品牌統領邁向高端

邵艷娟

2017年是錫柴推進品牌“十三五”戰略規劃的攻堅之年，也是加速實現錫柴品牌由中國知名向中國領先轉變的關鍵之年。如何貫徹品牌統領思想，深植全員品牌意識，助推錫柴品牌向“中國發動機行業高端領先品牌”目標奮進，是我們當前品牌建設思考的重中之重。錫柴裝配黨支部圍繞黨委、廠部推進品牌戰略的要求，結合“品牌營銷，我擔責任”大討論整體推進計劃，認真學習宣講材料，從以下三個方面對品牌意識進行了思考和實踐：

品牌定位要做到省油可靠

品牌定位是所有品牌管理的基礎和前提，其重要性不言而喻。好的品牌定位是品牌成功的一半，其目的就是創造鮮明的個性和樹立獨特的市場形象，使品牌的價值特征和宣傳點與顧客的關鍵購買動機保持一致。在深入推進品牌戰略的進程中，裝配黨支部結合車間特點，重點思考如何在錫柴產品的“省油”和“可靠”的特質上狠下功夫，將其轉化為難以超越、用戶精準感知的賣點，使錫柴品牌在消費者心目中的形象識別愈發清晰。

深入推進精細化工程，全力落實精益生產。車間圍繞“省油”和“可靠”的定位，細化內部控制規范，發動廣大黨員，立足崗位申領項目，66名黨員和入黨積極分子共申報項目93項，質量防錯推廣及應用、冷試前后螺栓衰減工藝研究等項目的立項，囊括了包扎防護、標簽位置、線束走向、管夾裝配、隨機附件擺放、擰緊順序、力矩控制、計量管理及涂膠操作等很多環節，對精細化工程的推進起到了很好的先鋒引領作用。如：針對粘度不同的特性，確定了1598F和3598兩種膠水的涂膠壓力，提升了涂膠膠線的一致性，降低了結合面滲漏的故障率，對顧客價值差異化有了正向的促進作用。

深入推進磕碰傷整治，全力深化精益理念。2017年初，車間圍繞產品可靠性制定了磕碰傷專項整治計劃，通過對工位器具、工具、工裝及設備排查，對人員操作過程及零部件運輸擺放等環節制定了詳盡的改進方案，并動態開展專項計劃完成情況檢查、通報和實施效果評價。從1～6月份質保部檢查情況來看，專項檢查問題發生率同比下降25%以上，效果明顯。黨支部對專項整治過程中，涌現出的先進事跡進行宣傳報道，推舉產生了一汽解放最美工人周軍、江蘇省優秀勞務工王衍成、廠品牌職工秦偉、范明剛等。

深入推進質量邁坎行動，全力確保問題閉環。按照一汽解放汽車有限公司和工廠要求，開展質量“邁坎”行動以來，一是進一步提升了各類人員的質量意識，通過運用FPS推進問題解決要素A3材料的制作方法，黨支部要求對該項培訓務必做到覆蓋到所有基層管理人員，務必通過該項工具的使用，提升提出問題、分析問題、解決問題、固化措施的能力，進而提升管理水平；二是繼續深化了質量全景圖在質量改進中的應用，通過目視板更加直觀地暴露了各環節的質量風險，更加容易跟蹤問題的閉環情況。

品牌統領要做到聯動高效

裝配車間作為工廠人數最多、用工性質最復雜、機構最龐大的一個部門，緊密圍繞“找準結合，做好著力，解決問題”的總體要求，深刻認識到堅持品牌統領、統一全員思想、目標和行動對工廠品牌戰略的重要意義，黨支部在內部做到聯動高效，以開展各種活動來推動品牌統領戰略的落地。

凝共識，開展品牌統領行為準則宣傳貫徹活動。黨支部組織車間40個班組，對4條準則12條詮釋內容進行分層解讀，利用班前會、班組公告欄、班組文體活動等形式，讓每名職工都深刻領會品牌統領行為準則的主旨和要求，強化品牌統領意識。黨支部通過舉辦知識競賽檢查宣傳貫徹效果，團支部組織以“堅持品牌統領，打造鐵軍團隊”為主題的系列拓展活動，進一步培養青年職工的品牌意識。分工會舉辦以“發揚鐵軍精神，打造高端品牌”為主題的活動，進一步提升職工擔責意愿。

