基于價值鏈理論的績效評價文獻綜述

莊翠榮

[提要] 在當前激烈的市場競爭環境下，企業建立一個基于價值鏈管理的績效評價體系，不僅有助于完善和改進企業人力資源管理水平，也為企業的績效評價開辟了一個嶄新的方向。本文在參考大量文獻前提下，重點梳理國內外專家學者關于價值鏈理論應用于績效評價體系的相關研究，并指出有關研究的不足和對未來研究進行展望。

關鍵詞：人力資源管理；價值鏈理論；企業績效評價

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

收錄日期：2017年11月16日

一、相關概念和國內外發展現狀

（一）績效考核基本概念。績效考核，通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個員工的工作使用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。有效的績效考核不僅僅對員工業績進行科學化考量，更是對人力資源管理工作的一種結果評價，對組織的反饋機制有著重要的提升作用，對員工的績效提高有顯著作用，更可激勵士氣，而且提供了公平合理的員工薪酬和獎勵的依據。

（二）績效考核國內外理論的發展

1、國外績效考核相關理論的發展。1911年，泰羅的《科學管理原理》對工人如何勞動進行管理任務的提出，催生了職業管理階層。20世紀中葉，企業被職業管理者所控制，此時企業的效率在很大程度上決定于管理人員。到了20世紀70年代之后，大規模企業普遍出現，此時如何使企業所有員工都能圍繞企業總目標工作又成為企業績效的決定因素。為解決這個問題，出現了關鍵績效指標考核法（KPI）的績效管理方法。企業在20世紀70年代后，進入激烈競爭時代，能否制定和執行面向未來的戰略和目標，成為企業保持長期績效的決定因素，針對這個問題，出現了卡普蘭、諾頓的平衡計分卡的長期績效管理方法，KPT的出現使得企業短期和長期績效的平衡發展問題得到了有效的解決。

在20世紀末，企業的形式和生存條件出現了變化，具體表現為提供產品和服務由企業職能制轉化為流程化和由生產者掌握市場到消費者主導市場，一系列變化導致舊的績效考核不適用新的情景，因此，如何快速滿足消費者需求成為企業的核心競爭力。邁克爾·哈默在《企業再造》提出以下五點：流程好壞決定效率；企業嚴格分工轉向“團隊生產”；流程工作單位是活動而非工人；流程化應不間斷實時測量評估和流程的每項活動應該為總目標服務。新的企業模式對企業績效的考核方法有著新的要求，因此如何使績效考核方法適應企業發展成為企業管理中的關鍵問題。

2、績效考核在國內的發展。我國績效考核的起步較晚，十一屆三中全會后，國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關系，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落后于發達國家。此時還鮮有關于對企業績效的成熟的研究。直到20世紀90年代，企業才開始有比較完善的考核體系和方法。但是仍然存在著沒有明確的指標、沒有具體衡量的尺度和重點不突出的問題。

在90年代中期，目標管理法這種客觀可量化的工具成為企業績效考核的主要方法。這種方法通過尋找要采用員工的實際創造的成績和預定的績效要求進行全方位比較，通過尋找和分析不同之處，提出解決方法來提升整體績效。在此之后，國內的學術研究主要聚焦于如何使用科學方法明確考核標準，使企業的績效管理水平得到提升。

（三）當前流行的績效評價方法綜述

1、基于目標管理（MBO）方法的績效。目標管理的評價模式是由彼得·德魯克于1954年提出的一種管理思想與一整套的管理方法。目標管理是指企業內部各層管理者通過重要工作目標的設立，對其工作進度和工作效率進行自我控制和自我評價，從而使員工在工作中得到滿足感，激勵責任心和榮譽感，發揮工作潛能，進而提升企業效率的一種管理方法。MBO導向績效管理通常分為以下四個階段：計劃、指導、考評和激勵。這與目標管理的計劃、執行、檢查和反饋四個階段相對應。其他學者對于目標管理方法的評價褒貶不一。W·愛德華茲·戴明則認為，目標管理與質量是相抵觸的：它只強調目標，而不是過程；它解決的是最終結果的問題，而不是實現這一結果所采取的手段的問題。

