賺錢的方式決定了賺錢的量級

劉燕

革命性降低成本

想要設計出一個好的商業模式并不是一件容易的事情，一方面要收入倍增、盈利倍增，另一方面還要革命性降低成本，蠟燭的兩頭都要燃燒。

革命性降低哪些成本？可以羅列一下，在企業經營中，你企業最重要的成本有哪些？找到這些成本后，如何才能革命性降低？

揮刀自宮，找到最重要的成本徹底消除。注意，不是減少，是除法。因為成本很重，我設計的時候就根本不讓它發生，這叫頂層設計；如果發生了以后再想怎么去降低，那叫管理。所以設計的時候就要揮刀自宮。

什么是除法？傳統酒店的成本大多分布在豪華的設計，裝修、大堂、會議室等，但經濟型酒店只針對差旅人士，有干凈的床、好的早餐就夠了，其他通通不要。

把傳統酒店所有的豪華設施去掉，就革命性降低了酒店擴張和運營的成本，這是經濟型酒店得以大幅發展非常重要的一個原因：能夠革命性降低成本，找到精準目標客戶，滿足了“殺手級”隱性需求——它滿足的是商旅出差人士的需求。

與之相反，如果經常在酒店開課的客戶，就會需要大堂和大型會議室，它就不是經濟型酒店的目標客戶。也就是說，能做除法，砍掉成本的前提是你的客戶根本不需要它。革命性降低成本的核心不是做減法，而是做除法，讓它徹底地消除。

徹底消除成本，在很多商業領域都有這樣的機會，比如分眾傳媒。

分眾傳媒作為一個線下的傳統媒體，公司市值已經過千億。分眾的利潤情況是這樣的：2014年25億元，2015年33.9億元，2016年44.5億元，2017年60.1億元。2017年成功從美國資本市場退市，在中國主板上市。2018年7月，阿里151億元再度入股分眾，此時的分眾市值已經高達1600億元。

如今的廣告行業，傳統媒體的市場份額下降非常快，電視、報紙、雜志等市場份額下降率高達百分之十幾，但整個廣告市場卻在上升，其中分眾傳媒的廣告市場份額巨額上升。分眾傳媒已經變成三大媒體之一：央視、BAT、分眾傳媒。

精準目標客戶“殺手級”隱性需求

分眾傳媒的客戶是廣告主，廣告主最殺手級的隱性需求是什么？當年分眾在目標客戶素描上有超過央視的優勢，因為分眾每一個廣告牌背后都有大數據，包括這棟樓什么時候蓋的，平均單價是多少，這棟樓的客群狀況，以及這棟樓的周邊有什么設施。

除了把你的客戶素描，例如年齡、收入、所在城市等描述出來，還有一個很重要的指標，就是高轉化率。

例如，發布肯德基的廣告，就會判斷在離廣告位三公里之處有沒有肯德基，這就是為了完成高轉化。因此，由于大數據的支持，它的精準度確實比一般媒體更高一些。

廣告最核心的需求是什么？性價比、注意力。廣告賣的是注意力經濟，所以廣告最重要的是強制收看。

廣告行業有一句話：你永遠都不知道一半的廣告費浪費到哪里去了。而分眾傳媒有一個非常重要的特征，在電梯口或者電梯里，這是一個局促的特殊場景，實現了強制性收看。

等電梯、坐電梯的時候挺無聊，看看廣告挺好，當然手機可能有一定的分流，但人總歸是要在線下的。分眾傳媒毫無疑問代表了在線下場景中非常主要的，強制收看的場景之一。

這也是為什么阿里要投資入股分眾的原因。阿里作為中國乃至全球最牛的電子商務公司，已經看到了線上流量增長的瓶頸，更重要的是，市場85%的流量，包括注意力經濟，其實依然在線下。