聚合力，按PDCA循環促進品牌各項工作。裝配車間的主要任務是按工藝要求生產品質合格的產品，生產的過程需要研發、生產、采購、銷售、質保等各職能部門的通力協作，在品牌統領戰略的指導下，各專線部門都能緊扣品牌建設的總體要求，找準工作職能和品牌流程的結合點，橫向聯動，高效運作，共同促進品牌管理各項工作的正常開展。如：為提升裝配生產物流保障能力，改善現場品牌形象，車間綜合管理組牽頭組織生產、采購等相關部門進行了每月物流工作協調會，按PDCA循環的模式推進了部分大件拉料系統試點和上線拆包改善等工作，在生產物流模式上進行了嘗試，提升了車間生產效率，增強了品牌管理的系統保障能力。

強管理，立足“三現”促進質量做強做優。裝配作為整個生產環節中最接近市場的一環，在品質管理上秉承“做強做優”，依托工廠精細化和可靠性兩大工程，廣泛發動職工站在顧客的角度思考問題，立足“現地、現物和現實”，建立以問題解決為導向的“職工持續改善中心”，想用戶所想，急用戶所急，通過試車臺架一致性、柴油機超長換油周期、油漆外觀提升等多措并舉，持續增強產品的品質優勢。同時，車間緊密結合成本控制要求，通過合理配置各類資源，利用錯點上班、材料定額控制、機備件國產化、材料工藝研究等手段的應用，增強內部成本優勢。

品牌文化要做到內化塑形

結合工廠品牌統領戰略實施，圍繞“堅定品牌統領意志，恪守品牌行為準則，提升個人品牌價值”的工作要求，車間提出了內部品牌建設思路：自上而下“建文化、做宣貫、樹標桿”；自下而上“提素質、勤學習、會創新”，形成具備車間特色的品牌文化，為工廠品牌建設提供強大的價值引領和思想保證。

找準結合點，搭建特色文化體系。黨支部在開展品牌知識宣傳貫徹時，在充分理解品牌含義、鷹文化的基礎上，結合車間實際，構建了鐵軍文化體系。車間精神：“團結、拼搏、奉獻”；車間使命：“滿足用戶、成就職工、助力錫柴”；車間愿景：“打造優質、高效的精益生產線”；車間價值觀：“質量為本、管理精細、創新求進、敬業樂群”；車間作風：“令行禁止，使命必達”。

在此基礎上，車間通過工廠品牌知識、車間文化知識宣傳貫徹、開展主題工作、開展各類評比及組織形式多樣的文體活動，促進品牌文化落地。同時，車間鼓勵班組結合班組特點，圍繞工廠品牌建設、車間文化建設進行有效承接，建立班組特色的品牌文化建設。截至目前，車間各班組建立了富有特色的班組品牌文化。如：裝配車間綜合管理組創建的“金牌管家”品牌文化、6DL外裝二組創建的“四心”品牌文化、校甲一組創建的“匠心”品牌文化等，班組品牌文化的建立，使工廠品牌建設工作真正落實到了班組，進一步規范了職工的意識和行為。

做好著力點，夯實人才隊伍建設。工廠品牌建設工作推進的關鍵，在于職工素質和能力水平。實踐證明，一支高素質、高業務水平的職工隊伍，是品牌建設的保證。為此，裝配黨支部著眼當前和未來品牌建設對各類人員的培訓需求，開展各項培訓工作，逐步構建起了層面化、多渠道、開放式、廣覆蓋的車間級培訓，增強了職工崗位勝任力，提升了職工多技能率，促進了車間各項工作的提升。

在師資建設上，車間建立了一支以5名TTT培訓師為中心、以10名培訓聯絡員為骨干、以30名基層管理人員為支撐的培訓師資力量。

在課件題庫上，以四個培訓工作模塊（新進人員培訓模塊、轉/換崗人員培訓模塊、內燃機裝調工能手培訓模塊、班組長/后備班組長培訓模塊）為依托，結合能力識別結果，圍繞6個方面，通過崗位找差、用戶詢差、對標比差的方法，確定車間、職工的培訓需求，逐步對車間內部各培訓課件進行了完善修訂，并開發了各類培訓課件10個，滿足培訓的需求。

