現代農業企業產業鏈戰略發展模式分析
——以金光農業集團為例

●范 艷 吳 輝

一、農業產業鏈發展是21世紀農業發展的必然之路

（一）農業的產業鏈和價值鏈關系

進入21世紀后，企業之間的競爭，已經進入縱橫聯合的時代，比拼的已經不僅僅是單個企業的競爭力，而是企業鏈條之間的競爭力。《平臺領導——英特爾、微軟和思科如何推動行業創新》中提到，“未來的競爭不再是個體公司之間的競賽，而是生態系統之間的對抗。”筆者在新加坡上市公司金光農業資源有限公司中國區工作五年有余，多次參觀其在東南亞和非洲的棕櫚種植園、加工基地還有新加坡的金融、航運及貿易中心，深深為該公司以產業鏈管理思路發展傳統農業的方式所震撼。本文從具體案例出發，探討國內農業企業產業鏈的管理思路，以期穩步推動中國農業產業化進程。

產業鏈和價值鏈存在著緊密的關系，都包含有一些特征的不同要素的相互聯系和依存，從本質而言，在微觀層面價值鏈理論精確地闡述了價值創造的增值機理。農業是最適合做產業鏈的行業，因其通過第一產業帶動二、三產業，而三個產業的合理配置需要構建完善的農業產業鏈。產業鏈與價值鏈相似，是商品經濟中價值流轉過程的不同表述形式而已。產業鏈更突出實物，工作流程的模型，而價值鏈更強調價值增值的過程。產業鏈比價值鏈更復雜，因為不同產品的加工環節、加工過程是五花八門的，它涉及到產品的分工與市場界限，涉及到不同的企業主體和行業。

金光農業資源有限公司 （GAR）自1986年開始進軍棕櫚種植業，至今不斷摸索，向下游延伸發展，聘請國際戰略研究公司BCG集團為其度身打造產業鏈發展戰略。其企業發展愿景為：做行業最佳，集約型的全球農業和消費品公司。即不僅要做業內最佳種植專家，同時也要上下游聯動，成為農業全產業鏈行家。

（二）農業產業鏈的特征

農業產業化是世界發展現代農業的必走之路，全球發達國家的農業也是如此。比如美國和法國的農業一體化道路（世界四大糧商ABCD均來自于美國和法國）,歐盟的農產品供銷一體化，各個國家農業產業化的名稱不同，形式也不太一樣，然而他們都是通過產業一體化的經營方式來實現自己國家的農業現代化。農業產業化從專業和規模上都比之前大得多，通過集約化和標準化經營，以市場化為導向，推進了傳統農業向現代農業的重大轉變，再加上工業和金融的融入，使得現代農業更為錦上添花。

產業鏈可以分成兩個層面：第一是單一產業價值鏈，即產品和服務在上下游之間的縱向一體化；第二是多個產業空間鏈，即產品在不同產業鏈物流、渠道、品牌等各個環節的橫向一體化。產業鏈內部不同產業集合或產業集群通過共享以及交換來達到降低成本和價值增值的目的。

全球各個國家的農業產業鏈都不盡相同，發展方向也是多種多樣，但是針對農業產業鏈模式基本上都有如下特征：

1、產業鏈的分工與協作。將主導產品或支柱產品進行專業化分工，形成產業前、中、后的整體系統，形成育種、種植、收貨、收購、生產、金融、銷售、物流等環節專業分工，讓每一環節的產品都成為專業化的生產，并從品牌的角度打入市場。

2、規?；洜I。規?；寝r業產業鏈快速掘進的基石。企業農業產業化一方面需要在經營規模上擴張，另一方面更需要在農業品的各個產業鏈條上為生產要素進行精準匹配，為農業企業產業鏈管理的高效奠定基礎。農業生產經營規模的擴大，有利于采用先進的育苗育種、施肥、種植等先進農業方法，又能降低生產成本，為批量生產打下良好基礎，使得農業和工業融為一體，同時輔以現代化的金融和管理手段實現企業科學管理，農業生產專業化的效率正是通過大生產的優越性體現出來。

3、產業鏈的增值。隨著產業鏈的進一步發展，產品從不同部門之間轉移逐步變為在產業鏈中的流轉，使得體現出1+1>2協同效應和價值增值效應，相應的也減少企業間的交易成本。

