美團啟示錄：你是做生意 還是做局面

梁寧

我對美團的故事感興趣，是因為經(jīng)常能看到創(chuàng)業(yè)者的三種狀態(tài)。

第一種狀態(tài)是“老兵殺入新大陸”。這是最爽的一種狀態(tài)。一個行業(yè)里的老兵，積累了豐富的服務用戶、組織資源的經(jīng)驗，具備行業(yè)感召力，再突然殺入一片剛剛起步的市場，一起跑就領先，快速圈地，速度就是收成。

雷軍做小米、王海軍做亞朵、米雯娟做VIPKID都是這樣。這種狀況最爽，但太需要運氣，所以挺少人能有這種“厚積薄發(fā)+順勢而為”的機會。

第二種狀況是很不爽的狀況，叫 “困局里掙扎”。殘酷點說，就是“在一場大概率失敗的敗局中掙扎”，聽上去殘酷，但事實上80%以上的創(chuàng)業(yè)都是這種“困局里掙扎”的狀況。

人生總得開始，沒有先發(fā)優(yōu)勢，拿到的牌也不是最好的，但在機會中還是想賭一把，大部分人都這樣就殺進去了。然后就會陷入在“困局里掙扎”，“前進不容易，放棄不甘心”，“每天都不想活，但是不敢死”的困局里。絕大部分創(chuàng)業(yè)者基本上都是在這種痛苦里呆著。

還有一種狀態(tài)是后發(fā)先至。此前，別人甚至是強大的對手已經(jīng)建立了地盤。新來的人選擇了“建立長期優(yōu)勢”的發(fā)展策略，并且在市場發(fā)生拐點的窗口，找到破局點，后發(fā)先至。比如華為手機算后發(fā)先至，不是指華為之前的功能機，是2014年開始的榮耀互聯(lián)網(wǎng)手機品牌和Mate系列。

美團的后發(fā)先至

王興領導的美團，至少完成了五次以上的后發(fā)先至。

團購、電影票、酒店、外賣、景區(qū)門票這些業(yè)務美團都不是第一個做，但至少在這五個領域里，他都做到了后發(fā)先至。

這是我對美團產(chǎn)生興趣的地方，因為老兵碰上新大陸，概率太低了。我們做事情，大概率不會是第一個踏上新大陸的人，也不會是牌資源最好的人。場子里的人比你錢多，比你資深。這時候你該怎么辦？

2003年，張濤開始做大眾點評；2008年，張旭豪創(chuàng)建餓了么；2009年，格瓦拉開始做在線選座的電影票；2010年1月，中國第一家團購網(wǎng)站滿座上線。

再來回顧一下美團的重要歷程：王興在2010年3月創(chuàng)立了美團，無論是餐飲、團購、電影，還是外賣，美團都是后來者。

2011年5月，國內(nèi)團購網(wǎng)站已經(jīng)超過了5000家，這就是名噪一時的千團大戰(zhàn)。但不過一年時間，2012年8月，團購網(wǎng)站就不到1000家了，市場拐點已經(jīng)產(chǎn)生，剩下的團購網(wǎng)站事實上已經(jīng)被判了死刑。

2013年，美團開始外賣業(yè)務，這個時候餓了么已經(jīng)做了5年外賣。

2014年，那是O2O最瘋狂的一年，各種上門服務，望京還出了掃碼“薅羊毛”一條街。點評也意識到外賣是個重要的流量口，還投資了餓了么。

結(jié)果，過了一年，2015年10月，美團和點評合并了。2015年，是互聯(lián)網(wǎng)合并大年，點評和美團合并，張濤退出了餓了么的董事會，把全部曾經(jīng)支持餓了么的流量導給美團。新美大整合之后，美團把資源全部向外賣傾斜，并在2016年年底，超越餓了么，成為了外賣領域第一。

從2013年美團派出37個人籌建外賣業(yè)務，到現(xiàn)在光快遞小哥就有53萬人，日單量超過2000萬單。這對一家公司快速構(gòu)建組織和管理系統(tǒng)是非常大的考驗。

