平衡積分卡在茶葉企業績效管理中的應用

李國新

（新疆石河子職業技術學院，新疆石河子 832000）

茶葉企業開展茶葉產品的種植、制作、市場營銷與銷售等方面。應該強化自身的經營管理能力，堅持市場化導向，既服務好客戶和顧客的需求，又能夠實現茶葉企業經濟效益的最大化，穩步提升茶葉企業的績效管理能力。平衡計分卡是一種機制性的績效管理工具，能夠為相關機構或者組織搭建針對性較強的績效管理框架和管理機制。它有助于茶葉企業實施自身的經營戰略，分析和改進績效管理的不足和缺陷。

1 平衡積分卡概述

1.1 平衡積分卡簡介

1992 年戴維·諾頓和卡普蘭在著名的《哈佛商業評論》發表了《業績衡量與驅動的新方法——平衡積分卡》，這是全球首篇有關平衡計分卡的研究文獻。他們認為平衡積分卡將績效管理劃分成了財務、創新與學習、內部流程以及顧客四個維度指標，這四個層面的有機結合改善了傳統的績效評價模式，有助于規范企業的績效管理體制機制。它破除了傳統意義上的績效評價方式，在很大程度上革新了績效管理的理念和模式。按照GartnerGroup的相關統計結果，《財富》雜志公布了全球100強企業中，以平衡計分卡模式實施績效管理的茶葉企業占到了70%。除此之外，Bain&Company的相關調查結果也證實，如今超過半數的北美企業都應用了平衡計分卡。1996年上海博意門資訊企業引進了平衡計分卡，在國內引起陣陣熱潮[1]。如今國內相當數量的茶葉企業也采取了這種績效管理模式，而且將它和本企業的具體情況結合起來，促進了自身的發展。

1.2 平衡積分卡的特點

平衡計分卡是一種新式的企業績效管理工具，和以往的績效管理方式相比，前者具有顯而易見的科學性以及優越性。它把企業的發展戰略、使命、遠景和企業的業績評價有機地結合起來，將企業的戰略和使命轉變為可以實現的測評指標和目標。它既涵蓋了財務指標，但又超越單純的財務指標，它深入地融合了成長和學習、內部流程以及顧客這些非財務性的業務指標，站在企業發展戰略的視角，有針對性地評價企業的業績，為執行企業的發展戰略提供了必不可少的管理工具。

2 平衡積分卡應用于茶葉企業中存在的問題

2.1 茶葉企業戰略和績效考核之間的非相關性

不少茶葉企業雖然運用了平衡積分卡開展績效考核工作，但是在設置自身的績效目標時，一些茶葉企業不能準確地認識自身的發展戰略和績效考核的關系，不能按照各個崗位的需求，設定科學合理的績效目標。它們不能有效地把握和認識茶葉企業戰略和績效管理的相關性。基于平衡積分卡的績效考核制度只是一種形式，背離了績效管理的針對性和實效性，造成了茶葉企業的績效管理和戰略目標的彼此對立或者相互脫離[2]。

2.2 過重關注短期收益

茶葉企業在開展平衡積分卡績效管理的過程中，不關注長期受益，僅僅關注茶葉企業的短期效益，所以不少茶葉企業不能有效地走上可持續發展的道路。比如，不少茶葉企業認為這種績效考核模式缺乏顯著效果，應該獲得盡可能多的短期效益，于是出現了急功近利、投機取巧的心態和操作。這樣以來，過度關注短期收益，置自身的長遠收益于不顧。雖然表面上采取了基于平衡積分卡的績效管理模式，但是這些茶企依舊過度關注每個月、每個季度、每個年度的盈利，茶葉企業績效變成了其短期行為的一個背書人，茶葉企業的長遠發展變成了紙上談兵。

2.3 績效指標比較片面

如今，國內茶葉市場發展比較快，對茶葉企業的技術研發、人力資源、經營管理能力以及市場營銷等方面提出了很高的要求[3]。部分茶葉企業在運用平衡積分卡模式開展績效考核時，過度關注自身的財務指標。然而，它的財務指標卻不能全方位地呈現茶葉企業自身的績效管理能力和經濟效益水平。片面化的績效考核，讓其它非財務指標無法找到與之相關的績效位置，導致了指標錯位的問題。這些錯位的指標不能有效地發揮自身的積極效用，在很大程度上造成了茶葉企業的發展困境。

