招商服務，我們商會一直在為有關方面提供這項服務。

汪朝江：以商養會一定要搞跟商會職責一致的東西。

高健淇：實際上幾個類型可以運行，一是成立公司，二是成立基金，第三個是平臺服務，第四商務合作，前面三個我都否了。

盧愛任：你說后面的幾個內容是可以的，這是我們要研究和探討的。由于商會發展得非常不平衡，我認為商會的運營機制、會長的素養以及商會的國際化，這幾個方向都是突破口。有的商會確實已經死了多年，只是大家沒有公開說。

侯耀晨：如果說會長是一個突破口，其實很大程度上要看個人的境界了。

盧愛任：會長怎么當，秘書長怎么做，這對于歷史短的商會尤其是個挑戰。我發現在適應新角色的時候，很多會長容易把企業一把手的權威感跟他在商會的影響力等同起來，從而在行為過程中容易以指令性的風格對待會員。

會長在企業和商會里當然都是老大，但企業是個人的，商會則是一個企業家組成的群體。這些企業家不是企業的員工，而是來給商會和會長棒場的，如果不能及時轉換角色，也會影響到商會的決策、執行以及日常的運營。

商會，就應該是有商有量的地方。會長是必須要有權威，但這種權威應該適應商會的群體特色，應該讓大家盡可能地表達。

汪朝江：一個商會的會長可能覺得自己很了不起，但又瞧不起自己的商會，這些現象都是存在的。

侯耀晨：商會靠服務力，秘書長要有執行力，而會長更多是托底的影響力。

盧愛任：會長其實就是一個商會的形象代言人，會長的素養、胸懷、格局，都會深刻影響一個商會的發展。商會、會長和秘書長各自角色和定位，一定要及早解決。我們在會長聯席會上就提出“如何當會長”這個課題，在這樣的場合提出來，大家會跳出本商會的格局來理解各自的角色，也容易產生共鳴。

不管省商會、行業商會還是中字頭的商協會，在需要解決的問題和規化的服務方面，是既有差異，也有共性的。我在文章里講過一個觀點：會員的需求是無限的，但我們能提供的服務是有限的。商會還是應該圍繞它的橋梁作用，做好與政府及社會各界的溝通。

商會獨特價值一定要體現在企業不擅長的事情上，一定讓會員感覺到，“商會這事干得很漂亮，我們干不了?！?/p>