一場千團大戰(zhàn)，中國市場燒了70億元人民幣，美團打贏了千團大戰(zhàn)，最頭部的兩家合并，加在一起日單是100萬單。而外賣市場，現(xiàn)在美團日單2000萬單，餓了么日單1400萬單。

從團購到外賣，美團跨越了非連續(xù)性。（當產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢的時候，產(chǎn)業(yè)周期是連續(xù)性的；但當技術出現(xiàn)跳躍式發(fā)展，產(chǎn)業(yè)將遭遇不連續(xù)性。任何產(chǎn)業(yè)不是沿著直線進步的，而是沿著雙S曲線進步。兩個S曲線之間的斷層，就代表著技術的跳躍發(fā)展。能否跨越這個不連續(xù)性，關乎企業(yè)的生死存亡。）

美團怎么從千團大戰(zhàn)中殺出來

千團大戰(zhàn)是典型的由VC吹起來的風口，這股風的節(jié)奏，是由美國一家叫Groupon的團購網(wǎng)站帶起來的。Groupon成立于2008年11月，7個月后就實現(xiàn)了盈利，并且融資1.4億美金。緊盯著美國新模式的VC和創(chuàng)業(yè)者，都被刺激了。一時間，所有的咖啡館都有人在討論，“你怎么看Groupon？”

2010年1月，國內(nèi)第一家團購網(wǎng)站滿座上線。2010年3-6月，千團大戰(zhàn)的主要玩家全都入局，美團、拉手、24券、窩窩團、糯米團、聚劃算，包括聚美優(yōu)品（團美網(wǎng)）這些都是在這個時間段成立的。

團購其實是個古老的交易方式，只不過突然之間有了一個清晰的樣板模式。所有人、所有的錢都抖擻了。瘋狂融資、瘋狂打廣告、瘋狂補貼、瘋狂開站。每天都有新爆單和融資記錄冒出來。

2011年6月，Groupon申請上市，預期估值250億美金，這時候距它成立才兩年半的時間。Groupon之前幾輪融了10.6億美金，中國頭部的12家團購網(wǎng)站融了70億元人民幣。這一仗中美的投入基本一致。

從那時候開始，中國的互聯(lián)網(wǎng)投資其實已經(jīng)不比美國便宜。所有國內(nèi)VC都瘋了，害怕錯過投出中國Groupon的機會。當時拉手、24券等的投資人，給創(chuàng)業(yè)者的話都是：“你往前沖，速度最重要，錢不是問題”。

游戲里的每個人都覺得自己是天選主角，創(chuàng)業(yè)者覺得投資者人傻錢多。但這場游戲帶節(jié)奏的是美國的Groupon，不是這個市場里的任何一個人。Groupon一路高歌猛進沖到IPO門口，突然遇阻了。一瞬間，中國的VC恐懼了，投資風驟然減小，但當時很多人不明白原因。

到了8月，Groupon還沒成功上市，所有VC都對創(chuàng)業(yè)者提出了不同程度更為嚴苛的要求，投資開始緊縮。一夜之間，那些真信了投資人說的“別管錢，只管擴張”的創(chuàng)業(yè)者，集體陷入了困局。

Groupon上市搞了半年，從6月到11月終于成功IPO，但上市發(fā)行價按當初估值腰斬，只有120億美金。幾乎在Groupon上市的同時，中國的團購網(wǎng)站第一名拉手網(wǎng)沖擊IPO失利。已經(jīng)創(chuàng)業(yè)五次的吳波承認這次做拉手就是奔著IPO去的。

今天回顧拉手的文章，把其后來的大幅裁員和倒閉歸因為沖擊IPO失利。實際上這家企業(yè)的初心并不是服務用戶，不是從這里啟動一個開局，長遠地耕耘一個生態(tài)。所以IPO不成，創(chuàng)業(yè)的種子就已經(jīng)死掉了。