4、產業鏈的管理。實施產業鏈管理的企業是眾多跨行業、跨區域的企業集團，如何實現對企業群的管理，集團內部的統一標準很重要，這包括統一物料編碼、標準化作業流程、統一財務核算制度、統一考核報表、統一檔案數據庫，只有建立在統一標準的基礎上，實現集團內全球資源共享，才能實現集團管控，并且從成本領先和差異化的組合戰略出發在價值鏈的不同環節實現價值增值，最終推動可持續發展，實現股東利益最大化。

（三）產業鏈上基于分工與協作的價值重構

社會分工與協作是現代生產組織必備的要素。亞當·斯密在《國富論》中提到，勞動所制造的一種完全產品，往往也同時分配給許多不同的工人。這里提到的產業鏈還僅僅停留在外部采購諸如零部件原材料這種初級的分工上，馬歇爾后來將分工擴大到了企業之間的合作上面，著重強調了企業之間的分工。當代社會分工從19世紀起開始在各個領域興起。協作則有利于專業化的生產和勞動效益的提高從而產生可觀的經濟效益。

產業鏈著重強調企業集群內部結構的相關聯系，存在著結構屬性和價值屬性。在產業鏈中，上下游通過相互交換產品、服務、信息等來互惠互利。具體到農業產業來說，農業產業鏈就是由龍頭企業帶動，將生產的各個環節納入到產業鏈內部，通過提供規模化、系列化的服務來節約經營成本、提高經濟效益,企業通過初級產業收購把千家萬戶鏈接起來，集團負責加工與銷售并提供產前產后全過程的系列化管理，形成一條龍的格局。

1、產業鏈中的交易費用。從思科定律我們可知，交易費用不為零的情況下，產權界定不同，產生的最終結果也不同。從制度經濟學的角度分析，農業企業產業鏈的提出可以算作是制度創新。交易費用的定義為為了完成交易事項所付出的時間精力、物力財力的總和。通過農業產業鏈管理模式實現農產品的最終價值時,會降低信息成本、談判費用、交易風險損失等。

2、農業生產模式的創新。農業生產力發展到21世紀的今天，產業鏈的全行業推廣要求各個企業通過各種方式的合作形成某種優勢。通過生產、銷售、倉儲、物流、金融、套期保值各環節，打通全產業鏈，將農業變成具有系列化效應和大規模組織的新興產業，在傳統農業中引入工業、互聯網、金融、科學管理等各種新型概念。由于社會進步、技術創新等因素的影響，我們過去一直認為農業是傳統低端產業。在新經濟機制推動下，產生了農業產業化和農業企業產業鏈管理這些制度上的改變。最近幾十年來國外實踐證明，未來農業的發展應該具備科學性、合理性，成為有效率的大規模組織。我國農業生產經營也應朝著這方面發展。

3、價值鏈和競爭優勢。戰略對于企業而言是和競爭對手在行業中的位置相關的。企業必須在產業鏈中定位準確，采取和競爭對手不同的競爭策略和方式才能打敗對手。所以，企業戰略主要指的是企業如何選擇從而創造出獨特的價值出來。企業產生可持續競爭優勢的關鍵是活動之間的相互適應。正如波特所講的，“各種活動之間的戰略適應性，是競爭優勢的基礎，也是持續競爭優勢的基礎。對競爭對手來說，使環環相扣的各種活動相互匹配，遠比簡單地模仿某一特定的銷售渠道、協調某個技術流程或復制一系列的產品特性難得多。建立在活動系統基礎上的定位,遠比建立在零散的活動基礎上的定位更加的持久。

行業結構不斷變化，公司如何取得持續性的競爭優勢？要取得競爭優勢，公司必須通過兩種方式進行差異化：1.獲得比競爭對手高的產品溢價；2.運營成本低于競爭對手，或者做到兩者兼備。企業競爭優勢的基礎是運營(OperationalEffectiveness)。要提高運營效益，公司要在整條價值鏈上采用行業最佳實踐，包括先進的產品技術和生產設備，與時俱進的銷售模式，IT技術和供應鏈管理方法。

二、農業企業產業鏈發展模式案例分析

（一）金光農業資源有限公司簡介

金光農業資源有限公司（GoldenAgriResourses Ltd，以下簡稱GAR）成立于1996年。其主體是東南亞棕櫚油種植、加工和銷售集團。GAR在面積和產量方面是印度尼西亞最大的種植園集團。是繼馬來西亞森那美公司之后的全球第二大種植園集團。部分GAR所加工的油棕鮮果串由92,000個小農戶提供（被當地稱為“等離子模式”，也就是國內所提的“公司+農戶”的模式）。

