核能發電機項目溝通管理

王志堅

摘要：該文結合核能發電機項目的執行，闡述了項目溝通管理在核能發電機項目管理過程中的應用。項目溝通管理以雙贏為原則，始于項目干系人的識別，通過對項目干系人的分析，制定相應的溝通策略和溝通方法，以達到順利推進項目的目的。

關鍵詞：核能汽輪發電機;干系人管理;溝通管理

發電機研制項目的成功執行，除了需要以公司強大的研發制造能力作為基礎，項目管理過程中的溝通管理也顯得尤其關鍵。在項目執行過程中，只有通過溝通才能充分了解和滿足客戶需求，提高客戶滿意度，從而為企業創造價值與財富;在公司內部，只有通過溝通，才能更好解決項目風險增加、進度延誤及資源緊張的問題，進而確保項目在公司內部高效推進，實現項目的按期交付。

1 溝通管理規劃

溝通規劃是確定利害關系者的信息與溝通需求的過程，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。雖然項目所有干系人都有交流項目信息的需要，但是信息需求內容及傳播方式卻不同，認清利害關系者的信息需求，確定滿足這些需求的恰當手段，是項目成功的重要因素。溝通管理的規劃既包括溝通策略的制定，也包含具體事項溝通方法的確定，是一個動態管理過程。

1.1 干系人規劃

項目的干系人總體來說包括內部干系人和外部干系人。外部干系人指公司以外與項目執行相關的所有單位和個人;公司內部的干系人主要指公司內部參與該項目或者對該項目有影響的人員。干系人的識別就是分析各個干系人的重要性、對項目支持程度、項目關注點、風險以及采取的溝通管理策略。

干系人規劃最主要的信息輸入就是合同。根據一般項目執行情況，設備供應商只與EPC總承包方有合同關系，總承包方應該為最為重要的干系人，但因最終用戶和核電工程公司同屬于一個集團，管理滲透較深，且業主人員很多是從集團其他電站的運行、維修崗位調至電廠的，具有相對強的技術背景，所以業主很多時候扮演著決策者的角色。總體來說，核電工程公司、最終用戶、東方電氣股份公司均為項目最重要的干系人。除此之外，該項目的整體設計的設計院，現場安裝公司也屬于項目重要干系人。

在公司內部，項目干系人除了項目團隊成員、各職能單位領導、項目管理部領導之外，公司領導也是最為重要的干系人。目前公司項目管理采用的是偏弱矩陣型的項目管理模式，項目經理掌控的資源十分有限，資源的調配和平衡集中在職能部門領導及公司領導。只有詳細分析各個干系人在項目執行過程中的關注點、需求點，才能借助干系人的力量去推動項目的順利執行。執行過程中，核電項目尤其關注項目干系人的規劃，在項目執行中也形成了專門的干系人管理模板（表1） 。

1.2 溝通渠道規劃

項目執行過程中溝通的內容一方面指客觀的項目信息，包括設計制造進度信息、接口信息、工程文件信息、商務信息、質檢質保信息、發貨信息、一般函件、會議紀要等幾大類;另一方面，主觀方面項目情感溝通也是重要對象，特別是在公司層面已經建立起長期的戰略合作關系的背景下，通過情感的溝通在項目干系人之間建立起互相信任的良性循環，是項目順利推行最為有效的催化劑。

核電對外正式溝通主要采用核電的MIS系統，該系統的首要功能是對外進行正式溝通，通過該系統發送的所有文件采用固定編碼規則進行編碼。另外，該系統對項目管理過程中的所有文件進行存檔發布以供查詢，其中包括信函管理、項目管理、文件資料管理三大文檔模塊，涉及項目管理的各個方面，真正做到“凡事有據可查”。

核電對內正式溝通渠道主要采用業務聯絡單和內部專題會的形式，將來自企業外部的信息及項目執行安排分發給各個相關單位配合執行。此類文件的傳遞主要通過廠內KOA的部門發文及業務聯絡單進行分發。

