關于海外橋梁施工用物資經濟性管理的思考

梁健強

摘要：橋梁工程施工工序繁雜，施工用物資材料種類繁多，物資材料成本占工程總造價的比例一般在70%以上，海外工程由于增加了運輸保管等費用，物資材料成本管控更是整個工程經濟性管理中的重中之重。文章結合海外橋梁施工案例，分析了海外橋梁施工和國內的區別，從施工前、施工中和竣工階段等幾方面分析了物資管控的重點，探討了一些現存問題產生的原因，并就此提出可行的對策。

Abstract： The process of bridge engineering construction is complicated， needs many kinds of materials， and material cost accounts for more than 70% of the total cost of the project. Due to the increase in transportation and storage costs， material cost control is the priority among priorities of economic management in the whole project. Based on the case analysis of overseas bridge construction， this paper analyzes the distinction between overseas bridge construction and domestic， and from the aspects of before construction， during construction and completion stage， analyzes key points in material management， and discusses the causes of some existing problems， and puts forward some feasible countermeasures.

關鍵詞：海外工程；橋梁施工；物資；管控

Key words： overseas projects；bridge construction；materials；management and control

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）01-0021-02

0 引言

物資的經濟性管理是指對所需物資的采購、使用、儲備等行為進行計劃、組織和控制。它是一個系統的閉環過程，涵蓋了從計劃、采購、運輸、現場管理、調撥等階段性任務。以保證物資及時供應、保證物資質量和降低材料費成本為目標，從而提升管理水平，提高施工企業經濟效益和競爭力。

施工中的物資管理不同于設備管理，設備管理包含資本支出和經費支出兩個部分，并且施工中期的經費支出管理更為重要。而物資管理的重點是前期的資本支出，從這點講，物資管理要比設備管理簡單。但是，從容錯率的角度來看，一旦物資管理前期工作沒有做好，后面必然是無盡的麻煩，不僅制約了施工進展，物資管理本身的成本管控也無從談起。從這點來講，物資管理更要上心細心小心。另外，橋梁工程施工和公路、隧道等工程施工有著明顯的差異，相對而言，公路隧道等工程施工對機械化施工的要求更高，而橋梁施工用物資材料的種類更為繁雜，對施工物資材料的要求更高。所以，橋梁工程物資材料的經濟性管理顯得尤為重要。

1 工程介紹

非洲恩科米湖特大橋全長4630米，寬12米，上部結構采用預應力混凝土先簡支后連續T梁橋和65+120+65米的連續箱梁橋的組合形式，橋梁規模在非洲名列第三。工程需用水泥5.6萬噸，粉煤灰1.2萬噸，碎石41萬方，河砂30萬方，紅土65萬方。所用水泥，粉煤灰等從國內海運，運期60天左右，碎石，河沙和紅土自制自抽自挖，扎石場距施工現場210公里，抽砂場距施工現場120公里，紅土場距施工現場55公里。

2 海外工程物資管理面臨的困難

2.1 資金占用壓力大 一方面，中國交建系統統一采供管理，項目物資采供走上正軌，但不可避免地延長了采供周期，并且因海外項目多為大型項目，工程量和物資需量巨大，合同貨款支付壓力巨大。另一方面，海運行業的慣例，海運費、倉儲費和代理費等費用必須在開船前現結，加劇了資金壓力。

2.2 運距與運期長 海外項目普遍有運距和運期長，清關手續繁雜，轉場次數多等問題，加劇了管理難度，也增加了諸如轉運費等費用。

2.3 管理模式的缺陷 在國內建設工程供大于需的背景下，很多具有橋梁工程專業施工資質的企業都會選擇勞務分包模式，重點是技術管理，物資管理下放到分包隊伍。而海外施工，由于勞務分包隊伍沒有足夠的墊資能力，往往是施工企業代購，這樣就會造成國內管理人員的思想水平和海外新的管理模式不配套的問題。