GAR已經在其所有種植園引進可持續發展的經營模式。循環利用所有生物廢料、最大限度地減少化肥使用，優先考慮生物方式的害蟲控制方式。還致力于確保保護價值高的區域的嚴格保護以避免采伐森林。

該公司的經營業務種類繁多。在印度尼西亞，GAR涉及棕櫚油產品生產的各個階段：從研究和開發到種子種植，貫穿收獲、壓榨、精練和加工各個過程。在經過一系列的生產鏈之后，GAR生產出種類多樣的終端產品，范圍包括從食用油到特殊油脂。其棕櫚油產量占全球產量近10%。GAR還生產棕櫚仁粉及棕櫚仁油，以及人造黃油、脂肪酸和甘油。

此外，GAR在中國還擁有多家子公司：100%擁有金光食品（寧波）有限公司和金天源食品科技（天津）有限公司，這是兩家從事大豆和棕櫚油加工的公司；擁有從事精煉棕櫚油和大豆油的金光珠海公司85%的股份；100%擁有一家生產方便面的華豐食品有限公司；除此之外，GAR還持有寧波一個碼頭以及一個倉儲公司69%的股份。

（二）GAR價值鏈的構成

1、GAR產業鏈構成。從1986年種下第一棵棕櫚樹開始，GAR已經發展成為了一個龐大的企業集群。GAR的發展歷程，是從種植業開始不斷向下發展，到壓榨、精煉、包裝油、特殊油脂、銷售、物流等。企業經過不斷發展，目前已經發展為市值52億美元，由眾多企業集合而成的企業集團。企業競爭戰略在不同階段需要相應的改變，這樣才能獲得持續的競爭優勢。目前，ADM、嘉吉Cargrill、邦吉Bunge和路易達孚LouisDreyfus四大跨國糧商都已在全世界范圍之內形成了產業鏈模式（種植—加工—物流—貿易）。2009年，GAR引入BCG（波士頓咨詢集團，BostonConsultingGroup）進行戰略研究：Value Chain價值鏈開發與建設確定為企業競爭戰略。根據規劃，GAR需要經過育苗、種植、壓榨、精煉、食品加工、分銷物流、品牌推廣和銷售等各個環節最終實現“林間到餐桌”的過程，從獲取大自然空氣、水、養分開始一直到生成食物，不斷在產業鏈每個環節實現價值增值。根據該戰略，GAR不僅要做棕櫚油行業第二大種植園，還要不斷朝著下游發展，爭取成為全產業鏈的綜合企業。

2、GAR運營。運營包括育種、種植、壓榨、精煉等環節。好的種子對于棕櫚園的長期產量非常關鍵。GAR擁有一個專業育種公司PTDamiMasSejahtera，生產原產于巴布亞新幾內亞的優質種子以供棕櫚園的擴張。擁有47萬公頃棕櫚種植園（包括小農戶），2014年每公頃棕櫚果產量22噸。核心棕櫚園占總面積的79%。壓榨廠壓榨棕櫚果和棕櫚仁，年壓榨能力1164萬噸棕櫚果。壓榨出來的毛棕櫚油接下來被精煉，精煉廠精煉能力是每年348萬噸，產出增值產品和普通精煉產品。增值產品包括特殊油脂，比如人造奶油、人造黃油、CBS、CBE等產品。

3、GAR物流。在中國擁有深水碼頭以及倉儲公司，這為棕櫚油海運到港后從萬噸油輪直接通過傳送帶卸貨到倉庫提供便利。和丹麥船運公司成立合資公司，主營業務為棕櫚油海洋運輸。

4、GAR銷售。作為“一站式供應商”通過在印尼和中國建立遍布全國的銷售渠道，向市場分銷市場領先品牌食用油。在印尼的食用油品牌有“Filma”和“KunciMas”。 在中國有“大滿貫”、“廚神”等。

5、領先的 IT系統。運用 SAP，GIS和 Google Earth等軟硬件技術，用高科技手段精準管理傳統農業，用最新IT管理技術，對整個種植園、加工廠等提供一站式監控和流程控制。在使用這些技術之后，經營管理層可以掌握到實時更新的信息。

6、GAR 研發。PTSMARTTbk.是其研發機構，研究農業生產活動，包括科學施肥、土壤、病蟲害防治等。該機構廣泛和國內外科研機構合作，其中包括法國renownedCentredecooperationInternationaleen RechercheAgronomiquepourleDeveloppement.