國內(nèi)、國外，天上、地下，這兩家龍頭企業(yè)IPO受挫，VC收緊了錢袋，于是，漫天飛的豬，都往下摔。

2012年8月，Groupon股價跳水，從100億美金縮水到20億美金，到今天它的市值還是如此。這時候VC的風徹底停了，千團大戰(zhàn)到此也已經(jīng)結(jié)束。

做事容易，決斷難。怎么判斷機會，快速忽悠資源，怎么判斷這是危險信號，需要斷腕止損，快速離開，不抱任何幻想。太多創(chuàng)業(yè)者，面對機會猶豫，面對危險信號依然懷抱幻想。

千團大戰(zhàn)里，出現(xiàn)了三種模式的企業(yè)，今天依然是這三種：

第一種是2VC模式，以拉手為代表。千團大戰(zhàn)滋生了中國第一批2VC模式的創(chuàng)業(yè)者。這類創(chuàng)業(yè)者以融資為階段目標，以上市為最終目標，到今天還是很多。

但是從結(jié)果來看，所有大成的企業(yè)，沒有一個是2VC模式的。為什么？如果創(chuàng)業(yè)者的重心，太在意迎合投資者，就會導致面向用戶的動作變形。這是個很要命的事，而當事人還很容易把它自我合理化。

把投資人的建議當承諾，創(chuàng)始人會失去自己對業(yè)務發(fā)展規(guī)律的獨立判斷與堅持。真正的用戶的體驗是什么？你的團隊如何組織建設？你的管理秩序是什么？你如何考核團隊里每一個節(jié)點？如何把所有壓力點都壓到位？組織里，每個人的動作是不是到位？這些真正核心的問題，在那個時候大家都不在乎。燒錢買來的數(shù)字覆蓋了一切，99%的企業(yè)都動作變形。大家彼此參照，覺得就應該這么做。

第二種模式是并購驅(qū)動模式，以窩窩團為代表。

窩窩團老大是誰？徐茂棟，前段時間ST天馬的熱門人物。2010年，他主導了窩窩團的發(fā)展，用快速并購的方式擴充體量。

窩窩團曾經(jīng)從拉手挖了整建制的兩百多人，從美團挖了一百多人過來，又直接收購了二十多個二線的團購網(wǎng)站。非常短的時間，讓窩窩團從十名以外進入了前三。

傳統(tǒng)行業(yè)這么干的很多，比如當年譚智主導聚眾廣告合并成一家賣給分眾，伊利牛奶、某某啤酒，也都是用這個方式拿到了市場份額。但是在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟里，這么做有什么問題嗎？互聯(lián)網(wǎng)講的是連接，比的是你洞察用戶，建設自己的核心能力系統(tǒng)，直接連接用戶，黏住用戶的能力。

來自團購導航網(wǎng)站團800的數(shù)據(jù)，當時從團購網(wǎng)站買流量轉(zhuǎn)化率排前三的是美團、點評和糯米。而美團曾達到驚人的UV到訂單30%的轉(zhuǎn)化率。這種轉(zhuǎn)化率是企業(yè)不斷摸索、迭代出來的中心系統(tǒng)能力。并購帶來體量，但很難轉(zhuǎn)化為企業(yè)對用戶行為的洞察。

比轉(zhuǎn)化率更要命的是，2012年老天打了另外一張大牌——2012年是中國移動互聯(lián)網(wǎng)元年。

2012年的創(chuàng)業(yè)者，大多還在PC上持續(xù)投入，爭搶PC流量。僅僅兩年后，2014年90%的團購訂單都遷移到了手機上。只是兩年，PC這片沃土就變成了荒地。

并購起家的窩窩團，沒有來自用戶的流量感知，它對用戶的遷移、用戶習慣的變化沒有這么敏銳的洞察。賣身百度的糯米，如果沒有遇上移動互聯(lián)網(wǎng)，它一定比今天強大得多，因為百度的流量巨大、最精準。這兩家都被移動互聯(lián)網(wǎng)閃了腰。

