縣供電企業項目團隊績效管理研究

沈瑩

摘要：目前，電力企業項目團隊績效管理還處于初級階段，沒有實質性地起到績效管理作用，同時，和企業組織績效也沒有融合。在電力企業開展“三集五大”體制改革、逐步邁向現代企業的背景下，筆者深入實踐，研究分析企業項目團隊的特征及現有項目實施團隊績效管理存在的問題，提出了項目團隊個人精益計分考核法。從項目關鍵績效指標、一般指標和個人成長指標三個維度加以績效考核，更全面地評價項目團隊成員的個人績效結果。同時本文還探討了與之匹配的項目績效薪酬，及企業個人績效與項目個人績效的有效結合等問題，希望借此找到將縣供電企業項目團隊打造成高效團隊的方法，為中小型國企遇到相似問題提供可借鑒的解決方法。

Abstract： At present， the electric power enterprise project team performance management is still at the initial stage， there is no substantive way to obtain performance management and no fusion with the organizational performance at the same time. While the electric power enterprises are carrying out a kind of system reform， and gradually going into a modern enterprise， the author makes a practice in-depth， studies and analyzes characteristics of project team and problems existing in team project performance management， puts forward the individual lean scoring appraisal method of the project team. The performance appraisal results are done from three dimensions of key performance indicators of the project， the general index and personal growth index， so as to comprehensively evaluate individual performance results of the project team members. At the same time， this paper also discusses the project performance pay matching with the enterprise， and the effective combination of enterprise personal performance and project individual performance， hoping to find the method of making the project team of the county level power supply enterprise into a high effective team， so as to provide reference for small and medium-sized enterprises encountering similar problems.

關鍵詞：項目團隊；績效管理；電力企業

Key words： project team；performance management；electric power enterprises

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2018）01-0041-04

1 研究意義

在供電企業中開展的項目面臨諸多局限，這些局限主要表現在以下方面：

供電企業是國有壟斷企業，組織結構呈現金字塔狀，是職能結構的典型代表。這樣的組織結構屬于機械式組織，遇到跨部門的大型項目時，人員不能迅速到位，很難人盡其用。

企業內部已有各職能部門，各類規章制度及工作流程結合日常工作應運而生，符合傳統的職能型組織結構的需求。而項目則是在一定約束條件下、具有明確目標的一次性任務。作為一次性任務，項目實施的一般做法是從各職能部門抽調人員組成臨時性項目團隊以完成項目目標，項目完成后團隊成員各自回歸原職能部門。通常情況下，項目成員不但要完成項目工作，還要繼續完成原有職能部門的工作，但相應的薪酬獎勵卻沒跟上，導致項目工作很難有效開展。

項目團隊成員的各種績效考核細則也相對缺乏，考核方式過于簡單，有些企業甚至把職能部門的考核分數視為項目工作的績效考核結果，這樣的做法顯然難以激勵項目團隊成員。

供電企業這樣的國企雖然正在進行體制改革，逐漸符合現代企業特征，但目前組織機構仍然不夠靈活，不具備矩陣型組織結構，更不具備項目型組織機構，因此開展大型項目時很容易遭遇上述問題。

在這樣的大背景下，類似國企要想完成大型項目，必須要有一套完善、成熟的項目團隊績效考核管理體系，以保證臨時抽調的項目團隊成員兢兢業業地完成工作內容。因此，需提出了一套既符合項目團隊成員要求、又不與傳統組織的績效考核相矛盾的考核體系，借此激發團隊成員工作潛能，培育高效項目團隊，從而為遇到類似問題的中小型國有壟斷企業提供參考。

2 縣供電企業項目團隊績效管理的現狀分析

2.1 項目實施團隊的組建endprint

供電企業目前的組織架構屬于職能部門化的金字塔式組織結構， “三集五大”改革已完成，部門已規范、整合，但目前縣供電企業這樣的層級，仍然沒有專門的項目管理部門，遇到大型的項目上線，一般都由各職能部門抽調符合條件的職員組成項目團隊成員，項目經理則一般由相關領導兼任。

在職能部門中尋找適合的項目團隊成員。供電企業對外招聘計劃有著嚴格的時間限定和人數規定，所以項目團隊成員要從企業外招聘是目前無法辦到的事情，只能從職能部門里尋找適合的人選。所以A供電企業從財務部、物流管理中心、人力資源部、發展建設部及運維檢修部中抽調人員。