所以，阿里投資分眾傳媒也是在搶線下注意力經濟，強制收看讓分眾很好地滿足了廣告精準定位的需求。

廣告通常都跟媒體相關，所以分眾傳媒也是一個媒體，媒體最大的成本是什么？內容。

例如電視劇的版權就是內容，內容火了，才能帶廣告；媒體有記者寫文章，文章寫得好才有流量。所以幾乎所有媒體都有一個非常重要的成本，內容成本。

分眾傳媒有內容嗎？沒有內容，它每一分鐘都是廣告，所以它革命性地消除了傳統媒體或者廣告領域的內容成本。

特別關注G時代及三四線城市小鎮青年的崛起

廣電總局有規定，每40分鐘的電視連續劇可以播10分鐘廣告，意味著那10分鐘是收入， 40分鐘是成本。對于分眾來說，每一分鐘都是廣告，所以收入倍增、盈利倍增。

滿足強制性需求，收入倍增、盈利倍增、革命性降低成本，這就是分眾傳媒能夠有爆炸性利潤增長的非常重要的核心因素。

如果不能除掉成本，怎么辦？眾包。

趣頭條剛剛上市，再次刷新了中國互聯網企業上市的最快記錄。2016年6月8號APP上線，兩年零三個月后成功上市。趣頭條給人最深的印象是什么？眾包營銷，人民群眾自發傳播。

在研究客群時要特別關注G時代的崛起，及三四線城市小鎮青年的崛起。做一線、二線城市當然很好，但如果想要更大規模的銷量擴張，就要關注G時代，關注小鎮青年。因為大量新商業的爆炸性成長已經不再位于一二線城市，而是三四線城市。

去年的《戰狼》突破了五十多億票房記錄，統計后發現，絕大部分的票房貢獻來自于小鎮青年。

趣頭條也一樣，是一個典型的在營銷階段的眾包，因為一線、二線城市太忙，生活成本太高，所以選擇小鎮青年，他們有錢有閑有時間。

眾包這件事對很多互聯網創業人士來說已經不再新鮮。實際上，內容和消費的生產會越來越多地體現在商業的結構設計過程中，這是我們必須要考慮和設計到的。

如果你注意挖掘隱性資產，有可能會誕生新的商業模式設計。

到底有哪些隱性資產呢？過去的資源、精力、客戶，就是隱性資產。利用隱性資產成功進行商業模式創新與拓展的案例有艾佳生活。

艾佳生活在短短3年時間內不斷成長，去年100億元，今年要沖300億元的規模，就是因為很好地利用了隱性資產。

艾佳生活董事長陳俊，過去是做房地產的；中城聯盟的主席、CEO潘定國，過去做軟件開發的。兩個人搭了一個班子，用這個班子盤活隱性資產，雖然從來不打廣告，但是成為了家裝領域規模最大的一家公司。

他們利用的隱性資產是什么？房地產客戶價值都很高，所以房地產公司都會花很大力量做銷售和營銷，去獲得一個高單價的客戶。但是當一個客戶跟房地產商簽完約的那一刻，他的邊際價值就幾乎為零了。

因為房子雖然是剛需，但絕對是低頻，買完房子之后的五年、十年內能夠再買第二套就已經很了不起了。

所以，當這個客戶的邊際價值為零，放著也是放著。艾佳生活開始思考怎么把這個客戶的價值盤活？方法就是共享銷售。共享房地產的客戶成為家裝產業路由器合作的起點。

在這樣的合作之下，艾佳生活的增長速度很快。2016年10億元，2017年100億元，今年的目標是300億元，下一個目標沖擊1000億元。這其中最重要的就是共享房地產的銷售資源。

艾佳生活和房地產商達成合作協議，售樓員、售樓代理商在賣完房子的那一刻，就可以賣艾佳家裝，成交之后給房地產和銷售員同時進行收益分成。

為什么說它是一個產業路由器呢？它是典型的反向供應鏈。

先看看什么是正向供應鏈？過去的家裝是消費者購房之后，再去市場尋找家裝公司，家裝設計公司銷售人員將自己公司的產品推銷給消費者促成訂單。先生產再銷售，這是正向供應鏈。

艾佳是反的，先跟房地產達成戰略性合作，轉化率大概在30%。這30%的房地產商所有的樣板間都是艾佳來做，通常消費者看了樣板間，本能反應是，我就想裝成樣板間這樣，這時候銷售自然而然就帶去了，根據消費者的需求再指導生產。