7、GAR金融。在新加坡擁有金融中心，打造無邊界的國際融資平臺，從事股權、債權融資，為上游棕櫚油種植和下游大宗商品貿易提供資金支持。在中國，各大股份制銀行對GAR下屬機構都有大額授信額度，用于支持流動資金、進口貿易融資、轉口貿易、國內國際信用證等。因GAR在中國區業務進口量巨大，GAR在過去幾年利用人民幣長期升值的趨勢，操作進口貿易項下人民幣套期保值，國內國外金融資源聯動，綜合資金成本遠低于同期人民幣貸款利率，為大宗商品貿易提供了穩定的低成本資金支持。同時，GAR和國家開發銀行建立了長期戰略合作關系，國家開發銀行為GAR在東南亞和非洲的種植園項目提供長期的成本比較優惠的項目融資貸款。

從以上分析可以看出，GAR企業價值鏈戰略模式可以分為兩個層次：單一產業價值鏈（上下游之間在種植、生產和銷售等環節的縱向一體化）與多個產業空間鏈（不同產業鏈之間在物流、研發、金融和品牌等環節的橫向一體化）。

（三）GAR產業鏈管理體系

1、管理基礎。GAR在集團內部從上游種植到下游生產、銷售等全部實現用SAP進行全覆蓋全流程管理。實現其科學管理的基礎有如下幾點：一是事前集團監控、事后信息獲?。粷M足集團信息實時全面獲取、經營管理信息實時分析匯總的需求。其次是要統一基礎檔案，統一原材料編碼、主要供應商代碼、會計核算科目，統一管理規范。第三是要統一業務流程、管控模式、核算方法。業務流程及管控模式盡可能統一。可以看到很多流程需要有統一的內容，原料階段要統一編碼，生產階段要統一業務流程，也就是制定 SOP（StandardofProcess,標準操作流程），產品階段統一財務核算制度包括半成品的轉移定價、能源消耗的分攤、固定資產折舊制度、應收賬款管理方法等，銷售階段統一對不同產品線銷售部門的考核報表，對于客戶的數據做到統一存儲。

2、管理難點及改善方法。面對復雜價值鏈，眾多環節，企業數量多的環境，管理難點和改善方式如下：

首先，針對集團管控缺失的問題，我們要逐步明確各級組織職能及SOP，首先實現集團監控信息獲?。簼M足集團信息實時全面獲取、經營管理信息實時分析匯總的需求；進行集團檔案集中管理，減少下屬企業的個性特點，如：客戶、供應商、物料、商品、價格、信用，從而為集團資源共享奠定基礎，為集團管控創造條件。 逐步標準化業務流程、管控模式、核算方法等，最終實現業務流程及管控模式的統一，實現相同類型企業管理模式可復制，成熟種植園或者生產企業的管理模式可以復制到新開發的種植園和生產企業，便于業務大規模擴張。

其次，銷售業務較為復雜。需要建立統一的銷售價格體系，快速反應市場變化，同時對每一合同價格進行監管；共享集團庫存資源，從而提高客戶需求滿足率和配送及時率、降低銷售成本，提高企業利潤；合并集團職能，提升銷售/儲運部管理職能，實現銷售、倉儲、配送的集團化作業，滿足全球統一的報告要求。

再次，下游加工精細化管理要求高，就必須實現銷售、工廠和貿易之間的信息共享，提高各企業對市場的響應速度，減少各個環節庫存呆滯；對配方進行安全管理，同時實現按成本中心——壓榨精煉特殊油脂小包裝設立虛擬利潤中心，進行精細化管理，并實現對車間經理的考核，從而降低成本。工廠和工廠之間，因為設置了統一流程、統一核算、統一配方等，便于集團運用“比學趕幫超”的管理方式，評選先進、幫助落后者找出問題。

最后，上游種植業地域廣闊、實時管理困難。針對該問題GAR運用GIS和GoogleEarth等應用，將全部種植園劃分為每30公頃一個單元，每個單元的產量、水分、肥料、土壤狀況等數據都通過衛星傳輸到總部，總部以colorcoding（顏色標識）的方式進行管理，在種植地圖上，看到的是一個個標準化小方塊：藍色代表優秀，綠色代表達標，紅色代表預警。如果出現預警，總部專家則進一步分析水分、土壤、肥料等數據，遠程給出有針對性解決方案。

