從星空琴行的成敗分析現今存在于音樂教育市場的一些問題

馬丹丹

【摘 要】星空琴行成立于2012年6月，創始人來自阿里巴巴管理團隊，擁有著濃厚的阿里基因和底蘊，在創始之初的2012年7月份就拿到了九合創投創始合伙人王嘯的天使輪投資，之后更是逐年拿到順為基金、藍弛創投等多家知名投資領域的融資，15年完成C輪2000萬美金融資。看起來蓬勃發展中的一個機構，卻在今年9月初一夜之間關閉了全國近六十家門店，這其中發生了什么，是什么引起了星空的崩盤，值得我們所有人思考。

【關鍵詞】星空琴行；星空創聯；投資布局；盲目擴張；崩盤消失

中圖分類號：C613.5 文獻標志碼：A 文章編號：1007-0125（2017）23-0144-02

星空琴行是在2012-2013年中國在線教育開始蓬勃發展之時出現的，創始人周楷程（原名周鵬）是前阿里巴巴B2B中西部大區的副總經理，他拉出了其余5個人，一起用阿里巴巴的運營及管理理念，創辦出星空琴行。在看起來一片光明的藝術教育發展前景下，一步邁入了這個他和其余團隊人員并不熟悉、并不專業的領域。

一、初創時的理念及其問題

在星空琴行創始之處，以“創辦大量線下體驗店來‘撬動鋼琴培訓O2O”的新鮮理念贏得不少投資圈內大咖的認同，接下來才有了九合創投創始合伙人王嘯的220萬天使輪投資，在北京最繁華的商廠開辦了星空琴行，開設幼兒鋼琴啟蒙課程，針對3-4歲的幼兒進行音樂素養的綜合訓練及相關樂理知識的學習掌握；開設兒童素養課程，年齡段稍大，變為4-8歲零基礎啟蒙至考級初學程度（1-3級）的教學；還有兒童趣味鋼琴課，后來自主研發課件，配合著電視及最后時刻推出的手環等新式教具進行教學，還有成人零基礎及精品課程的鋼琴教學?？雌饋碚n程設置及安排已覆蓋到了幾乎所有年齡階層的學員，應該是不愁生源的。在周楷程及其團隊看來，只要不斷地發展、擴張，用盈收額給投資人交代，再不斷進行融資，投入資金繼續擴張，創立出一個全國最好的音樂教育品牌（線上以及線下），就可以推動公司一路發展直至上市。

當時周楷程在對投資人進行路演時介紹，自己在阿里工作了六年多的時間，負責B2B業務，用阿里的運營及管理理念，推演星空琴行的模式為：在商場設立體驗店，最好是流量最大、最繁華的商城，家長或者成人在逛街時，看到裝潢豪華的體驗店，進店咨詢和試課（體驗），繳納學費，后期由星空琴行的專兼職教師提供上門授課的服務，節省家長帶著孩子在大城市中奔波上課耗費掉的路程時間，哪怕課時費稍貴那么一點，家長和學員也是會接受的。推出兒童及成人兩款課程“產品”，一定會成為“爆款”，會為琴行帶來源源不斷的現金流，以此來支撐星空之后的種種發展計劃。

這里面，我們可以分析出，轉嫁家長的上課（路程）時間到教師身上，并不是周口中所描述的、毫無利益沖突的“點”，家長的路程時間是被節省了，但轉而教師們的時間，為了授課而四處奔波，其辛苦度就要遠高于在別的機構代課。無形中是給授課教師增加了壓力，而星空并不能為這些奔波著的、真正為琴行的盈利作出最根本貢獻的老師以更高于其余培訓機構的酬勞，久而久之就會出現問題了。這還沒有考慮到教師作為機構的一份子，其在路程上所具有的安全隱患這一環節。

二、發展過程中，不了解行業規則所產生的不可控變化

在周楷程的設想中，他為星空的發展謀劃了一個藍圖——做一個大平臺、非常大的平臺，聯結所有在繁華商場中的門店，聯結星空的學員，包括兒童及成人，聯結這些學員背后的家庭。做成一個商業鏈，從而從樂器售賣、課時消耗、品牌創建、周邊產品銷售等環節大量創收，支持公司的進一步融資，支持公司對現金流的需求，形成全國最大的一個教育產業生態鏈。