手上有了訂單再去找供應鏈安裝、施工等。艾佳沒有銷售、設計師、自己的施工隊伍，而是共享了整個社會化的資源。

艾佳的設計師環節很有意思。很多裝修公司設計師都很貴，牛一點的設計師年薪大概在100-200萬元。

艾佳生活認為沒必要養貴的設計師，于是做了一個設計師經紀人平臺，把所有設計師團結起來，把設計稿放在平臺上。

因為艾佳跟房地產商已經拿到所有房型結構，艾佳把房型結構和作品進行智能匹配，給客戶直觀呈現將來的房型和設計之后的樣子。

對于設計師來說，可能過去是百萬年薪，或者是一個初出茅廬的畢業生，這都不重要。在這個平臺，只要你的設計稿有人買，就有人付費。

這句話的意思是說，過去，設計師很難拿到單獨的設計版權費，這個平臺已經成為中國第一個能夠幫設計師拿到版權費的共享平臺。

過去設計師是一個一個設計。現在不是，你做了一個設計，有多少人買就付多少個版權費，用這樣的方式進行更自由的市場匹配和市場競爭。

在供應鏈方面，當我有300億元訂單的時候，我倒著跟供應鏈談各種物料和支持，會有很強的規模性效應；在施工方面，很多家裝公司最大的問題是沒單子。而我能給你訂單，所以你按我的訂單走，你保證施工質量。

如何付費？學滴滴打車，客戶確認滿足標準，點擊付款，款項自動支付。用這種方式也革命性地降低了內部人員的各種管理成本。

一個房地產大佬利用它的隱性資產，共享和團結了房地產資源。這就是為什么產業路由器能夠高效發展的原因。它團結存量訂單，反向供應鏈，打通供應鏈的每一個環節，提高產業效率，降低產業成本。

Facebook被認為是柯達的替代者。過去一直認為是蘋果、諾基亞打敗了柯達，因為數碼相機打敗了柯達。除此之外還有一個助推手是Facebook，有了Facebook大家都不洗照片，直接在朋友圈里曬。

歷史的發展趨勢告訴我們，精益創業是一個必然的趨勢，只是你要在結構設計當中做到，用最小的人力成本創造最大的收益。

對中國而言，總出生人口還在下降，所以干活的人越來越少，是一個必然趨勢。這種情況下，怎樣革命性地降低企業成長與擴張當中的人力成本？

這里有一個非常重要的思想：淋漓盡致地通過共享與賦能，實現人力資源的社會化裂變，這也是隱性資產的應用。

也就是說，你能夠共享人家的前提是因為你能夠賦能，你有這個能力，并且你能夠賦予他人，能夠更好地實現社會化人力資源的裂變。

熱電場創始人是阿里聚劃算的前十號員工。因為是阿里出來的員工，對電商特別熟悉，他看到一個大趨勢是消費升級，于是他開始支持很多品牌和品類的消費升級。

其中一個品類是滅火器。為什么看到這個品類？有時候革命性地降低創新的風險，不僅僅來自于方法論，同時來自于大數據。因為大數據后臺顯示，電商消費的趨勢中，滅火器的銷量在直線上升。

背后的原因是，滅火器有個非常重要的品類——車載滅火器，購買群體是個人，未來以家庭為單位購買滅火器會越來越多。滅火器這個2B的產品，本質上已經變成一個2C的產品。如何做消費升級？

也不復雜，功能還是這個功能，但是要放在我的車上、家里時，能不能變得更好看一點？能不能變得跟我的車、家庭環境更匹配？至少是一個裝飾品，不至于特別難看。

就像當年的暖氣片，從難看的鑄鐵，變成了很好看的家庭裝飾的一部分，其實就是設計的改變，這是一個消費升級的趨勢方向。

如果從事滅火器的生產，找誰合作？找到過去在這個領域排名數一數二的生產供應商或者這樣的公司，一聊發現，這個行業的特點是，管理層都在五十歲以上。意味著什么？意味著靠他們自己轉型升級太困難，他們可能永遠也無法理解滅火器可以不是紅色，可以變換形狀。