（四）案例企業產業鏈的價值增值過程

我們從成本行為和差異化兩個方面來分析GAR產業鏈管理的價值增值過程。

1、成本行為。單一企業或者農戶進入市場交易，交易費用占產品利潤的比例較大，甚至會導致交易費用超過產品利潤的情況。但是規模經濟就可以將農戶和單個企業組織起來，通過生產、加工、銷售、服務等環節，用一體化形式進入市場交易，可以節約大量的交易成本。另外，相關的產業都聚集起來，可以產生聚集效應，節約物流成本，也可以方便各種生產要素的調動使用，形成規模優勢。GAR的企業文化中非常重視“持續改進”，重視效率的提升。例如在種植活動中為了防治病蟲害，在棕櫚樹周邊種植抗性植物。為了防御鼠害，在棕櫚園養殖貓頭鷹。在收割過程中，通過不斷積累樸素的經驗總結出來，當一片成熟棕櫚園每顆樹下每天自然落下的單果粒達到20-30粒左右時便可以采摘等，這些農業經驗的積累，不僅節約了成本，擴大效益，而且有效建立了生態農業鏈。先進的農業IT管理技術的應用從另外一個角度證明了GAR的學習能力。供應商的交貨時間、單次供貨量、物流費用、應收賬款期限等這些因素都是在采購過程中考慮的要素。以最大限度減少庫存和資金占用，加快應收賬款和存貨周轉率。和金融機構的關系應該也歸于關聯，GAR所處的行業是資金密集型行業，大額的、持續的、低成本的資金支持是GAR種植園規模拓展以Downstream下游貿易支撐的基礎。GAR在全球船運業最低迷時組建了自己的海洋運輸船隊，GAR在合適機會進入了海運領域。GAR所處的行業是大宗商品行業，不論是棕櫚油還是大豆，價格隨供需關系、氣候、種植等各種因素影響，也受石油價格、大豆價格、豆油價格影響，分析期貨市場不同月份合約價格走勢，選擇合適時機采購對于企業盈利水平至關重要。種植出來的棕櫚果一般當地壓榨。壓榨后的棕櫚油需要有好的道路運送到市場，如果是參與國際貿易，則需要附近有港口。工廠也需要臨近公路和鐵路，便于產成品對外運輸。

從以上分析可以看出，對于GAR來說，規模經濟、持續改進的學習、產能利用、地理位置、和利益相關者關系、時機、制度因素這七項要素對于GAR在價值鏈中成本領先起到關鍵作用。

2、差異化戰略。差異化戰略的方式很多：諸如設計或品牌形象、客戶服務、外觀差異性、分銷網絡等等，企業最好在以上幾個方面都形成自己的獨特特點，但是，差異化并不意味著成本的節約，反而會增加成本。實現成本領先戰略和差異化戰略所需的企業活動是不一致的，因為后者需要較高的成本。要贏得企業獨一無二的地位并且實現溢價，實施差異化戰略的企業會抬高成本。

降低成本并不意味著犧牲差異化。很多企業已經發現了降低成本的方法，通過采取卓有成效的措施或者不同的技術，不僅保留而且還提升了差異化戰略的實施效果。

三、案例企業產業鏈戰略發展成功要素和建議

（一）案例企業產業鏈戰略發展的成功要素

可以說，金光農業資源有限公司所處的是傳統農業產業，但該公司的經營理念、管理方式、技術手段卻又是最先進的，筆者認為應該稱之為高端農業產業。結合在GAR五年半的工作經驗，總結GAR成功要素有以下幾點：

1、企業家精神。每個企業都有自己獨特的文化，這種文化是企業家長久以來帶領企業形成的，企業的成功大多是靠這種精神——企業家精神——作為支撐。GAR一直信奉“Wearetobethebestoftheindustry”(我們要成為行業最佳)，這個理念鼓勵GAR從1986年開始開拓棕櫚園種植以來一直向前。正是企業領導者這種努力拼搏的精神帶動和鼓舞了整個團隊不斷開拓進取，創造行業奇跡。