2、基于關鍵績效指標（KPI）的評價模式。關鍵業績指標是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，并以此來衡量績效的一種目標式量化管理方法。同時將企業績效考核和戰略綜合考慮成為KPI的創新之處。它解決的都是不同時機企業面臨的關鍵問題。一方面戰略性目標具有整體性特點，而且在溝通上面存在一定的困難，KPI則給企業各層管理者提供客觀聯系的標準和角度，輔助制定基于戰略、支持戰略的各級目標；另一方面KPI可以使企業各層管理者意識到自身、本部門在組織戰略實現中的位置與職責。KPI體系具有系統性特點，不同部門所承擔的KPI對應代表著不同部門對整個企業的價值。這使得管理者從整個企業的角度去思考問題、制定策略，有利于打破部門本位主義。不足之處在于KPI未能提供一套具有實踐意義的完整的指標框架體系。

3、基于投資回報分析（ROI）的方法。關于投資回報的分析，有財務的和非財務的評價方法。以往的研究多以財務評價方法為主，輔以非財務指標分析，非財務的分析方法并未得到足夠的重視。在現階段，非財務的分析方法越來越受到學者們和企業管理者的關注。投資回報分析通常是運用一定的投資回報率及相關指標，對企業經營管理活動實施前后的投資、成本、回報、收益、利潤等項目進行追蹤、測量和評價，并以此來作為績效評價重要結果的績效評價方法。這種方法非常直觀，而且是在管理實踐的過程中也最為常見。傳統的評價投資回報的是一些金融和財務的方法，這些方法包括NPV（凈現值）、ROI（投資回報率）、IRR（內部收益率）等。由于它們把全部注意力都放在現金流和會計憑證上，因此不適于衡量無形的、間接的和戰略性的領域。事實上，即使加入了非財務的分析方法與評價指標之間，ROI與MBO具有同樣的不足之處，即只對于最終結果的評價，而忽視了對于經營管理過程的監督、控制和調整。endprint

4、應用平衡積分卡（BSC）進行績效評價。平衡記分卡是一套能使企業高層管理者快速而全面地考察企業的測評指標。它包括財務指標，也包括非財務指標，從財務、顧客、內部業務流程和學習與創新四個方面綜合評價企業業績。平衡記分卡使公司增加競爭力的各種措施同時出現在一份管理報告中，迫使管理者把所有的重要純凈測評指標放在一起考慮，從而防止次優化行為。卡普蘭和諾頓（1992）提出了BSC這一概念并將評價過程分為三個層面：任務、目標和測量。在市場、戰略和競爭環境不同時，需要使用不同的記分卡。BSC不僅僅作為一個測評的體系，還可以看作一個提升企業競爭力的管理體系。

（四）價值鏈國內外理論的發展

1、國外價值鏈相關理論的發展。1985年，邁克爾波特最早在《競爭優勢》一書中提出“價值鏈”這個概念。并且他指出價值鏈具體可以由企業的所有集體活動來表示，這些活動包含設計、生產、銷售、發送和輔助其產品等過程。彼特海恩斯進一步深化和發展價值鏈的內容，他提出企業的價值鏈應該包括原材料供應商和顧客，是顧客需求在由外而內的拉動著企業的價值鏈，并將顧客的需求視為企業生產經營的主要目標，而利潤應作為滿足這一目標的副產品。Shank和Gowindarajan在此基礎上擴展了供應鏈的價值并且指出價值鏈是從原材料到產品的過程。因此企業可以看成是價值生產過程中的一部分。1995年雷鮑特和斯維奧克拉在《開發虛擬價值鏈》一文中首次提出了“虛擬價值鏈”的觀點，他們提出進入信息經濟時代的企業所面臨的競爭環境分為兩個：一個是由資源所組成的物質世界，稱為市場場所；另一個是信息所組建的虛擬世界，稱為市場空間。進入了數字化時代，大衛波維特等在《價值網：打破供應鏈，挖掘隱利潤》一書中提出價值網是所有企業活動參與者關系的解釋并認為價值網由顧客、供應商、競爭者和互補者四個核心構成。C.W.Holsapp等仿照邁克爾波特的價值鏈模型提出了他們的知識價值鏈概念模型，包括主要活動功能（領導、合作、控制和測量）和輔助活動功能（知識獲取、選擇、生成、內化和外化）兩部分，四個主要活動生成知識產出，四項輔助機制促進知識學習，共同創造價值，提升組織競爭。