怎么辦？跟這家排名數一數二的上市公司建立一個新的聯創的合資公司。在這家合資公司里，熱電場的優勢是什么？

傳統公司的優勢是供應鏈優勢，我的優勢是什么？第一，設計能力。我知道消費升級的方向；第二，賣貨能力。我在設計這款產品的時候就跟天貓、京東、淘寶、小米談好了。

也就是說，當大家都確認的時候，我才開始從事這件事情。確保了產品還沒有設計出臺，銷售已經有了保障。作為一個2C的產品，從沒有品牌，到了有品牌——鎮定滅火器。

2C的產品就要用2C的玩法。我要請形象代理人，給代言費，現在明星也要做股權投資，代言費又轉成了股份。

終上所述，團結和整合了社會化資源，形成了迅速的聯創，而且公司聯創的時候成本非常低。

我們公司沒有人力資源，因為我不怎么招人，但我可以不斷裂變，平臺運營的人跟我所有合資公司是打通的。熱電場用這種方式大量眾包了社會化的裂變人才。

一方面尋找人才成本高，另一方面，頂級的人才有時候不好找，但是用這種方式可以盡可能團結和裂變頂級人才。

自我可復制

革命性降低成本之后，利潤也很好，收入也很好，成本也很低，那你有沒有可能實現自我復制？

很多企業小而美沒問題，但卻長不大。長不大的原因就是因為有很多瓶頸，有資金的瓶頸、人才的瓶頸或者法律法規的瓶頸。

對于資金瓶頸，一方面要做輕資產。很多傳統企業會有這樣的問題，比如設備、廠房、加盟店是重資產，這對你不是問題。問題是，大量的人會進行研發，研發費用非常高，所以現在提出“精益研發MVP”。

很多做產品或者做研發的，可能已經投了少則百萬，多則千萬，甚至有過億的。但是遭遇的問題是什么？把產品呈現給客戶，客戶說這不是我想要的。所以，一定要低成本創新MVP。

有時候也會在營銷上燒錢，靠補貼打響市場。如果補貼不在，客戶就不在。意味著什么？意味著“精準目標客戶，‘殺手級隱性需求”根本沒做透，客戶蹭的是補貼，而不是你滿足的需求。

如果需求被認為是滿足的，如何精益推廣？線上公司可以用量化的數據做精益推廣，線下公司也要盡可能找到你的目標客戶，共享合作。甚至還有一些產業路由器的邏輯與思維，或者成立合資公司的方法，變身成一個服務公司，做兩個服務：

第一，幫我拓展這些小b們；第二，拓展完以后要讓這些小b用我的系統。光免費給不行，還得培訓，通過培訓賦能，革命性降低了在海量小b拓展過程當中需要的巨額營銷成本。

除了資金以外還有人才瓶頸，如何解決人才瓶頸？

首先，擺脫對核心人才的依賴。商業模式頂層設計層面，有沒有可能找到那些擺脫核心人才依賴的品類？以餐飲為例，餐飲的核心人才是誰？大廚。如何擺脫對他的依賴？可以在選品類的時候選呷哺呷哺、味千拉面、海底撈等，不需要依賴大廚。

第二，替代核心人才功能。日本人很喜歡吃壽司，但是壽司很貴，人力成本很高。于是1981年發明了自動壽司機，每小時能產出4800個壽司。因為機器對人的大幅度替代，所以昂貴的壽司降至100日元以下，帶來的結果是什么？整個日本餐飲行業總量只增加了0.1，但壽司店因為提供了更好吃又更便宜的壽司，相比上一年增長了4.4%，整個餐飲行業增長了4.4倍。

第三，放大核心人才的價值。當遇到既不能擺脫，又不能替代的情況，怎么辦？放大它的價值。眼科手術這樣高精尖的需要主刀醫生的工作，能像麥當勞那樣進行標準化，流水線作業嗎？當然有可能。

印度Aravind眼科是一家很奇怪的公司。它是今天全世界最大的白內障手術提供商。因為印度窮人比較多，所以它對50%的病人進行低收費，甚至是免費治療，幾乎是家半公益性質的公司。

