讓煤礦智能化開采夢想成真

中國煤炭科工集團天瑪公司董事長張良的微信名稱為“miner”，簽名檔上赫然寫著“無人化采煤”?！盁o人化采煤”是張良追求的事業和夢想。通過“無人化采煤”解放一線采煤工人，讓他們遠離危險、惡劣的工作環境，讓采煤變成一項安全、受人尊敬的體面工作。這是張良帶領的團隊對公司核心價值理念的最好詮釋。

早在2004年，時任天瑪公司總經理的張良就提出了 “致力于煤礦綜采自動化、保安全、促高效”的公司宗旨；在天瑪公司成立10周年（2011年）前夕，該公司總結過去的經驗和得失，提煉出天瑪公司的企業核心價值觀——“責任、務實、創新、精益”，確立了公司使命及企業愿景、宣傳口號、質量方針等企業核心理念。同時，將企業核心價值觀納入《員工手冊》，塑造每一名天瑪員工的基本信念、價值取向和行為準則。

在這一核心價值觀的指導下，天瑪公司取得了一系列的成就：克服了合資伙伴拒不按合資協議投入技術的困難，通過自主創新實現對國外技術的替代、引領了我國煤礦采煤自動化技術的發展。天瑪公司成立15年來，從一個起初只有17人、0.05億元注冊資本的中德合資公司發展成為擁有近400人、5億多元凈資產的全球無人化采煤技術領先者。

肩負使命，致力于煤礦開采自動化

天瑪公司核心價值觀之首為“責任”，責任又主要體現在社會責任方面。作為中央企業下屬高科技子公司，天瑪公司承載著“引領煤礦開采自動化科技 促進安全、高效、綠色開采”的使命。

21世紀以來，盡管我國煤礦百萬噸生產死亡率逐年下降，但這仍是美、澳等發達國家平均水平的數倍以上。身處死亡率較高的煤礦開采行業，面對一起起血淋淋的安全事故，作為煤炭科研隊伍中的一員，張良內心無法平靜。

一直以來，責任二字深深烙印在張良心中。正是這種責任感，堅定了張良一心要保障采煤工人安全、改善他們的工作環境、減輕他們勞動強度的決心，也激勵著張良帶領天瑪人向自動化采煤、無人化采煤方向砥礪前行。

張良深知，在無人化采煤技術研發應用的征程上，會遇到很多的困難和阻礙：國外煤礦機械行業領先企業沒有成功經驗，無先進技術可供借鑒；股東、員工對無人化采煤可行性存在質疑，擔心研發投入打了水漂；技術難度高、涵蓋范圍廣，對于剛剛掌握電液控制系統技術的天瑪公司來說，研發出此項技術的確困難很大；礦井地質條件各異，對無人化技術提出了較高要求。

在股東會上，張良動情地說：“一個企業為什么而生存？使命！公司如果只以賺錢為目的，必定做不好；只有以使命為驅動力，為煤礦切實解決實際問題，才能做強做大。天瑪公司不應該只是一個僅為股東賺點錢的公司，它應該有更高的追求。一個能夠踐行使命，履行社會責任的企業，一個為了百萬礦工的安全，為了煤礦高效開采不懈奮斗的企業，實現無人化采煤并非遙不可及！”

近年來，隨著國家基礎工業能力的提高，綜采自動化相關技術迅速發展，液壓支架實現了電液控制、采煤機實現了無線遙控、運輸設備實現了集中控制，這些單機設備自動化的成功應用大幅降低了礦工的勞動強度，這為工作面無人開采奠定了堅實的技術基礎，也堅定了天瑪團隊對無人化開采的信心。

2012年，為加大無人化開采研發力度，在張良的倡導下，天瑪公司成立了無人化項目部，組建了以“綜采工作面無人化開采”為核心的80人專業研發團隊，并實事求是地提出了智能化無人開采分兩步走的技術發展路線，即可視化遠程干預和智能自適應兩個階段。通過自動化設備替代工人進行煤礦現場開采，直接減少采煤工作面人員數量直至無人化，從而減少人員傷亡、保障安全，達到無人則安。

從此，天瑪公司拉開了智能化無人開采探索的序幕。

自主創新，帶領天瑪脫離困境

“空談誤國，實干興邦”，作為老實厚道的山東人，張良一直崇尚腳踏實地、勤勤懇懇做事、老老實實做人，他崇尚的務實創業精神已深入人心。

張良擔任天瑪公司總經理后，面臨了公司發展中前所未有的困境——德國合資方不履行約定的技術投入義務。這意味著天瑪公司將會成為德方的銷售員、服務隊，完全違背合作的初衷，不解決好這一問題，天瑪公司就是一個沒有技術、沒有市場、沒有未來的企業。面對困境，在上級領導的支持下，張良帶領全體員工，奮發圖強、自主創新，勇敢地走獨立自主發展道路。