1.3 干系人溝通規劃

干系人溝通規劃主要是制定針對干系人采用的溝通策略，溝通策略的制定主要通過項目執行背景、干系人需求分析等因素進行綜合考慮。

溝通的總體策略分為兩種。第一種是“硬”溝通，此種溝通策略主要思路是以合同條款為主，通過對合同條款的充分理解和應用以獲得項目推進籌碼，通過協商談判推動項目順利完成既定目標。此類溝通策略主要是在市場環境相對規范環境下，由合同條款優勢大且處于優勢市場地位的一方采用。第二種是“軟”溝通，此種溝通思路主要以滿足業主方需求為主，同時策略性地兼顧合同約束的溝通策略。此種溝通策略更加適合雙方已經建立起戰略互信的情況下采用，通過解決業主在項目執行過程中的問題來推動項目執行，滿足業主的需求來加深這種信任關系，從而更好地推行項目執行。

2 管理溝通

項目溝通的目的是要保證項目信息及時正確地提取、收集、傳播、存儲和最終進行處置，保證項目組內部信息暢通。在這個過程當中，項目經理責無旁貸地成為信息傳輸的中心和中轉站，同時又要避免成為信息流通的瓶頸。

2.1 與項目團隊成員之間的溝通

公司采用的是弱矩形型的項目管理模式，項目團隊成員來自于各個專業部門，雖然在各個專業職能部門指定團隊成員負責項目中相關的專業板塊，但團隊成員的考核、績效均由職能部門領導負責，而且通常是團隊成員承擔好幾個項目。因此，項目經理和團隊成員的溝通主要是為了協調資源問題或者疏導項目執行流程。溝通過程中，首先應當傾聽各個團隊成員給出的信息，在收集到各方面的信息后，項目經理對事情需要有一個整體認識，找出事情的沖突點，才能在溝通中有的放矢。

2.2 與外聯公司的溝通

核電項目的執行需要嚴格按照業主的程序文件以及合同規定的流程執行，而項目中碰到的問題都是各種各樣的，并不能完全按照文件的要求按部就班執行，因此項目的順利推進離不開工程公司和業主方的支持與配合，項目經理作為公司對外聯絡人員，對外聯單位的組織架構、職能權限、業務流程等問題必須要有一個全面清晰的了解，只有這樣，在遇到具體問題時才能清理出問題的癥結點，找準關鍵的一個或數個干系人，針對關鍵的干系人進行針對性的溝通。

2.3 與部門領導的溝通

與各職能部門領導和本部門領導的溝通在項目管理過程當中是不可避免的，所以項目經理在項目管理中一定會不斷地和各職能部門領導打交道，同時項目經理還要定期向本部門領導匯報項目情況，尋求項目支持。與部門領導溝通時，一定要簡練描述清楚問題的關鍵所在，需要領導哪方面的具體支持，最好根據具體問題給領導1-3種選擇，并指出從項目上考慮傾向于哪個選擇，原因是什么，如此才能最大限度得到本部門和各職能部門領導支持。

3 溝通結果跟蹤反饋

項目執行前期主要是配合電力設計院進行設備資料的提交。接口等技術信息關閉情況直接關系到整個項目的工程設計進展，在通過核電MIS系統進行信息交換后，會定期公布接口關閉計劃完成情況、延誤情況等信息，并在系統中分發公布，以督促各相關專業完成接口文件的提交和關閉，確保項目的順利推進。

核電項目的執行要求的是“四個凡事”，在溝通后一定要形成紀要性文件作為下一步工作執行的依據。所有核電紀要中，除了需要明確具體事項外，還需要確定行動項關閉的責任人以及要求關閉的時間。內外部的紀要行動項均由項目部負責監督執行，并定期發布會議行動項的完成情況進行梳理和通報，對未按期完成的行動項進行重點跟蹤。

項目執行過程中，數量最大的是一般函件，此類函件是有授權簽字的文件，及時有效地處理相關函件對于提高客戶滿意度、有效推動項目執行具有重要意義;若遺漏相關函件的處理，則可能對項目執行帶來不必要的麻煩。因此，我們在核電項目執行過程中，對該類型的文件采用專項跟蹤管理，并形成關閉記錄，形成閉環管理。

4 結語

核電項目發電機項目順利推進，離不開各個干系人的支持。東方電機作為國內核能發電機的戰略合作伙伴，通過規范高效的溝通管理，在核電工程項目的供應鏈中與核電工程公司相互之間管理的滲透也越來越深，這種管理滲透進一步加深了雙方的合作深度，增加了顧客的粘性。