最重要的不是要成為一個有號召力令人信服的領導

李開復

很多人以為領導能力最重要的是天資、號召力、管理能力。根據我個人的經驗和一些研究結論，如果你想成為一名成功的領導，領導能力中最重要的不是你的智商（IQ），而是所謂的“情商”（EQ）。最重要的不是要成為一個有號召力令人信服的領導，而是要成為一個“謙虛”“執著”和有“勇氣” 的領導。

領導力的核心是情商

單單使用智商的標準考察一個人在才智方面的表現，并不足以準確預測這個人在事業上可能取得的成就。為了全面考察個人能力，特別是考察個人在社會生活中的適應能力和創造能力，心理學家們提出了情商的概念：情商主要是指那些與認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關系等相關的個人能力。

在情商所描述的各項能力因素中，自覺、同理心、自律和人際關系是四種對現代人的事業成敗起決定性作用的關鍵因素。

自覺。中國人常說，人貴有自知之明。這實際上是說，社會生活中的每個人都應當對自己的素質、潛能、特長、缺陷、經驗等各種基本能力有一個清醒的認識，對自己在社會工作生活中可能扮演的角色有一個明確的定位。

心理學上把這種有自知之明的能力稱為“自覺”，這通常包括察覺自己的情緒對言行的影響，了解并正確評估自己的資質、能力與局限，相信自己的價值和能力等。

我曾經的下屬中有一個“自覺心”明顯不足的人。他雖然有一些能力，但是他自視甚高，總是對自己目前的職位不滿意。前一段時間，他認為我不識才，沒有重用他，決定離開我的組，并期望在同一個公司的其他組中另謀高就。

但最終他發現，自己不但找不到更好的職位，公司里的同事也都對他頗有微詞。期望和現實相距太遠，后來，他沮喪地離開了公司。

接替他職位的人，是一個能力很強，而且很有“自覺心”的人。雖然這個人在上一個職位工作時不很成功，但他理解自己升遷太快，愿意自降一級來做這份工作，以便打好基礎。他現在的確做得很出色。

簡單地說，一個人既不能對自己的能力判斷過高，也不能輕易低估自己的潛能。無論是上述哪一種情況，個人的潛力都不能得到充分發揮，個人事業也不可能取得最大的成功。

有自知之明的人既能夠在他人面前展示自己的特長，也不會刻意掩蓋自己的欠缺；在工作遇到挫折的時候不會輕言失敗，在工作取得成績時也不會沾沾自喜。

同理心。同理心（Empathy）是一個比較抽象的心理學概念，但解釋起來非常簡單：它指的是人們常說的設身處地、將心比心的做法。

也就是說，在發生沖突或誤解的時候，當事人如果能把自己放在對方的處境中想一想，也許就可以更容易了解對方的初衷，消除誤解。我們在生活中常說“人同此心，心同此理”，就是這個道理。

對于企業中的管理者來說，體現同理心最重要的一點就是要體諒和重視職員的想法，要讓職員們覺得你是一個非常在乎他們的領導。

拿我自己來說，我會給部門的全體職員發電子郵件說某個員工在上周的工作中取得了出色的成績，并詳細說明他的工作成果，列舉他的工作對于公司的重要價值，給出具體的表彰意見。

這種激勵員工的方式能夠真正贏得員工的信任和支持，能夠對企業的凝聚力產生巨大的影響。

自律。自律（Self-Regulation）指的是自我控制和自我調整的能力，包括：自我控制不安定的情緒或沖動，在壓力面前保持清晰的頭腦；以誠實贏得信任，并且隨時都清晰地理解自己的行為將影響他人。

自律對于領導者來說更為重要。要管理別人，要讓下屬信服，就要先從自我做起。這是因為，領導的做法通常是大家做事的目標和榜樣，領導的每一次舉手投足都會給下屬留下深刻的印象，如果處理不好，可能會造成負面影響。

特別是當公司或團隊處于危急時刻，需要領導帶領大家克服困難、沖出重圍的時候，如果領導表現得比職員還要急躁，翻來覆去拿不定主意，大家就會對領導喪失信心，公司或團隊也會因此走向失敗。