第三種是用戶價值驅(qū)動的模式。千團大戰(zhàn)里，相對走得比較遠的企業(yè)，美團、大眾點評、糯米都是這個模式。

前兩種模式，2VC的創(chuàng)業(yè)者被VC拋棄了，出局；沒能擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)的，被閃了腰。直到2012年團購的風口關了，美團開始領跑這個板塊。

美團的做與不做

美團都做了哪幾個重要選擇，才換來后發(fā)先至的結(jié)果？

第一個重要選擇：美團一開始就著重發(fā)展二三線城市市場，這是在紅海之中搶藍海。

2010-2011年，美團在一線城市的市場份額并不是最高的，但在不少二三線城市，都形成了優(yōu)勢。如果2010年美團在二三線城市，開一個地方站需要的啟動成本是1萬元，2011年競爭最白熱化的那一年，點評團想進來得花100萬元。一年時間，100倍的代價。

第二個重要選擇：美團清楚什么不做，什么做。

美團不做什么？

實物電商不做。雖然能快速起量，但阿里的聚劃算做了，其他人實際上沒有機會。線下廣告不做，不做實物電商一時間就付不起廣告費。廣告能提升士氣，為此付出的代價是，營業(yè)額的增長不如競爭對手。團隊覺得不夠風光，人心動蕩，100個人的團隊會整建制地被別人挖走，但美團依然守住不做。

美團做什么？

瘋狂采購線上流量，而且堅決。很多人都能發(fā)現(xiàn)某個方法有效，差別就在于你敢不敢放手一搏，瘋狂去把紅利吃光。

優(yōu)化用戶體驗。第一個例子，優(yōu)化流程。美團是第一個提出團購網(wǎng)站過期自動退款的。很多人團購以后過期都忘了消費，錢變成了沉淀資金，當時很多團購網(wǎng)站的利潤來自于這部分錢。選擇到期自動退，是跟自己短期利潤過不去。

第二個例子，美團會選擇一些適合用戶定位的優(yōu)質(zhì)商家做補貼。星巴克、哈根達斯品牌原本是不跟團購網(wǎng)站合作的，因為它有固定用戶，犯不著打折。美團主動拿錢補貼，一起做活動。這一招非常有效，轉(zhuǎn)化率很高。

第三個例子，美團對內(nèi)容有要求，用戶視角的運營比其他網(wǎng)站更精致，圖片拍得更精美。其他團購網(wǎng)站產(chǎn)品名字都很長，因為它是商家視角的包裝，而美團是用戶視角。

第三個重要選擇：美團在2012年堅決轉(zhuǎn)型移動互聯(lián)網(wǎng)。

美團在團800做投放，團800的數(shù)據(jù)顯示，美團從UV到訂單轉(zhuǎn)化率能達到30%，這是一個超級厲害的數(shù)字。即使PC上還有巨大流量，在有限的資源下，美團斷了PC的所有投放，用全部資金購買移動用戶。這件事是美團和點評、糯米拉開差距的一個重要原因。

我用有贊創(chuàng)始人白鴉的思維模型再來看美團，這個思維模型分三部分：這個業(yè)務的本質(zhì)是什么？它的階段是什么？它的技法是什么？

第一個問題：團購的業(yè)務本質(zhì)是什么？有人會覺得這是一個風口，所有VC都往里投錢，用戶也有需求。所以我先入局融資，做大體量再說，這樣的基本上走不遠。

如果你把團購看作開啟了生活服務品類，這是阿里都沒有涉及的品類，應該是一個天量市場的開局，絕不應該以10億美金IPO為目標。

第二個問題：你對階段的判斷。人人都看得到移動互聯(lián)網(wǎng)的趨勢，但如果你判斷PC互聯(lián)網(wǎng)還有很長時間，放棄PC流量，把所有資金都用來購買移動用戶，顯然是一個自殺行為。當時美團的資源是有限的，它購買PC流量做用戶轉(zhuǎn)化這套方法非常成熟，但它就能因為對階段的判斷主動放棄PC流量。

這并不容易。因為整個團隊都熟悉如何在PC場景賣流量、做轉(zhuǎn)化。這個躍遷不是簡單廣告投放的改變，而是先自廢武功。這是對階段的判斷，更是一次跨越非連續(xù)性的勇敢躍遷。