2、戰略思想。GAR一直重視集團的戰略思維模式，分析企業自身的資源/能力，在充滿競爭的環境下去滿足客戶需求，實現價值創造。企業定期召開戰略研討會，研讀全球經濟宏觀發展趨勢、氣候條件、自然環境變化、產品供需變化、世界主要棕櫚油港口庫存、基金持倉等，通過這些復雜的信息來決定棕櫚油的生產、儲存、套期保值、銷售。集團不惜重金邀請麥肯錫、BCG（波士頓咨詢集團）等全球頂級戰略咨詢顧問進場做戰略診斷分析，確定價值鏈管理模式，實施規模經濟下的成本領先戰略，通過渠道建設和產品組合差異化戰略實現企業可持續發展、股東利益最大化。

正是因為這種把農業當做先進高端行業來管理的思路，持續不斷地在戰略研究方面的大量投入，保證了企業一直走在正確的大方向上。

3、行業乃至世界一流人才打造一流企業。GAR非常重視人才的招募，在GAR棕櫚種植園時會看見大量的馬來西亞專家，這是因為棕櫚種植技術起源于馬來西亞，所以GAR聘請很多馬來西亞種植專家。在印尼總部（印尼更多是從事棕櫚園種植、生產、物流管理以及印尼國內的品牌建設），華人居多，因為華人聰明、勤勞，有經商的頭腦。在新加坡總部，有很多西方面孔，因新加坡總部更多從事金融、期貨、國際船運和國際貿易的管理，所以GAR高薪聘請一大批國際一流的來自于ABCD四大國際糧商的專家，這些人才把GAR打造成了一個先進的跨國企業。

4、建立在標準化之上的“比學趕幫超”管理模式。種植園被分配成每塊30公頃，種植、收割和物流分開管理，多個30公頃的地塊將組合成800公頃的區域，由一位經理助理監管。十個這樣的區域又組成一個小莊園，由小莊園經理管理。在這一層次結構之上，有更高級別管理人員，每人負責30,000公頃到80000公頃的管理。用GAR內部員工形象比喻：負責一個八萬公頃區塊的管理，就相當于一個新加坡的國土面積，是管理著一個“新加坡”。區塊和區塊之間，工廠和工廠之間采用“比學趕幫超”的管理方式，種植區塊之間比產果率，果實的質量；工廠之間比產油率、能量消耗、成本控制。除了優秀者會被獎勵外，如果優秀者幫助落后者進步，同樣可以得到獎勵。所有的采摘、物流和生產都實行了可追溯的條碼管理，如果工廠壓榨的油出現指標問題，可以一直追溯到采摘階段，找到最終的原因。

5、獲取金融資源的能力。大宗商品行業同時也是資金密集型行業，GAR一直都非常重視金融資源的獲取，打造一個國際化的、無邊際的、高效和低成本的融資平臺。股權融資方面，GAR于1999年在新加坡證券交易市場上市，截止2014年底有50.05%流通股份。另外，GAR的一個下屬公司PTSMARTTbk獨立在雅加達證券交易市場上市。債權融資方面，GAR和全球主要銀行建立了緊密的合作關系。

6、不斷學習，持續改進，科技領先。在育種、育苗、施肥、壓榨、分提、特殊油脂（如高端CBE生產）、生物柴油等方面一直采用行業最先進農業和精細化工技術。因其一直倡導的一流人才戰略，整個管理團隊形成學習型組織，對最新行業科技發展敏感，善于把握最新趨勢、持續改進優化價值鏈各個環節。

（二）案例企業產業鏈戰略發展的進一步發展建議

金光農業資源有限公司在上游種植行業以及新加坡、印尼的下游產業做得非常成功。自從1996年進入中國市場以來發展至今，相比同期進入中國市場的同樣來自于東南亞的企業益海嘉里（Wilmar），和國內頂級糧商中糧集團 （COFCO），GAR在中國區的下游產業距離優秀企業還是有一定差距。在此提出兩方面的粗淺建議：

1、品牌建設效益不高，努力提高在中國的市場占有率。雖然在中國市場已經經歷了近20年的發展，但是長期重視大宗商品交易，對品牌效益開發重視不夠，對品牌的宣傳和投入較少。食用油品牌“大滿貫”、“廚神”等在中國市場知名度不高，每年銷售量不超過10萬噸，相比金光農業資源52億美元市值，一年超過270萬噸的產量，實在算不上成功。同期進入中國市場來自于馬來西亞的益海嘉里（Wilmar），其品牌“金龍魚”已經是中國市場第一品牌。中國頂級糧商中糧集團（COFCO），其品牌“福臨門”是中國市場第二大品牌，這個吉祥如意的品牌，迎合了中國消費者對幸福生活的向往，為中糧集團包裝油的銷售帶來了源源不斷的利潤。