2、價值鏈理論在國內的發展。雖然國內學術界比較晚才關注價值鏈這個議題，也有學者對知識管理和價值鏈結合起來進行研究。殷梅英從該角度提出了改進供應鏈分銷階段過程績效水平的方法；夏火松對企業知識和價值鏈出發，分析了企業知識價值鏈管理的特點和建立了該模型。江積海則從內部傳導和外部傳導兩個層面構建了知識傳導的價值鏈模型。

二、基于價值鏈理論的績效評價體系相關研究

（一）基于價值鏈理論的績效考核評價方法?；趦r值鏈的企業績效評價要開展，首先得對企業的業務流程進行優化。通過對企業的流程進行優化，可以消除那些沒有增值空間的環節，只保留那些能增強企業核心競爭力的環節。這樣能使績效評價能夠在一個有效率的業務流程上完成，績效評價的目標就更為明確，績效評價的重點也更為突出。

傳統的績效評價方法主要依靠關鍵事件來確定績效評價指標。雖然這在一定程度上能夠幫助企業提高效率。但是隨著企業外部環境的變化，這些評價指標無法隨之變化，給予這些指標的績效評價就無法發揮作用。因此，只有將價值鏈與績效評價有機結合在一起形成新的績效評價體系，才能使企業有效地應對外部環境變化，提高企業的核心競爭力。

（二）基于價值鏈的企業績效考核指標?；趦r值鏈企業績效評價指標體系，應緊緊圍繞價值鏈，分析影響價值增值的驅動因素，以戰略目標為導向，涵蓋企業內外部各個方面，體現企業的長期價值?？梢詮囊韵聝蓚€方面設置評價指標：

1、財務指標。企業的財務效益是企業生存的基礎，也是企業績效的關鍵衡量標準，因為它不僅僅代表企業整體的利益，也代表者企業利益相關者的利益。財務效益是最直觀和可測量的企業績效評價標準。其中國有資本有以下幾個方面的評價體系，主要包含財務效益狀況、資產運營狀況、償債能力狀況、發展能力狀況等，而且功效系數法是其作為定量的主要評價方法。功效系數法從營運收益和償還等角度都有先進衡量指標，如銷售現金比、主營業務收入比例等，具有很強的可操作性。

2、非財務指標。在內部價值鏈方面，主要從人力資源管理、技術生產經營、市場銷售以及售后服務等方面進行綜合評價。在外部價值鏈方面，主要體現在橫向和縱向價值鏈企業與利益相關者的關系。

三、未來展望

目前，基于價值鏈理論的企業業績評價體系在一定程度上存在著工作量大、操作繁雜的弊端。另外，由于不同的企業有著不同的實際情況，這些差異可能體現在經營狀況、管理理念等方面，所以現有的企業績效評價體系并不能適應所有企業。在實際情況中，應該針對企業具體的情況制定相應策略。盡管目前國內很多企業的戰略目標和價值鏈管理還不夠完善，但對于一部分有能力和足夠資金進行戰略發展和價值鏈優化的企業來說，需要考慮新情境下價值鏈績效考核問題，針對這類企業進行績效考核指標設計，是未來的一個重要研究方向。

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