今天來看，2012-2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)剛剛開始的時候，是移動用戶的超期紅利期，無論是買預裝還是下載都非常便宜。抓住了窗口期，大規(guī)模吸納新用戶的有兩個人：一個是王興，一個是張一鳴。

美團的核心業(yè)務模型

很多人覺得美團沒有邊界，美團很復雜。但其實美團挺清晰的，整個業(yè)務結(jié)構(gòu)就是一橫一縱。

一縱是在餐飲這個領域垂直做縱深，把底盤做厚實。不僅有前端的順勢爆發(fā)，還要儲備后端的蓄勢，不斷強化對這個產(chǎn)業(yè)的控制力。

前端就是外賣，美團內(nèi)部定義為食品的新零售，這是超級流量的頭部。往下一環(huán)是到店，像大眾點評的內(nèi)容、支付、團購買單等。再往下是針對B端的，美團做了餐飲店幾乎用到一切的信息設施：電子菜單、收銀POS機，管理SaaS、ERP等。最后端是食物供應鏈，相當復雜，美團剛剛開始做，也投資了一堆企業(yè)。

一橫是生活服務類業(yè)務的橫向展開，核心邏輯是 “高頻打低頻”。

外賣作為頭部是極其高頻的，美團最極致的用戶一個月會點二十幾次外賣。有這樣高頻的業(yè)務帶動，就可以形成流量分發(fā)，分發(fā)到電影票、酒店、門票、娛樂等領域。

為什么我把電影票排第二，放到酒店前面呢？明明酒店占了美團毛利的70%以上。有兩點原因：一是美團自己的App上就是這樣的排序，先是吃的，接著是電影票，再然后是酒店。二是電影票這個品類是一直產(chǎn)生新內(nèi)容的，對用戶活躍度有貢獻，屬于能拉動用戶頻率的品類。所以，高頻優(yōu)先。這樣的一橫一縱，就是美團的核心業(yè)務框架。

很多創(chuàng)業(yè)者都在“困局里掙扎”，天天琢磨怎么破局。但其實還有一個思考：你破了一個局，是否能開出一個新局呢？

最早做在線電影票的是格瓦拉，我對這家的產(chǎn)品專業(yè)度一直感覺很好。第一個做電影票團購爆單的是糯米，糯米第一單就是電影票，一天賣了30萬張，銷售額600多萬元人民幣，銷量破了當時的世界紀錄。他們有成功的穿透，但是都沒有在電影票這件事上開出一個新局。

而美團不斷延展，在延展的過程中自己吃掉自己，各個品類都去團購化，蛻變成了生活電商的門戶。

美團酒店的破局

美團5次后發(fā)先至，我重點講美團酒店具體是怎么做到的。

2015年是并購大年，攜程并購了去哪兒，并投資了藝龍、同程。此時，攜程是妥妥的老大，放眼旅游圈只有小弟，沒有對手。

攜程是中國做在線旅游最早、市場份額最大的，它非常敏銳地跨越非連續(xù)，非常堅決地買進移動的新用戶。2015年，攜程移動端交易量占比超過70%。

完成對對手的并購之后，解決了價格戰(zhàn)問題，攜程進一步發(fā)展。以酒店一項，2015年攜程占40%，2016年進一步擴大了優(yōu)勢，攜程占60%的市場份額。美團大概占16%，藝龍15.6%，其他人都消失不見了。這時候的攜程，有種秦始皇統(tǒng)一六國，江山既定的感覺。

到了2018年一季度，美團酒店的在線訂單超過了攜程系的總和，幾乎占到這個市場的49%。市場變化極富戲劇性，變化是怎么發(fā)生的？

2018年看到的變化，要從2012年，還在千團大戰(zhàn)的時候說起。2012年，還在千團大戰(zhàn)，當時城市經(jīng)理做地推的時候，是以一個街區(qū)為單位，遇到什么店就談什么店。所以談一個酒店的訂單和談一個餐館的訂單，對于城市經(jīng)理來講沒什么不同。