人際關系。人際關系包括在社會交往中的影響力、傾聽與溝通能力，處理沖突的能力，建立關系、合作與協調的能力，說服與影響的能力等。

智商是先天賦予的，但是情商可以培養，我們可以多花功夫理解、應用以及培養情商。因為情商不是自己能看清楚的。我建議可多理解別人對你的看法、多吸取別人（尤其是情商高的人）的意見。

領導力是一門綜合藝術

領導力不僅僅包含了各種具體的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡等諸多要素。

領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變；

領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界；

領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成：一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。

1954年，管理學之父彼得·德魯克（Peter Drucker）這樣描述經理人的基本任務，至今仍有廣泛影響：決定目標，分配工作；分層管理，制定衡量標準；評估員工，獎罰分明。

我們不能說彼得·德魯克的觀點是錯的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的時代。

以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容。上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力。

（1）宏觀決策，前瞻與規劃的藝術：愿景比管控更重要，信念比指標更重要，人才比戰略更重要；

（2）管理行為，溝通與協調的藝術：團隊比個人更重要，授權比命令更重要，平等比權威更重要；

（3）個人品質，真誠與均衡的藝術：均衡比魄力更重要，理智比激情更重要，真誠比體面更重要。

九種重要的領導力

我將結合自己在管理工作中積累的經驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發揮的重要作用。

愿景比管控更重要

吉姆·柯林斯在著名的《基業長青》中指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。

愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業和團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前。它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。

制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

信念比指標更重要

成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google創始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。

對于搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。

同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。

通用電氣公司董事長兼CEO杰克·韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：

績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會；

績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人；

績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作；

績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。

現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。因此，無論是公司還是個人，堅定的信念。正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

人才比戰略更重要

21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。現在，時代的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。

在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說有非常特殊的意義。

對于現在的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。

沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。

只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

團隊比個人更重要

任何一家成功的企業，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。

這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。

其實，如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門、任何一個團隊都無法獲得真正的成功。團隊無法成功，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕一丁點兒的成功。

管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：

認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳；

以公司整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點；

自己做了決定后，就要勇于承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。

授權比命令更重要

很多管理者追求自己對權力的掌控，他們習慣于指揮部下，并總是將部下努力換來的成績大部分歸功于自己。這種大權在握、命令為主的管理方式很容易造成：

管理者身上的壓力過大，員工凡事都要請示領導，等待管理者的命令；

團隊過分依賴于管理者，團隊的成功也大半取決于管理者個人能否事無巨細地處理好所有問題。而通常說來，沒有哪個領導可以事事通曉，也沒有哪個領導可以時時正確；

整個團隊對于外部變化的應對能力和應對效率大幅降低，因為所有決策和命令都需要由管理者做出，員工在感知到變化時只會習慣性地匯報給領導。

因此，授權比命令更重要也更有效。管理者該如何做好授權呢？最重要的是權力和責任的統一。

在授權時，設定的目標一定要清晰，并可以用客觀的方法進行衡量，這樣，每一位員工才能真正理解哪些屬于自己的職責范圍，是可以由自己決策、選擇并實施的，哪些不屬于自己的職責范圍，是不能隨意決定的。

有關目標設定，我推薦大家使用著名的SMART原則。

S——明確（Specific）：目標的范圍是明確的，而不是寬泛的；M——可度量（Measurable）：制定目標是為了取得進步，必須把抽象的、無法實施的、不可衡量的大目標簡化成實際的、可衡量的小目標；A——可實現（Attainable）：目標應當是可實現的，而不是理想化的；R——結果導向（Result-based）：目標應該基于結果而非基于行動或過程；T——時效性（Time-based）：目標應當有時間限制。時效性的要求可以讓你明確這個目標是短期、中期還是長期目標。