筆者在讀研期間，比較關注音樂教育市場的發展，對音樂教育教學領域的人才管理、師資力量流動及運營都進行過一些分析，也對北京的音樂教育機構進行了一些走訪。在走訪過程中，遇到大家所說的普遍問題都是——招生難、品牌塑造難、口碑難建立易損毀。再一個就是，師資力量不易穩定，有能力的老師，經常會跳槽去尋求更好的發展及更高的課時酬勞，一個機構給得再多，也不及老師自己把學生拉走，到自己的住處上課，這樣就不用被機構“克扣”部分比例的課時費。這就導致了教學人員的流動，對機構來說就更嚴重，他們面臨著師資力量的流失及學員（課時收益）的流失。

星空也在面臨著同樣的問題，并不由于它融到了資金，而讓更多的學員產生認同感，品牌塑造也并沒有因為有錢了而做得更好，對已有“客戶”（學員）的維護也不夠到位。這就導致沒有很多老學員愿意給星空主動介紹新的學員，他們所能進行的招生仍是跟初創時一樣，在繁華的商場里靠流量帶來新的血液，新的學員，新的課時費收入。

他們也仍然面臨著由于教師團隊的建設及管理不力而出現的流失師資和流失學員的問題。甚至于說這個流失問題還更嚴重。為什么呢？因為所有老師幾乎都是上門授課的，直接每周跟家長和學員接觸的，是老師而非星空的管理、招生、運營者，所能見到這些初見面時給家長介紹課程的老師或管理者的，就是續費的時候。在中國這個講人情的社會，接觸少自然會導致生疏，星空不可能僅僅是通過微信公眾平臺、網站主頁推送的一些文章、活動來拉近自己與所有學員的關系，如果維護不好教師，就必定會導致教師跟自己所帶的學生說：老師來給你上課，咱們不用在星空續費，課時費也不用按220元/節交，降到200，或者更低，錢直接交給我就可以了……

我們再來從教師收益（課時費提成）這方面來分析，經筆者調研，星空的教師是分級的，最低級別上門授課的教師，只能拿40%左右的課時費，最高五星級的能拿到60%左右，這個看起來要低于市場價的教師收益，也會導致教師主動“挖”學生的現象。加之管理不力，什么時候流失了學員，不少的星空分店都不知道，而且也是“事不關己”不操心的態度。在大環境下，就會對公司造成不可逆的影響。

三、在未達到先前發展預期時，星空做出的錯誤致命賭博

在剛開創星空品牌之后，三個月之內周楷程就投入了5000萬大力發展鋼琴銷售，但卻收效甚微，他就轉而研發新的商業模式，想在培訓方面做出一番事業。其具體操作方法就是大量開設線下體驗店，線上導流，發展個性化的一對一培訓。

緊接著在2013年，為了拿到順為的A輪融資，周楷程答應了雷軍要求的，大量增加門店的數量，導致現金流被大量消耗，在資金不足時開展各種活動，設置套餐，誘導家長繳納后面三至四年的課時費，再把這些資金投入到開店中，現在看來就是這個時期的盲目擴張導致了最終崩盤的發生。

在獲得C輪融資后，周楷程通過控股、參股等方式意圖搭建更大體系的生態化培訓，將星空琴行升格為星空創聯，投資了大量包括英語、素質教育平臺、科技，甚至物流企業。而這其中有很多都是自己團隊所不了解的領域，在最多的時候，星空旗下的員工多達2000人以上，2016年底，在新一輪融資無法落實的狀態下被迫裁員以減緩資金鏈壓力，之后又數次抵押管理團隊股份來借款渡過難關，最終失敗。

這些種種的事由最終導致了今年9月2日星空發布信息，通告全國所有門店暫停營業，大量已繳費家長，包括大筆鋼琴租用費用加課時費達4萬人民幣以上的投入無人負責，門店前大批維權家長聚集，造成嚴重的不良影響。

周楷程發布了內部郵件通知，解釋由于目前管理團隊已不再持有星空股份，原股東無法確認追加新的資金，對客戶及自己公司內員工都無法繼續負責，家長和老師們自主建立了十余個維權群，每個群里的人數都是很快到達上限，可見出現課時費、琴款押金、員工工資等問題的人有多少。這對星空這個品牌造成了不可逆的破壞性影響，從拿到C輪2000萬美金融資到兩年后的2016年，號稱年收入達6億-8億，到2017年9月初的崩盤，從發展到巔峰到突然崩盤只是經過了三年時間，這里面可值得我們思索的問題太多了。藝術培訓跟所有的培訓性質一樣，都需要腳踏實地地做好每一步，不可貪多冒進，不可孤注一擲。希望本文的分析能給更多教育產業的同行以借鑒及提醒，為我們的教育事業奉獻一絲力量。