項目經理與職能部門主任談判，將人抽調出來。如果部門工作任務無法交接給其他員工，則需要兼顧兩頭工作，即本職部門工作和項目工作。根據實際調研發現，需要兩者兼顧的項目團隊成員占九成，所以職能部門主任通常會對項目抽人持不支持態度。在這種情況下，企業負責人應幫助項目經理協調，支持項目經理工作。同時，被抽調者應做好充分的心理準備迎接大工作量的到來。

2.2 項目實施團隊績效管理現狀

目前，項目實施團隊的績效管理沒有單獨的考核體系，不單獨對項目團隊成員進行項目工作業績的評價。項目經理根據項目工作任務分派工作后，視完成情況反饋績效結果給部門負責人，由部門負責人進行打分，然后整合至個人的部門績效分中去，然后通過部門的績效獎金進行兌現。具體管理流程可分為：績效指標的提煉、工作任務的分派、項目經理提出考核建議、部門負責人整合個人績效分四大步驟。

因最終項目團隊成員的績效考核分數是由部門分數和項目分數綜合總結而成，所以最終部門負責人會根據其所承擔的項目工作量和部門工作量的配比來進行兩者績效分數權重的確定。而部門負責人對工作量配比的主觀意見占有很大的分量。最終得到的績效分數是該職員績效獎金兌現的依據。也就是說，部門負責人負責該職員最后的績效結果，此結果不但和績效獎金掛鉤，還可能成為將來職位晉升的參考。當該職員覺得績效分數與實際不符時有權提出申訴，也有權要求項目經理向部門負責人提出異議。

2.3 項目團隊績效管理現狀的問題診斷及簡要分析

一個高效ERP項目團隊能以較少的資源投入獲得優秀的工作成果，節約成本之余，也使項目順利而成功地實施。

項目團隊績效考核現狀問題分析如下：

現狀：①項目實施工作無單獨的考核獎金。項目績效納入部門績效獎金一并考核。②項目工作績效考核流于形式化。③項目工作開展過程中缺乏有效溝通。④沒有項目管理常設機構。⑤項目團隊成員“盲目”工作，不清楚自己在項目工作中的地位。

存在的問題：①缺乏物質激勵。工作量增大得不到報酬的相應提升。時間長了容易出現倦怠情況。②項目工作績效考核由于沒有事前體現于績效合同上，部門負責人對于項目經理的考核建議采納的興趣不大，導致項目工作績效結果難以得到準確體現。③項目團隊成員在工作中缺乏存在感。項目經理溝通能力有待加強，彼此間的信任感需要加強。④由于企業的組織機構受到上級約束，無法設立專門的項目管理機構導致協調性工作無人牽頭。⑤“盲目”工作導致工作協調及流轉會發生隔閡，無法使工作流程無縫連接。

診斷分析：①企業薪酬分配要符合內部公平性的要求。設立項目工作績效獎金有利于調動團隊成員工作積極性，同時也能約束其工作質量。②項目經理與部門負責人績效考核權限的設定及績效合同的制定需要重新制定新的規則以維護項目團隊成員的勞動權益。③明確工作任務分派，制定項目績效計劃及分析個人績效和團隊績效的關聯性有助于增長團隊成員的價值感。④成立項目管理委員會并成立項目管理領導小組，從一定程度上彌補沒有常設機構的問題。同時，委員會也是績效管理領導機構。⑤項目工作績效指標由項目工作任務提煉而成。項目經理分派工作應把適合的人放在適合的工作上。

綜上所述，縣供電企業的組織機構為部門制，而非矩陣制或項目制，常設部門中也沒有項目管理部門，這種特征導致項目團隊與原企業部門的關系變得不明晰。項目團隊成員從職能部門中抽調會面臨工作量與報酬不相符、部門負責人漠視項目工作績效、項目經理績效考核權限不清晰、項目工作績效管理流程不暢等問題。所以在原有績效管理的基礎上改進績效管理的方式方法是幫助中小型電力企業項目團隊成為高效團隊的重要途徑。

3 縣供電企業項目實施團隊績效管理改進建議

3.1 項目精益計分績效考評法的提出

項目經理應明白，ERP項目團隊的使命是在規定時間內、利用有限資源完成項目；他也應知道項目每個階段要求完成的階段目標是什么。接著他要明確，團隊成員每個人的使命是什么，可利用哪些資源，在什么時間內完成怎樣的目標。更重要的一點是，項目經理要清楚個人目標是為團隊目標服務的，個人目標要最大限度地促進團隊目標的實現。A供電企業在考慮上述問題后，決定實施以目標管理法和關鍵績效指標法為基礎的項目精益計分績效考評法來進行績效考評。