領導應該和員工一塊兒擬定合適的SMART目標，衡量這些目標的方法，目標分工的模式，以及在適當的時候修改目標。

領導不應該過度告訴員工如何具體執行。如果一個領導過分控制在員工權限內執行，他也是在中央管控，違背了授權最基本的要求。

為了給員工更多空間，為了更好地發掘個人潛力，許多成功的企業都推出了相應的舉措。授權不僅僅代表分攤所有的職責，然后由領導做協調的工作。授權更應當是：組織一個互信的團隊；制定團隊的目標，并且大家都同意把團隊的目標作為最重要的目標；整個團隊彼此互相幫助、監督，大家有話直說，看到問題直接提出。

平等比權威更重要

在企業管理過程中，盡管分工不同，但管理者和員工應該處于平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。

平等最重要的是重視和鼓勵員工的參與，與員工共同制定團隊的工作目標。

這里所說的共同制定目標是指，在制定目標的過程中，讓員工盡量多地參與進來，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做出選擇和決定。

均衡比魄力更重要

很多人錯誤地認為，做領導就必須高調，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應的將軍一樣。其實，這樣的領導不是一個21世紀的好領導。

在著名企業管理學家吉姆·柯林斯的《從優秀到卓越》一書中，作者通過大量的案例調查和統計，討論并分析了一家企業或一位企業領導者是如何從優秀（Good）上升到卓越（Great）的。

該書的重要結論之一就是：最好的領導不是那種最有魄力的領導，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達到理想的均衡狀態的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優秀的公司和優秀的領導者很多，許多公司都可以在各自的行業里取得不俗的業績。但如果以卓越的標準來衡量公司和個人的成績，那么能夠保持持續健康增長的企業和能夠不斷取得事業成功的領導者會非常少。

例如，當員工表現不佳或是新手時，企業碰到重大危機時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當企業改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業的愿景；當員工對工作能得心應手時，或發現部門協調有問題時，可以更多地強調和鼓勵團隊合作；當員工懂得較多，或沒有危機時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權給員工；當員工有動力但是能力和經驗不足時，應當盡量考慮員工的長期發展，安排有啟發性的工作，慷慨地做員工的“教練”……

理智比激情更重要

管理者應善于理解自己，能夠在工作中自覺地、理智地進行自省、自控和自律。

管理者應該對自己的能力有充分的認識和理解，清醒地知道自己的長處和不足，明白哪些事情是自己擅長的，哪些事情是自己辦不到的。只有充分自省，才能在各種復雜情況面前做出正確的判斷，才能在與同事或下屬合作時，得到他人充分的信任。

在發生危機或面臨挫折的時候，管理者要能夠充分自控，并在理智、冷靜的基礎上做出審慎的選擇。這里所說的自控包括：在高壓的環境中，能夠控制自己的反應，并且讓自己和自己的團隊鎮定下來，冷靜處理問題；理解自己的位置和影響力，懂得自己隨時都在被他人（上級、下屬、其他部門乃至客戶）關注；利用各種機會，通過自己的一言一行影響團隊。

也就是說，管理者在溝通時，必須明白，你的一舉一動都在被他人關注。如果領導努力工作，員工也會努力工作；如果領導在乎產品，員工也會在乎產品。

真誠比體面更重要

真誠是所有卓越的管理者共同的品質。管理者應當學會以誠待人，尊重員工，讓員工知道你理解并且感謝他們的工作。

如果領導為了“面子”，處處維護自己所謂的權威，不愿將自己的真實一面暴露給員工，這種遮遮掩掩的領導是很難得到員工的真正信任和支持的。

我在Google提出，希望員工可以向我提出真實的意見，就算我不同意也沒關系。

有一次，我在公司的博客上提出一個觀點，有一位員工認為這個觀點是有問題的。他在一個會議上當著很多人的面說出了他的擔心。我不但接受了他的意見，而且多次在不同場合表揚、感謝他。

領導對員工的直接反饋也一樣重要。發生問題時，管理者要及時給員工以清晰的反饋信息。對員工，管理者應直接說出自己的想法，而不要通過第三者傳話。當與下屬溝通不順暢時，應當多改進自己的溝通方式，使用不同的方法，在信任的基礎上與下屬交流。