但它的盈利能力非常好，手術質量非常高，某些指標遠超英國等發達國家。比如手術的感染率，英國是萬分之六，而Aravind眼科是萬分之四。

Aravind眼科既便宜品質又好，原因是什么？

它把手術像麥當勞一樣進行了結構性的分解。

分解完畢之后發現，很牛的主刀醫生負責的環節就是最重要的手術環節，其他的環節都不需要主刀醫生負責，所以它配了大量護理人員去完成接收、計劃、準備，包括術后縫合和術后跟蹤。

主刀醫生在兩個手術臺輪著做，形成了流水線作業。這種流水線作業，主刀醫生天天做，所以水平很高，護士的縫合水平也很高。每一個職能水平都很高，感染率就低。雖然單例手術的收費很低，但是數量多，所以總收入不亞于任何主刀醫生的總收入。這就是通過標準化的方式，極大地放大核心人才的價值。

印度有大量創新叫沙盒創新，就是為窮苦老百姓用更低的成本、更高的效率、更好的品質去提供創新式的服務。

對于今天中國的消費升級亦是一個道理，除了有更高端的消費升級之外，大量的中產階級，或者三線、四線城市，怎樣用更低的成本、更好的品質、更高的效率提供更好的服務，這些都是值得考慮的一件事情。

麥當勞式的眼科診所將稀缺的事物頻繁地運作，離標準化就不遠了。一旦標準化，核心人才的價值就乘以數倍地放大。

你是否存在擴張的瓶頸，資金的瓶頸、人才的瓶頸、法律法規和政策的瓶頸？

分眾傳媒在歷史上也遇到這樣的壓力：有段時間，手機短信推送廣告特別火，都是一個個小公司，分眾把它們收購合并起來，變成一家大公司，于是被3.15曝光了。這對分眾傳媒的打擊相當慘重，但分眾挺過了至暗時刻，取得了輝煌的發展。

不要覺得這些事情離自己很遙遠，有大量法律法規問題會成為擴張的瓶頸。我們要通過自我可復制做大做強，這些問題就不會是瓶頸。

控制力與定價權

控制力和定價權，說白了就是：一個好的商業模式自己可以復制自己，但別人不能復制你，別人復制你的表象將會死得很難看，因為你設計了護城河和高競爭壁壘。

麥當勞大家不陌生，看起來是個餐飲公司，但其本質上是一家地產公司，而地產是一個很大的護城河。

麥當勞CFO說：麥當勞技術上、本質上并不是在食品行業，而是在房地產行業，出售15美分漢堡的惟一原因，是因為這是帶來收入現金流的最佳產品，靠漢堡我的租戶能向我支付房租。麥當勞75%的收益來自于房地產收益，這也構成了它巨大的競爭壁壘。

分眾傳媒模式其實不復雜，就是在電梯里掛一個框，誰都可以模仿，但為什么沒有人模仿？因為分眾傳媒自從看到這一商業模式的架構之后，進行了大量快速的收購與并購，控制了一線、二線城市主力房地產的電梯口。通過房地產方式實現了爆炸性的增長，同時帶來了壟斷性、稀缺性和排它性的高利潤，形成了分眾傳媒的定價權。

分眾傳媒一邊收購，廣告一邊漲價。過去，如果我是一個區域公司，我獲得的只是區域資源；未來，我是一個全國性公司，我就是央視的廣告價值。所以當分眾傳媒跑馬圈地占住這些資源以后，你復制不了。

商業模式真的很有意思。過去競爭的時候，我們大部分人看的是同行，但事實上，同行業搞復制就是抄襲，是惡性競爭；跨行業搞復制就是創新之道。

商業模式的復制往往是復制里面的原理、精髓，透過現象看本質。所以，麥當勞和肯德基不是競爭對手。因為麥當勞靠房地產賺錢，肯德基是橫向的餐飲收購，它是全球最大的餐飲公司。占領貨架原則表示，客戶不喜歡A餐飲，想倒向B餐飲的時候，那也在我的手上。

麥當勞和分眾傳媒卻有著相似的商業模式，因為它們都具備由房地產構成的控制力和定價權。

當然，控制力和定價權可能來自于一種資源（例如房地產），也可能來自于一種技術、一個專利、一個品牌等，但在架構當中一定要形成自己的護城河。