3 提升茶葉企業基于平衡計分卡績效管理的措施

3.1 規范績效管理，設定發展規劃

茶葉企業在開展平衡計分卡的績效管理過程中，應該設定合乎本茶葉企業的發展規劃、期望目標以及經營戰略，積極地整合和發揮茶葉企業外部環境及內部資源?？茖W地制定自身的發展規劃，在管理層中達成廣泛共識，有序地策劃和調整自身的未來發展戰略以及業務范疇，揚長避短，充分發揮自身的優勢。最后還應該進行綜合分析，結合本茶葉企業的具體情況，規劃績效管理的評價標準。應該為本茶葉企業在績效管理中運用平衡計分卡創造良好的條件。首先，茶葉企業應該提升自身的經營管理能力，比如增強職員的業務技能和科學文化素質，優化內控系統，增強發展能力，使日常經營符合茶葉企業的發展規范，才可以充分地發揮平衡計分卡的績效管理作用。其次，應該打造暢通的信息流渠道和平臺，確保真正實施平衡積分卡的績效管理。茶葉企業應該提供詳實的數據和流程，及時反饋內部經營環境的數據和信息。有序地分析、整理、統計各種數據，方可循序漸進地發揮平衡計分卡的績效管理作用[4]。

3.2 調整經營戰略，細化績效指標

平衡計分卡在很大程度上更改了之前單一化的計量指標，通過四個領域，對茶葉企業的績效管理進行方向性的引導和調整。制定可操作性強、科學合理的評價指標，而且將其與將其與茶葉企業的未來發展目標結合起來。逐步實施的過程中，循序漸進地縮小茶葉企業的發展戰略、行動計劃和正在實施的發展戰略與行動方案之間的差距。有機地融合茶葉企業的內部流程、財務、創新與學習、顧客在內的四大領域，促使茶葉企業有效地實施自己的戰略計劃[5]。它要求茶葉企業采取全員參與策略。茶葉企業的績效評價牽涉到茶葉企業整體的生產經營管理活動。事實上，它牽涉到每個職員的切身利益。茶葉企業開展基于平衡計分卡的績效管理，既要牽涉到茶葉企業的管理層，又應該牽涉到茶葉企業的各個部門與員工。為了有效地實施平衡計分卡模式，在設計平衡計分卡的過程中，既要兼顧自身的發展方向與戰略目標，也要關注各個部門、各個員工的經濟利益。因此，應該細化相關的績效考核指標，實施工作責任制，落實到每個成員身上。只有每位成員都積極地參與茶葉企業的經營管理，才能讓這些指標更有意義，更準確地評價相關的績效考核結果。

3.3 分解茶葉企業目標，細化個體目標

平衡計分卡中的各個衡量指標，應該服務于茶葉企業的總體目標。第一，茶葉企業管理層應該確認所在企業的發展戰略，全方位把握本企業的生產經營管理現狀，將自身的未來發展戰略和當前的經營管理活動密切結合起來，制定和完善本企業的總體發展規劃。第二，根據本茶葉企業的具體狀況，將平衡積分卡轉化為科學合理的、可操作性較強的判斷標準。第三，準確衡量、并切實實施這些標準，有效地評價茶葉企業中各個成員的日?？冃顩r。確認茶葉企業的績效考核方案和指標后，應該將個體衡量、考核指標和茶葉企業的整體戰略目標有機結合起來，茶葉企業的各個部門貫徹落實茶葉企業的發展戰略。全方位地管理和細化平衡計分卡，協調具體目標，使之具有較強的一致性，合理地協調總體目標和個體目標、單位目標的關系。在實施過程中科學地把握個體差別，有效地評價績效管理活動。茶葉企業應該以此為基礎，評價平衡積分卡的實施狀況，改善它的缺陷和不足。要意識到，平衡積分卡克服了嚴格控制行為結果的現象，重視目標的有效管理，制定獎罰分明的績效考核制度。這樣以來，可以預防茶葉企業單調化的管理機能。

3.4 對比指標差異，規范考核機制

茶葉企業在制定績效考核機制的過程中，應該依據自身的總體發展戰略，在平衡積分卡中設立與之相關的考核指標，有效地監督茶葉企業戰略目標的落實。在實施平衡積分卡績效考核的過程中，應該找出業界平均值以及平衡計分卡指標之間的差異，并適度調整這些差異，有效地落實信息反饋制度。如果茶葉企業及時反饋相關信息，有助于第一時間結合相關變化，恰當地調整相關方案[6]。這些及時有效的溝通，會使茶葉企業的管理和運作產生巨大的力量。在此基礎上，制定平衡計分卡時牽涉到茶葉企業的方方面面，富有成效的溝通可以確保平衡計分卡的可行性和科學性。它要求全體成員共同努力，不折不扣地執行茶葉企業的生產經營管理制度和要求，切實提升自身的績效考核結果。

[1]劉莎.平衡計分卡在我國企業績效管理中的運用探討[J].現代商貿工業,2010(17):160-161.

[2]黃偉.平衡計分卡——基于X航空公司戰略地圖的戰略性績效管理體系[D].廈門大學，2005.

[3]牛亞民.基于平衡計分卡的績效管理系統的構建分析[J].現代商貿工業,2009(9):7-8.

[4]黃詩怡.淺析茶葉企業在績效管理中的啟示[J].經營管理者,2017(23):23-24.

[5]李濤.茶企財務內控管理績效的策略研究[J].福建茶葉,2016(8):66-67.

[6]周麗梅.茶葉企業人力資源管理實踐與創新績效關系研究分析[J].福建茶葉,2017(10):311-312.