項目團隊的精益計分主要是對團隊成員在一定時間內完成的工作數量和質量的量化累計，是針對項目團隊成員的考核模式。

3.1.1 項目團隊個人績效指標的提煉

填寫工作分析問卷，建立工作分析問卷以獲得提煉績效指標的一手材料每位團隊成員獨立完成工作分析問卷，期間也可和項目經理進行充分溝通，這樣做更有利于對自身工作進行分析。

3.1.2 制作工作任務描述表

將團隊成員的工作分析數據進行匯總整理后，對每個人的工作任務進行描述，編寫工作任務描述表，綜合考慮工作影響力、工作職責、工作聯系情況、工作所需能力、工作復雜性等內容后，確定最終的工作任務描述，為后續的績效指標提煉提供依據。

3.1.3 提煉績效指標

項目經理結合項目里程碑和項目階段性目標，提煉出團隊的關鍵績效指標。然后通過魚骨圖進行目標分解：確定出成員的哪些工作任務是和項目團隊績效有關的，并定義關鍵成功要素和為此需要的策略手段。整理每個團隊成員的項目任務描述表，把項目的關鍵任務提煉成團隊成員的關鍵績效指標。對項目內容進行工作結構分解，根據WBS的工作層次進行對項目目標重要性的比較，層層分解列出重要性權重。然后把重要性權重分配給團隊成員。項目經理對項目團隊成員制定責任分配矩陣。還需制定工作任務的時間與難度權重，因為有些工作任務雖然重要性不高，但耗時長，所投入的精力較大，精益計分法也兼顧了這些因素。endprint

其他績效指標的提煉：除了由項目關鍵績效指標分配而來的關鍵績效指標外，團隊成員還有其他由日常工作提取而來的績效指標。這類工作并不是從目標分解而來，但在日常工作中卻不可或缺。例如，項目組中領取辦公用品等工作也耗時耗力，精益計分法的重要目的之一就是要體現工作量，

工作態度和成長類績效指標的提煉：工作態度和個人學習成長評分。工作態度和個人學習成長作為績效考核分數的補充項，工作態度為減分項，個人學習成長為加分項。

3.2 精益計分考評法實施流程

項目管理委員會要肩負績效考評的重任，必要時要和企業人力資源部通過溝通獲得專業的績效考評指導。項目階段性結束時對績效結果需要公告，被考評人有權申述。項目經理同時也是績效經理，要與團隊成員進行充分的績效溝通，幫助其找出不足和進步的方法。

3.2.1 成立項目績效管理委員會

主要工作是根據項目階段性工作決定績效考核總體目標和階段性目標，幫助項目經理和有關部門進行協調和溝通，在績效管理過程中處理突發狀況，監督績效考評過程合理公正，監控績效目標及時糾偏。委員會成員必須包含企業相關領導、企業人力資源部主任、項目經理等人員組成，以確保各項績效管理措施實施到位。

3.2.2 制定項目績效計劃

項目績效計劃來源于項目團隊績效目標和績效指標。項目團隊的績效計劃來源于項目團隊關鍵績效指標和獎懲標準，個人績效計劃來源于團隊個人關鍵績效指標和獎懲標準。在制定績效計劃時一定要充分溝通，做到考評與被考評者都能接受，否則績效計劃的落實是失敗的。

3.2.3 簽訂績效合同

績效合同是績效計劃下達、落實、完成、獎懲等過程的文字性契約?？冃е笜?、完成時間、完成要求及相應的獎懲措施要齊備，管理者與被管理者都必須簽字確認。

3.2.4 績效反饋及申訴

績效結果出來后，被考核者應知道最后的結果。作為項目團隊的績效結果反饋的方式可以是公告，也可以是以文字稿的形式讓項目經理知曉。作為個人的績效結果反饋的方式可以在項目團隊中直接公布，也可以通過項目經理和個人面談的形式告知。

3.2.5 績效改進

在績效反饋面談的過程中，考評者應充分了解被考評者需要改進的不足點，并尋求方法在下一個績效考核周期進行整改提高。個人績效，團隊成員應該從工作能力提高、工作分配的合理性、與項目經理及其他成員溝通是否通暢來考慮，可以向項目經理提出需求，如計算機能力培訓、業務知識培訓、工作量分配調整、工作流程調整等。項目經理具體情況具體分析，為每個人量體裁衣，找出短板，幫助其改進。