千團大戰(zhàn)的時候，就好像2015年的直播大戰(zhàn)一樣，團購、直播都成了網(wǎng)站的一個模塊。當時所有有流量的網(wǎng)站都做了團購，就好像后來，所有有流量的網(wǎng)站又都做直播一樣。這些都是參與者，偶有亮眼的業(yè)務表現(xiàn)，但是因為沒想好“這是一個什么開局”，最后不了了之。

當年去哪兒、藝龍、攜程也都做了旅游團購，當時酒店團購的第一名是藝龍。2012年，攜程和美團談了一個合作，把攜程的酒店團購產(chǎn)品在美團上線，但是很快合作就結(jié)束了，所有酒店下線。為什么？

第一個原因是銷售結(jié)果不符合預期。在線產(chǎn)品太多，各種類型的酒店房型，導流頁面也很多，所以，到底是用戶端和供給側(cè)哪邊的問題，很難分析。所以就只能整個項目先下線。

第二個原因，遇到了組織問題，城市經(jīng)理會抱怨動了他的地盤。本身這個城市里的所有訂單都是城市經(jīng)理來談，交易傭金也應該是城市經(jīng)理的。二者合作，讓城市經(jīng)理非常不滿。

做出產(chǎn)品下線的決策挺符合美團特性。王興特愛說的就是：“這個生意的本質(zhì)是”“這個事情的核心邏輯是”。所以，本質(zhì)沒抓住，核心邏輯不清楚，稀里糊涂賺點營業(yè)額和利潤的生意，王興確實寧可不做。

但就是這個不了了之的合作，給美團的團隊一個感知：酒店在美團上是可以賣的，但是美團需要找到自己的打法和破局點。

2013年，美團成立了一個小分隊，來摸這個業(yè)務邏輯。小分隊只有三個產(chǎn)品經(jīng)理和兩個實習生，從市場調(diào)查開始做，當時也是現(xiàn)在負責酒旅的副總裁陳亮在負責。他們很快發(fā)現(xiàn)了一個攜程沒有覆蓋的市場，就是本地人在本地住宿的需求。這個需求，在攜程的邊界之外。

攜程從商旅起家。旅游行業(yè)里，度假太低頻了，商旅其實是相對確定和高頻的人群。經(jīng)常出差的人，一年出差5次以上很正常。攜程現(xiàn)在的財報，從交易單數(shù)來看，90%用戶會買機票，45%用戶會訂酒店，20%用戶訂度假產(chǎn)品。出行，是攜程用戶的第一高頻場景。

攜程的用戶成就了攜程的價值網(wǎng)。攜程的整個組織資源和組織心智都是圍繞用戶做了用戶的獲取和增長，圍繞用戶去向做了囤貨。這就形成了攜程的服務水平、服務成本和業(yè)務定式，但這也是攜程的邊界。

藝龍、去哪兒包括后來的同程，服務的都是商旅人群，也就是說，他們一直在和攜程搶同一批人。美團迅速鎖定了攜程的業(yè)務定式里無法覆蓋的人群。

一個公司有出差機會的人不到15%，也就是老板、副總、銷售部門會出差，其他人基本沒有機會，都是在本地干活。所以攜程在機場、火車站發(fā)廣告，攔不住這些用戶。用戶的行為習慣已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了手機，他們偶爾要訂個酒店，也想不起來專門下載一個App。

美團先拉了兩個有頻繁住宿需求的商圈，一個是大學周邊，一個是醫(yī)院周邊。調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，這些單體酒店和OTA（在線旅行社）的合作度很低，而且超過70%的住客都是直接到前臺詢問有沒有房。

看到了這個市場空白，美團先推的第一個酒店場景產(chǎn)品是鐘點房。用戶側(cè)需求是有的，但是又是遇到了組織的反彈。因為城市經(jīng)理的區(qū)域發(fā)展目標和垂直業(yè)務的縱深運營目標，彼此是對不齊的。