在隊伍培養上，一是努力育成一支技能過硬的柴油機裝調操作藍領隊伍。2017年車間高技能人才培養重點圍繞6DM柴油機裝調技能、零部件檢測技能、柴油機基礎知識展開。自我開發并完善理論知識APP學習平臺建設，配齊車間技能訓練道場，整合內部校車臺位等資源，14名職工納入車間柴油機裝調高技能人才隊伍庫培養，7人入選工廠技術運動會第二輪選拔，1人代表工廠參加集團公司技能比賽。二是努力育成一支綜合素養過硬的后備班組長人才隊伍。通過職工自薦、工段推薦的方式，有29名職工納入車間后備班組長人才隊伍庫，進行針對性的培養，側重實戰演練、側重問題解決、側重管理落實、側重角色轉換、側重競聘鍛煉。截至目前，有8名后備班組長走上班組長管理崗位，短時期迅速適應角色，并使班組管理提檔升級。三是努力育成一支技能多面的操作人員隊伍。通過在生產線持續推行“2+1”培訓模式，提升多技能職工的比率；通過繼續實施“2+1“多技能職工的強制換崗，推進培訓效果的轉化；通過橫向、縱向拓展“2+1”多技能培訓工作，實施“2+1+1”和“1+1”多技能培訓，進一步擴大“2+1”多技能工技能水平，培養跨線多技能人員，為高效生產儲備人力資源。同時，使職工在變化中提升學習的興趣，在成長中看到發展的希望，在提升中明確職業目標，逐步形成了車間發展與個人發展有效融合的良好氛圍。

解決問題點，持續提升品質管理。圍繞工廠品牌運營指標中的“品質持續改善”，車間明確提出了品質管理以問題為導向、全員、全過程參與的總體思路，通過職工問題解決能力的不斷提升，形成以點帶面的品質管理模式。

為了切實發揮改善效果，結合工廠對現地現物改善、QC改善、問題解決A3報告、合理化建議的工作要求，車間整合了四大改善平臺，形成了系統化的改進格局。通過運用浪費全景圖、質量全景圖、價值流程圖，引導職工立足崗位排查生產中存在的“點或面上”的八大浪費，以問題點掛摘牌的形式，將問題傳遞到相關部門，要求各部門以問題解決8步法手繪改善過程，保證問題解決的效率和質量。持續改善中心通過一段時間的運作，排查各類問題點40多項，針對這些問題各部門正在改進中。

為了激發職工參與的熱情，車間每月開展“問題解決A3報告交流會”，每季開展“金扳手改善案例發布會”，每年開展“QC成果發布會”，為班組、工段提供交流的平臺，夯實職工改善技法的運用，拓寬職工改善視野，讓一線職工站到前面，手持話筒，發布創意，閃光智慧。

隨著車間班組工作的逐步細化，車間班組管理逐步形成了班組六大核心工作模塊化，并以班組園地目視板的形式現場展示。圍繞班組品質管理，在實施常規的PDCA管理模式的基礎上，突出班組變化點管理的實施，通過組織班組長及班組骨干對人、機、料、法四個元素的變化過程進行異常管理，從而降低因變化帶來的品質問題。目前，車間一線班組變化點管理實施率達到100%，效果明顯。

車間結合五星現場的創建工作，對車間各條專線進行全面梳理，從地面到墻面，從設備到產品，從空間到布局，從制度到執行，從色彩到標識，花了大力氣，產生了大效果。車間獲得了“五星現場”的榮譽，同時也提升了品牌窗口的品位。

品牌統領，重在建設；建設計劃，重在執行；執行效果，重在意識。車間在推動工廠品牌建設的過程中，始終不渝地將學習宣傳貫徹品牌理論、完善標準強執行、排查問題強閉環、樹立典型強氛圍作為工作的重點，真正使品牌意識入腦入心塑行，為早日達成“民族品牌，高端動力”的品牌愿景而不懈努力。