3.3 與項目績效管理體系相匹配的薪酬體系

項目團隊績效獎金體系的建立考慮了兩個要素，內部公平性要素和團隊成員的貢獻率要素。其中內部公平性是指通過勞動效率和勞動成果的比較，優秀的人員應該比次優秀的人員拿到更多的報酬，從而提高員工滿意度，穩定項目團隊關系，吸引更多的項目管理人員。

項目團隊績效獎金體系是從戰略層面、制度層面、技術層面來進行設計的。

①團隊成員要兼顧部門工作和項目工作，有較高的責任心和奉獻精神，大部分人對自我期望也較高，希望通過參與項目工作獲得能力提升和為今后工作晉升積累籌碼。不排除個別人是受領導委派，有敷衍的情緒。

②部門領導對抽調人員去項目團隊一般持不歡迎態度，但由于單位領導工作要求才同意。部門內部工作平時就基本飽和，所以部門領導不會因為本部門人員參加項目團隊而重新分配工作，但部門領導會加強激勵以保證兩邊的工作都能完成。

③項目團隊成員要兼顧項目工作和職能部門工作，從而獲得職能部門領導對項目工作的支持，保證項目團隊成員的穩定性。因打折而余留的那部分錢，則由項目經理暫存，可以靈活獎勵。

3.4 項目團隊績效管理和企業內部績效管理的協調措施

縣供電企業主要職責是履行上級單位布置的項目工作任務，所以縣供電企業沒有專門的項目管理部門。當有項目工作時，縣企業從低成本、高效率的角度考慮，一般采用從專業部門借調人員組成項目團隊的方式。一名項目成員要同時接受企業績效考評和項目績效考評兩項績效考核，雖然屬于不同的工作內容，但一個人的精力和時間畢竟有限，兩者的績效評價對于一個人的工作判斷如何統一是實踐過程中反映出來的問題。

①個人項目工作績效考評結果作為一條加分指標列入企業個人績效考評中。因考慮到確實項目工作增加了個人工作量，所以以正向激勵為主，根據完成項目工作情況可適當加分。

②關注職工的勝任力。勝任力簡單地說就是把合適的人放到合適的崗位做合適的事情。項目經理和部門領導應暫時放下各自利益，客觀地評價他人。

③項目績效管理委員會應發揮更大的作用。項目績效管理委員會因為有單位領導參與，所以在協調部門與項目團隊之間矛盾時需要發揮更大的作用，尤其是在雙方各執一詞的時候，委員會需及時調研、組織參與溝通，并迅速進行決策以確保項目進度按時完成。

4 結論

縣供電企業擁有國有壟斷企業的特征，在實施項目過程中遇到了諸多挑戰因素，在細致的調研和思考過后，筆者為項目團隊設計了一套績效考核和管理體系，并建立了與之匹配的項目獎金體系。其優點主要體現在以下幾個方面：

①結合企業特征，在企業允許的范圍內，綜合各相關因素，致力于在項目管理的績效考核領域下功夫。利用績效精益計分考評法由上至下、科學合理地分解了項目目標，令項目工作得以有序地開展。

②績效精益計分法建立在關鍵績效指標（KPI）提取的基礎上，而關鍵績效指標比一般指標更精練有效。在這樣的考核制度下，團隊成員的工作積極性更高，也不會過于忽略某些重要性不高的工作任務。提出此考核方法為了避免項目團隊個人績效考核流于形式化，降低考核結果誤差。

③建立與績效精益計分法相匹配的項目獎金體系，極大地提升了項目團隊的工作成效。個人獲得項目獎金的前提條件是，項目階段性目標按時完成，這樣的前提條件促進了團隊成員之間的相互合作和溝通。

④為了讓項目工作得到相關職能部門領導的支持，還在項目獎金體系中考慮了職能部門和項目團隊的關系，提出了一些協調措施，目的是讓項目團隊成員在高效完成項目工作的同時，不致忽略職能部門的工作的績效，讓兩邊工作從矛盾變為相輔相成。

⑤建立項目管理委員會。因縣供電企業沒有專門的項目管理部門，故項目管理委員會應承擔起項目總指揮的責任。項目管理委員會應有公司領導參加，在與職能部門溝通協調時應充分發揮作用，支持項目經理的工作，確保項目目標實現。

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