天瑪公司按照“博采眾長 自主創新”的思路，研制成功的“SAC液壓支架電液控制系統”首次在國內全工作面生產實際應用，實現了批量推廣應用，讓全國300多個綜采工作面用上了自主創新的國貨精品，實現了對進口產品的替代，為煤礦節省了大量的費用。隨后，公司自主創新研制開發的“SAP型智能集成供液系統”“SAM綜采自動化控制系統”，均得到煤礦用戶的認可。

但是，天瑪公司的自主創新遭到了德方的堅決反對和強烈抵制。為了阻止公司自主創新，德方以不按時交貨、也不及時提供軟件等高壓手段逼迫天瑪停止自主創新。面對德方公司的高壓，張良和同事們沒有退縮，大家團結一致，不屈服、巧周旋。同時，該公司自主創新的技術和產品得到了煤礦用戶的認可和支持，這給了天瑪公司很大鼓勵和堅持自主創新的勇氣。

后來，在德方提出退出天瑪公司的情況下，張良為了公司的長久發展，本著中國人“和為貴”的理念，在保證天瑪公司利益前提下，通過協商，以簽訂相關事宜的《協議書》的形式接受了德方退出天瑪的請求，變更為國有控股內資高科技企業。

在無人化研發應用過程中，張良的務實精神體現得更加淋漓盡致。他總是走出辦公室，走到基層，融入團隊，參與技術研討工作，把控項目進度，提出方向要求，適時提醒大家務必以客戶需求為導向、求真務實、穩扎穩打，切忌急于求成?！爸挥杏H自參與了才能更了解情況，才能提出合理有效的指導方向，才能有效推進項目進度”。在面對實現地面調度指揮中心的遠程操控，保證順槽中視頻系統清晰度的難題時，張良親自帶領相關部門技術人員大膽創新、攻堅克難、一抓到底。通過科學的組織、精心的策劃，天瑪公司技術團隊通力合作、刻苦攻關，創造性地解決了技術難題，保證了項目的順利實施。

功夫不負有心人，在張良的堅持和帶領下，天瑪人的無人化開采技術終于取得初步成果。其中，天瑪公司工作面綜采自動化控制系統在陜西黃陵礦業公司1001工作面的應用，成功以順槽控制中心遠程干預的方式創造了連續3個工作循環采場無人的記錄。生產過程中，生產班操作人員由11人減少至3人，在采煤工作面支架支護區域實現了“無人化”操作。

中國煤炭工業協會與會專家一致認為，該項目是我國煤炭開采從綜合機械化開采到無人化開采的轉折點，看到了實現無人化采煤的曙光，達到了國際領先水平，具有里程碑式的重要意義。

另辟蹊徑，開創無人化開采先河

無人化開采技術研發過程中，涉及視頻、語音、井下通訊、數據傳輸、煤巖界面識別、采煤機位置檢測等多項技術，并需要在各項技術基礎上集成、創新。其中，“煤巖界面識別”是實現無人化開采的一項關鍵技術 ，國外嘗試了20多年至今沒有結果。國內的專業技術人員也曾試驗音頻、紅外、炭檢測等多項技術，均無突破性進展。

面對“煤巖界面識別”等高難度技術短期難以攻破的實際境況，張良遵循公司“務實”的核心價值觀、實事求是地提出了“兩步走”戰略。第一步，把人的眼、耳延伸到落煤現場，在實現跟機自動化的基礎上遠程干預式的“無人化”采煤；第二步，在不間斷地對“煤巖界面識別”“自動找直”“防飄、防扎”等相關課題深入研究取得突破性成果后，實現完全智能化無人采煤。

這一思路另辟蹊徑地詮釋了智能化無人開采的新理念，走出了“無人操作、有人巡視”的智能化無人開采生產模式，就是將操作人員從危險的工作面采場解放到相對安全的順槽監控中心或地面，實現在順槽監控中心或地面對液壓支架、采煤機、刮板輸送機、轉載機、破碎機、順槽膠帶機、泵站、開關等綜采設備進行遠程干預控制，工作面內只需要設置巡視人員防止地質條件突變等意外情況，達到工作面無人操作的準無人化采煤。