酒店垂直業(yè)務希望先圍繞醫(yī)院和大學這幾類特定的小商圈，集中出一批鐘點房的供應；但是城市經(jīng)理有自己的城市區(qū)塊地推邏輯。雙方目標和節(jié)奏都不一致，怎么辦？這時需要的不僅是業(yè)務的智慧，還有組織的智慧。

陳亮讓這個小分隊先用一個小場景跑通一次業(yè)務的小閉環(huán)，向組織建立信用。他們干了幾件事：先建了一個獨立的銷售團隊，做遠程的電話銷售，因為出差要花錢；又挑了一個目的地，麗江。

麗江有兩個特點：首先，它是以客棧為主，那時候大量的客棧都沒有與OTA服務，對手不強。其次，麗江沒有城市站，沒有組織阻力。當時的美團開城市站都是以生活型城市為基地，很少選旅游目的地，麗江不是生活城市。

美團選了這樣一個對手不強，沒有組織阻力的地方。在這一片小小的藍海，以圣誕節(jié)+元旦為時機，做了一批產(chǎn)品，集中運營，結(jié)果效果超預期。

一般到這就算跑通了，但是美團進一步研究完整的邏輯：用戶是從哪來的？為什么會在美團上訂麗江的酒店產(chǎn)品？

接著他們發(fā)現(xiàn)，賣得最多的兩個城市站，第一名是呼和浩特，第二名是西安。美團內(nèi)部也很意外，再去追原因，才發(fā)現(xiàn)因為這兩個城市站的負責人，在此之前就比較在意酒店住宿頁面小場景的運營，所以這兩個城市里的用戶心智已經(jīng)放置了這個印象，美團上可以團住宿。

所以，當他們有去麗江玩的需求時，就會上來看看，這才有了交易的轉(zhuǎn)化。而其他流量更大的城市站，沒有這個印象，突然上線一個廣告，并不構(gòu)成轉(zhuǎn)化。

至此，這個小分隊在一個小場景里，把一個小的業(yè)務邏輯跑通了。搞清楚了：用戶在什么情況下，會選擇在美團訂酒店？美團用戶大概會購買什么類型、什么價位的酒店產(chǎn)品？

2014年，美團成立了酒旅事業(yè)部，有了組織保障。事業(yè)部一上來就建立自己的供應鏈團隊，按照酒店的業(yè)務特性來拓展貨源，做自己的產(chǎn)品和具體運營。

其實，酒店簽約容易運營難。一是酒店不生產(chǎn)內(nèi)容，不像電影總有新片、新話題。但這不是核心問題，因為只要有需求、有供給，業(yè)務就會往上走。但2014年暑假，原本是酒店行業(yè)的旺季，美團酒店卻進入了增長平臺期。

這時陳亮非常緊張，懷疑自己是不是失速了，真是這樣的話，接下來業(yè)務肯定會往下走。經(jīng)過調(diào)查才發(fā)現(xiàn)，核心問題是團購酒店無法保證入住。之前他們簽的都是一些生意不太好的店，才會借助團購渠道引流。生意不好的時候，團購單酒店愿意配合，生意好了當然優(yōu)先滿足全價用戶，團購用戶的利益就會受損。

要解決這個問題其實不難，就是要開發(fā)線上預訂功能，能在線訂酒店、選日期，店家就會留房，保證入住的確定性。聽起來有點可笑，這么簡單的事，攜程、藝龍十幾年前就實現(xiàn)了，美團2014年的秋天才琢磨明白要做。更可笑的是，還排不上期。為什么？2014年，美團進入了O2O大戰(zhàn)的戰(zhàn)場，和餓了么打正面戰(zhàn)。

2015年，在線訂酒店的系統(tǒng)建成。2016年，效果開始顯現(xiàn)。就在攜程一統(tǒng)天下的時候，美團的份額從2015年的15.1%上升到2016年的16.2%，份額沒有下降，也在用自己的速度增長。同時，美團也在2016年打勝了外賣這個大仗，整體流量又進一步提升。新用戶的進入，讓美團酒店也受益。

