深圳羅湖：打造健康利益共同體

自2015年2月以來，深圳市羅湖區為破解“看病難、看病貴、資源配置不優、管理水平落后”等問題，以健康為中心、以基層為重點，扎實推進整合型區域醫療衛生服務共同體建設。

建立管理共同體，組建統一法人的羅湖醫院集團促進醫療衛生資源全域貫通，實現人、財、物、事統一管理。按照人員編制、運行管理、醫療服務一體化的原則，提供“預防—保健—治療—康復—護理—養老”的全程服務。同時，推進集約化管理，優化資源配置。此外，建立法人治理結構，實現管辦分離。實行理事會領導下的集團院長負責制，區政府履行出資人職責，委托理事會履行決策權和管理權，監事會負責監督。賦予集團院長運營管理自主權。

建立責任共同體，理順各方權責關系助推醫療衛生事業更加公益。明確政府的管理職責，由區政府主要負責同志任醫院集團理事長，構建協調、統一、高效的政府辦醫決策機制，推動人財物等資源下沉到基層，促進基本醫療衛生服務公平可及。建立以服務績效為導向的補償機制，壓實政府對醫療衛生的資金保障責任。構建以服務價值為導向的績效考核機制，將服務質量、醫療費用、居民健康狀況等作為考核指標，考核結果與財政補助、集團管理層年薪等掛鉤。

建立利益共同體，改革醫保基金管理方式倒逼醫院集團提升水平。實行醫保基金“總額管理、結余留用”模式，以轄區內簽約家庭醫生服務的參保人為對象，將上年度實際發生的基本醫保大病統籌基金和地方補充醫療保險基金支付總額，加上約定年度全市醫保基金人均記賬金額增長率計算的支出，確定本年度支付總額。同時，明確醫院集團不能限制簽約居民的就醫選擇，也不參與居民在集團外醫療機構就醫的醫保控費，居民在集團外就醫的醫保支付部分從醫保基金總額中扣除，倒逼醫院集團提高醫療技術水平，吸引更多參保人留在集團內診療。

建立服務共同體，著力健全醫療服務體系。做強做實社康中心。統一規劃建設10家一類社康中心、6家二類社康中心，并由醫院集團引醫生、增藥品、添設備，保證社康中心服務能力，逐步構建起10分鐘優質醫療衛生服務網絡。全面推廣家庭醫生簽約服務。賦予全區112名計劃專干、1135名網格員健康促進員職能，將健康管理的觸角延伸到社區和家庭。完善分級診療制度。在社康中心與醫院集團之間開展全科、專科、專家預約型診療，吸引居民優先到社康中心就診。

這些舉措的實施，使得羅湖區的辦醫理念從“以治病為中心”向“以健康為中心”轉變。醫院集團主動下沉優質資源做強社康中心，切實辦好居民家門口的醫院。辦醫模式從“管辦不分”向“管辦分開”轉變。居民就醫選擇從“都不想去”向“爭著想去”社康中心轉變。醫保支付導向從“保疾病”向“保健康”轉變。突出預防保健和健康管理的重要性，簽約參保人越健康、醫院集團越受益，形成醫保、醫療、患者目標一致的利益共同體。