智能化無人開采技術的實踐應用，取得了較好的經濟社會效益。針對煤礦各種復雜地質環境形成了多種解決方案，已在神華集團、陜煤化集團、冀中能源、陽煤集團等15個礦區推廣應用。該技術將工人從危險、惡劣的采場解放到相對安全的順槽監控中心，降低了工人勞動強度，提高了工作面的生產效率，為我國薄及較薄煤層工作面開采開拓了新途徑。

面對激烈的市場競爭，如何帶隊伍，提升管理水平，是天瑪公司面對的首要問題?；诖?，張良提出了人才強企戰略。公司實施名校招聘計劃，加大人才儲備與開發、培養工作力度，結合創新文化，探索建立“雙創”機制和平臺，形成內部創新創業機制，推動企業轉型升級，增強企業競爭力。

張良提出，“十三五”期間，公司在有條件的崗位試行管理崗位競聘制、任期制和輪崗制，形成管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制；對于關鍵崗位和人才，優先從內部選用并實施競爭上崗，內部無人可勝任或競爭力不足的，通過公開招聘、獵頭招聘、委托人才中介機構推薦等方式進行外部甄選、擇優聘用，以此確保所需人才的質量，把好人才選用關；通過建立多通道崗位任職資格通道體系，體現不同崗位的不同發展通道，使每一位員工都能找到自己的晉升通道與職業發展方向。

“希望職工成才，必須為其提供環境，搭建平臺，為他們做些實事。”張良說。為此，他組織人力資源相關部門起草了《天瑪公司培訓管理辦法》，專人負責教育培訓相關工作，每年度根據各部門崗位及人員需求，制定年度培訓計劃和預算，分時段、分類別對公司干部職工進行文化知識、業務技能、法律法規、安全、職業素養的培訓；職工還可根據自身實際，提出額外培訓申請，采取“兩條腿”走路方式，實行內訓和外訓相結合，由公司領導和技術人員擔當兼職教員，必要時外聘培訓師，激發了職工的學習熱情。此外，在銷售崗位人員中試行承包責任制，給能干事的人提供機會，創造條件。

關注細節，換位思考贏得客戶

面對不景氣的經濟環境和逐漸下滑的煤炭形勢，天瑪公司如何苦練內功，從內部挖潛更為重要。張良根據公司發展現狀，提出降本增效，優化管理流程，提升公司競爭力的戰略。

公司調整了企業管理模式，引進精益管理項目，通過減少生產運營過程中的各種浪費，提高人員、設備、場地等生產要素的綜合效率，從而降低成本，提高產品競爭力，并將其列為公司發展的戰略舉措。張良積極統籌規劃、召開專題討論會，確立“精益立企、人人主動、全面覆蓋”的推行方針及“高效生產物美價廉的精品”推行目標，為后續各項工作的開展指明了方向。

2015年3月，在精益生產取得良好效果的基礎上，公司采取了職能與崗位責權調整和重新配置的方式，建立了以項目模塊為主體的精益課題小組，從物流系統優化、采購成本降低、產品質量控制、生產現場管理等幾個方面進行改善，保障生產系統的穩健、高效運行。

推行精益生產以來，生產車間通過工序的整合、平衡和作業人員的合理分工，減少了產品堆積和搬運，大幅提高了生產效率，減輕了員工的勞動強度，生產工序平衡率由40%提升至80%以上。

由于圖紙設計緣故，有的控制器和閥類產品的棱角明顯。張良發現這一情況后，要求公司將所有生產的產品的棱角打磨圓滑并改進設計，這一整改要求增加不少成本，當時這一舉動讓很多員工很不理解。產品正式投入煤礦使用后，圓滑設計的優勢得以顯現，棱角分明的控制器較為沉重，在搬動過程中會對煤礦工人造成傷害，將其打磨圓滑，大大減少了這種傷害的發生，得到了用戶的認可和贊賞。

在黃陵一號煤礦1001工作面取得成功后，張良及時重申精益思想，號召上下不滿足取得的成績，繼續改進提升，組織公司技術人員與礦方人員進行深入探討，匯總現存的主要問題，廣泛聽取煤礦操作人員、技術人員、管理人員的綜合意見，提升現有技術，為實現在一般地質條件下無人化采煤的常態化運行和推廣應用做好準備。

作為公司董事長，張良滿懷信心和激情，帶領全體天瑪人 “引領煤礦自動化科技，促安全、高效、綠色開采”，為將天瑪公司打造“成為世界一流的煤礦開采自動化科技裝備及服務一體化創新企業”，最終實現無人化采煤的“天瑪夢”而奮斗著。