3 施工各階段的管控重點

本文主要從備、收、管、用、算五個方面來闡述。

3.1 “備” 是指在核算了工程量，得到了主要材料的需用總量后，進行計劃備貨的過程。海外施工格外強調計劃性，此階段非常重要。首先要做好總量計劃，根據施工方案大致核算材料的損耗、在設計院同意的前提下結余材料或者周轉材料再利用。其次要做好總體進場計劃，根據施工組織安排進場時間，再倒推出在國內的采購時間節點。需要注意兩點，一是計劃以提前一個月為準，少則很有可能影響正常施工進程，多則占用資金，也徒增到場后的管理壓力。二是對于有季節性漲跌的譬如鋼材水泥等，可以適當地調整采購時間，可以有效地降低采購成本。其次談談出口退稅，含鉻鋼材和普通鋼材的力學性能標準一致，價格也相差無幾，但是，含鉻鋼材的出口可以退13%的國內產品增值稅等，而普通鋼材則沒有，對于動輒需求幾萬噸的海外橋梁工程，這無疑是保質量降成本必須注意的一個方面。最后，對于玻璃膠、電焊條等沒有具體工程量的材料，要把握兩點：一是當地市場有無同類產品并且比較價格，二是對于當地市場不能保證供給時，從國內出口要寧多勿少，一般以備8個月到12個月的量為宜。endprint

3.2 “收” 包括國內海運港口收貨，海運，海外港口卸貨，清關，二次轉運，入庫六個流程。國內港口收貨一般是貨運代理負責，以件數、過磅重量或量方為準，需要和合同數量核對一致。對于鋼筋水泥等，必然是以過磅重量計算海運費，不用贅述。值得注意的是用于打樁作業的大口徑螺旋鋼管等內空占體積物資，可以采取“大管套小管”等方式合理地減少內空體積，從而節約海運費。海運期間，雖然艙內密封，但是在各個途經港口開艙卸貨時，難免會有潮氣侵入，由于運期長達60天以上，鋼材等往往會產生銹蝕，后期不僅要增加除銹工序，也影響了材料質量，對此，建議多加溝通，把貨物放在倉底或者調整運量，單獨占滿一倉，盡量減少海運期間的質量損耗。港口卸貨因為貨主眾多且全天作業，需要有專人清點并協調，及時處理損壞、少件、混淆或者不利于二次轉運的情況。貨物開始卸貨或者全部卸畢后開始報海關清關，盡量快速通關，以免產生滯港費，增加成本。二次轉運費用不菲，會產生大量的人工費、機械費，為節省此費用，最好的方法是同海關協調，直接從貨輪裝車（船）運到工地卸車（船），減少了一卸一裝程序，節省的裝卸費用是非?？捎^的。最后的入庫需要提前安排場地和人工等，盡量安排一次入庫到位，減少后續工作量。

3.3 “管” 管理貫穿于整個過程，本文只論述用ABC分類規則指導關鍵的計劃管理和庫存管理。ABC分類法是根據事物在技術、經濟方面的主要特征，進行分類排列，從而實現區別對待區別管理的一種方法。通過強調關鍵，區分主次，可以降低管理難度，有效的提升管理水平。對于貨值又高且無可替代的A類，諸如鋼筋水泥等，占項目總成本50%以上，需要最多的精力來管理控制；貨值較低但施工必需的B類，諸如錨具波紋管等，占項目總成本10%左右，也需要傾注較多的精力來管控；貨值低且可以有替代品的C類低值易耗品，占項目總成本3%以下，可以考慮備足貨，延長采購周期，減少管控精力，降低管理難度；對于貨值較高但有替代品的B類，完全可以依靠當地市場滿足需求，一方面減輕計劃管理和庫房管理的難度，另一方面也可以消化計量工程款的當地幣項。

3.4 “用” 對應收發存制度的“發”，一方面，要堅持用多少領多少，用不完要退庫的基本原則，這是有效降低物資損耗的不二方法。另一方面，要優化設計，在不違反設計要求的前提下盡量地節約材料。材料和機械不同，材料只有沉沒成本，不存在后續使用的機會成本，多用多損失。另外，合理的施工組織和方案，能讓材料循環利用，物盡其用，用更少的材料完成同樣的工程量，比如樁基護臂用鋼管鋼板，主墩模板架等都是可以循環再利用的。

3.5 “算” 項目的材料成本、損耗都是可以量化的，通過核算可以清楚的看出某月、某部位施工用材料的盈或虧，進而及時分析原因，止虧續盈。并且根據工程量及時調整物資材料的進場量和進場時間，保證正常供應，為施工打好后勤基礎。

4 總結

物資費用占項目成本巨大，尤其是物資材料種類繁多，采購運輸程序復雜，管理難度更大的海外橋梁工程，科學合理有計劃性的管理對于項目的重要性不言而喻。管理人員必須提高組織計劃意識，增強責任感，從各個方面、階段來保證物資材料質量，提升供應能力的前提下，努力適應海外管理環境，降低物資材料成本，提升公司效益和市場競爭力。

參考文獻：

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