在美團酒店訂房的人，70%沒有安裝攜程，但80%在美團訂過餐或者電影票。用戶一旦有了這個心智的印象，知道美團可以訂酒店，到需要的時候，就可以在一個App搞定。

2017年，美團酒店的間夜量就全網(wǎng)第一了。

美團在旅游行業(yè)走出了一條顛覆式創(chuàng)新的第三條曲線。美團酒店逆襲攜程的這一仗，幾乎可以作為克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新的經(jīng)典案例。

克里斯坦森的顛覆式創(chuàng)新，說的是隨著技術的發(fā)展，最早一批新技術一定是向高端人群提供的。接著技術發(fā)展一定會溢出，然后有人會提供更便宜的產(chǎn)品、服務，服務更廣普的用戶市場。

攜程酒店跨越了自己從PC到移動端的非連續(xù)，走出了企業(yè)的第二條曲線，并且獲得了極大增長。但美團服務的是攜程的價值網(wǎng)不服務的用戶，所以給了美團機會，走出了一條顛覆式創(chuàng)新的第三條曲線。

因此，顯性特性不重要，顯性特性也救不了你，重要的是你的戰(zhàn)略存在是什么，是誰需要你，是誰依賴你。

我們?nèi)绻恢辣澈蟮倪^程和邏輯，只是看前端產(chǎn)品界面，就會覺得非常不理解，沒差別啊。甚至很多行業(yè)深度的細節(jié)，攜程做得遠遠比美團好。這有什么顛覆，有什么創(chuàng)新？

單獨來看酒店的預訂系統(tǒng)，會覺得沒什么特點。但是從2012年美團的業(yè)務感受，到2015年完成酒店預訂系統(tǒng)，這幾年的時間里，他們做了什么呢？

其實是形成了自己對獨立業(yè)務的判斷，找到了業(yè)務的破局點，形成了組織的共識，并且建立了組織的能力，完成了攜程沒有覆蓋用戶市場的開局，然后沿著這個開局，不斷延展。

美團酒店如何形成第三條曲線，并且打破了攜程壟斷的局面？其實有幾個核心問題：

天干地支每年都在變。上天，也就是整個產(chǎn)業(yè)都無法左右的某位大神，每年都會出新牌。如果大家都是看自己手上的牌，確實每個人的資源在開始就都落位了。所以，要看到市場是誰在帶節(jié)奏，點線面體，你附著于誰，受誰影響。能夠拿到這一年老天打出的新牌，在市場的拐點處，找到破局點。

你是做生意，還是做局面？如果是做生意的思路，確實很容易被資源帶跑。拉手、24券被VC帶跑，做生意的窩窩團很難割舍來自并購的規(guī)模。同程本來是門票第一名，但是幸運地得到了微信入口這個超級流量口，然后發(fā)現(xiàn)這個入口對機票的轉(zhuǎn)化是最好的，于是就被資源帶跑了。曾經(jīng)多年行業(yè)第一的門票業(yè)務，被美團超過。得了生意，失了局面。

成敗價值網(wǎng)。我們聽美團的故事，是因為它一再做到后發(fā)先至。而我們做事，大概率不會有先發(fā)優(yōu)勢，前方都會有看似強大的對手。先發(fā)的對手一定有邊界，只不過每個人在自己的邊界里，對自己的邊界不自知。而且為了捍衛(wèi)自己的正確，整個組織的心智都會把這件事情合理化，認為邊界就是世界。

美團會重新思考這個看起來已經(jīng)既定的市場。比如美團2013年發(fā)現(xiàn)了本地人在本地訂酒店這個機會，直到2015年才有能力去做這件事。中間經(jīng)過了3年，這么久攜程也沒有打過來？這就是攜程的邊界。

我們要敬畏先發(fā)優(yōu)勢，同時也要能看到，天干地支年年在輪轉(zhuǎn)，每年都有新牌，有市場拐點。我們能做的是努力觀察強大對手的邊界，在他的邊界之外尋找破局點。

同時，也要自問，我是做一單生意，還是要開出一個長期的新局面？