2、建議公司充分利用集團上游產業優勢。在中國有另外一家從事專業棕櫚油生產和銷售的公司——巨龍集團。中國北方因其冬天時間長，一直是業內人士認為不適合做棕櫚油的市場，巨龍集團宣傳棕櫚油初榨概念，采用高等級分提技術，解決了棕櫚油熔點高的問題，即使在冬天也可以保持包裝油液體狀態，已經在國內成功引入了棕櫚油小包裝概念，其高端產品特級棕櫚液油包裝油價格遠遠高于金龍魚、福臨門的大豆油價格，其品牌“假日”已經在北京和天津各大超市廣泛銷售，品牌帶來了更多的附加值?，F在，這家敢于開拓的企業已經開始進軍棕櫚油上游種植業，在加里曼丹島已經擁有3萬公頃種植園。這是一個典型的向產業鏈上游發展的案例，也充分說明了在這個行業上下游聯動發展的重要性。

所以GAR在中國的下游產業應實施差異化戰略，樹立高端品牌，充分把集團上游種植業的棕櫚油優勢發揮出來，研發高端產品組合，提升下游產業價值，這對于GAR進一步開拓中國市場將有重大促進作用。

3、完善中國國內渠道布局。因為國內超市的進店費非常高，所以GAR在國內一直沒有有效地進入超市銷售渠道，而是更多為樂購、華潤等大超市的自有品牌做貼牌加工，利潤率非常低，甚至有時候是負利潤。跨國公司要想進入他國市場，在產品的營銷渠道上存在難以回避的困難。以GAR的情況，筆者建議在中國市場的渠道建設可以采取三種方式：一是代理商模式?？梢钥紤]利用中國知名企業現有的分銷渠道。二是聯合戰略。通過聯合、兼并等形式與國內企業聯合，并有效利用其分銷網絡。三是直銷模式。利用電子商務等新渠道，嘗試直接利用互聯網技術接入市場，利用互聯網直接銷售給終端的油脂消費者，對于GAR開拓中國市場來說，或許會是一個契機，能否抓住這個機會，結合品牌建設，實施差異化戰略，依托集團上游棕櫚油優勢，輔之以物流和倉儲的配套，將棕櫚油產品銷售深入到廣大居民社區和餐館群體，是一個有挑戰性的工作。

四、對中國農業企業產業鏈發展戰略的思考

對于國內而言，我們急需研究適合我國道路的農業產業鏈發展模式，在此過程中扶持并壯大龍頭企業，讓中國也有一批能在國際上有影響力的企業。此外，我們要提高農業產業的價值鏈，鼓勵民營企業積極參與到農業產業鏈中。對于一些有條件的公司，積極鼓勵其實施“走出去”戰略，掌控產業鏈上游。對內，農業企業特別要關注公司的內部質量控制，重點把握“從田間到餐桌”整個環節，同時要利用好“互聯網+”這個工具，“互聯網+傳統”已然成為先進商業的代名詞，如互聯網+廣告=百度，互聯網+超市=阿里巴巴，互聯網+銀行=支付寶等。

農業產業鏈是個復合鏈，內含有信息流、價值流、物流，在產業鏈內部通過“互聯網+”使得信息流帶動價值流與物流。信息在鏈條中的流動包括兩個層面，一是鏈條內部與外部之間的信息交流；二是鏈條內部各環節之間的信息交流。要實現“利益共享、風險共擔”，最基本的一點就是保障鏈條各主體之間信息的暢通和對稱，這樣在各主體之間才能有一個相互信任的基礎，鏈條合作才有基本的保障。農業產業鏈上的信息流越暢通、信息越對稱、反應越快捷，越有利于鏈條的延伸和拓寬，有利于產業鏈效能的發揮。

五、結論

農業是最適合采用產業鏈思維發展和管理的行業。本文通過對國外一個成功現代農業企業產業鏈發展和管理思路的分析，包括產業鏈的構成、管理架構和產業鏈價值增值的過程，探討了農業企業產業鏈發展的成功要素，即成本領先和差異化。此外，本文也談到了我國農業企業巨頭、全產業鏈發展模式的楷?！屑Z集團，以期可以給國內其他農業企業參考價值?！?/p>