企業(yè)績效管理中的現(xiàn)實問題與解決方案

蔡旭

摘 要：績效考核和績效管理在本質(zhì)上有很大的區(qū)別，績效考核主要表現(xiàn)在傳統(tǒng)的人事考核方式方面，績效管理則主要體現(xiàn)在人力資源開發(fā)方式方面。績效考核目前已經(jīng)成為我國各級組織實施管理的不可或缺內(nèi)容，從績效考核的實際操作經(jīng)驗來看，其與理論價值之間存在背道而馳的情況。從績效考核到績效管理，是一種人力資源管理方式的重大變革，想要充分適應(yīng)好上述變革，必須讓管理者轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念。本文將就簡要分析績效管理過程中存在的基本問題，再提出問題的解決措施。

關(guān)鍵詞：績效考核；績效管理；問題；措施

研究顯示，90%以上的單位每一年都會進行績效考核與管理，諸多優(yōu)秀的企業(yè)所從事的績效活動已經(jīng)從輔助性層面逐漸轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)術(shù)性層面，因此在很大程度上提高了績效的管理力度[1]。作為一個企業(yè)，不管是生產(chǎn)什么還是經(jīng)營什么，其最終目的都是為了獲得經(jīng)濟效益或者社會效益。想要完好的實現(xiàn)上述目標，必須做好多方面的努力和工作，從而將員工的創(chuàng)造性和積極主動性發(fā)揮出來

1 我國企業(yè)績效管理問題分析

（1）管理的最終目的過于簡單。考核的最終目的是行動標桿，一旦目的的指導(dǎo)發(fā)生偏差，勢必會影響到整體效果。從理論的角度來看，績效考核的最終目的是多元化的，但是實際上績效考核往往流于表面判斷，很少加以改進處理。在管理組織中，僅僅將考核等同于發(fā)工資或獎金。基于此，造成績效考核目的錯位情況出現(xiàn)，績效考核此時也成為了組織管理中的一項游戲而已。

（2）管理的指標設(shè)置出現(xiàn)偏離狀況。從事過績效考核的人都有此經(jīng)驗：考核方案的設(shè)計最后均聚集在指標體系的設(shè)置中，想方設(shè)法的建立和完善相應(yīng)考核指標等成為考核方案的重點工作。但是，一些固化的行為模式和思想觀念往往使得所設(shè)置的指標體系偏離實際出現(xiàn)的問題，讓管理者分不清重點。事實上，考核指標過多勢必會分散企業(yè)員工的關(guān)注重點，從而無法提高工作績效。管理者需要付出相應(yīng)成本，做好細枝末節(jié)的處理，積極提高管理工作人員的注意力。

2 關(guān)于績效考核與績效管理

從歷史發(fā)展歷程來看，績效考核主要是用來控制員工，從而將其作為調(diào)職或者加薪的基礎(chǔ)依據(jù)。在此過程中，會激發(fā)員工的本能抵抗心理，對組織的要求會產(chǎn)生本能的藐視，組織此時也會采取相應(yīng)的獎懲措施來促使員工提高合作[2]。另外，由于績效本身具有動態(tài)化和多維化的特點，最終使得績效考核難以達到滿意的效果。績效管理需要創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，促使員工能夠達到企業(yè)規(guī)劃中的重要影響工具。簡而言之，脫離開績效管理體系的考核會使得其很難達到相應(yīng)的功能。一旦沒有讓員工積極參與到績效管理之中，勢必會使得考核雙方均缺少動態(tài)溝通。傳統(tǒng)績效考核與現(xiàn)代績效管理之間的區(qū)別主要在于以下幾個方面：其一，在著眼點方面，績效考核更為注重過去，績效管理則注重過去、現(xiàn)在和未來；其二，在方法方面，績效考核以主管為中心，績效管理則更注重雙向溝通；其三，在著重點方面，績效考核更為注重成果，績效管理則更為注重管理的整個過程；其四，在特點方面，績效考核更為注重被動反應(yīng)型，績效管理則更為注重主動開發(fā)型；其五，在結(jié)果運用方面，績效考核更為注重獎懲制度，在績效管理方面更為注重能力的提高和發(fā)展；其六，在管理者的角色方面，績效考核的主要管理者是裁判員，績效管理的主要管理者則是教練；其七，在管理視角方面，績效考核更為注重以人力為成本，績效管理則更為注重人力為資源；其八，在管理方式方面，績效考核更為強調(diào)服從，而績效管理則更為主張承諾。其九，在問題解決方面，績效考核更為注重事后解決，在績效管理中更為注重過程中的有效解決。

3 我國企業(yè)績效管理措施

3.1 績效計劃

在績效計劃中，主管和員工一起合作，從而讓員工在下一年中履行好自己的職責(zé)，主管為員工提供一些必要的幫助，將各項任務(wù)的授權(quán)水平來加以衡量績效，將可能出現(xiàn)的障礙和相應(yīng)解決方法 加以探討，最終達成一致認識。績效計劃的主要作用是幫助好企業(yè)員工積極尋找路線，認清現(xiàn)實和最終目標，具有前瞻性作用。績效考核主要是在完成績效之后進行總結(jié)，具有會回顧性作用。基于此，績效管理過程中必須首先明確好每一位員工的工作活動過程，從而將企業(yè)的整體經(jīng)營目標和經(jīng)營策略加以嚴絲無縫的配合。企業(yè)員工最好能夠準時擬定績效任務(wù)和績效標準，積極讓公司的每一個員工均能夠擬定好本人的工作目標，再和目標主管加以綜合討論，最終使得每一位員工均能夠?qū)ぷ魅蝿?wù)有強烈的使命感。

3.2 動態(tài)化且持續(xù)化的績效溝通

動態(tài)且持續(xù)的績效溝通時績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，與此同時也能夠充分體現(xiàn)出績效考核和績效管理之間的差別。讓主管和員工均能夠在實施計劃過程中保持親密聯(lián)系，全程追蹤好計劃的發(fā)展情況，及時排除遇到的困難，再對計劃加以合適的修訂。簡而言之，動態(tài)且持續(xù)的績效溝通是績效管理體制的核心，使管理者及時的了解員工的實際狀況和更深層次的原因，能夠讓員工積極了解到管理者的工作計劃和工作思路[3]。基于此，不斷提高員工和管理者的信任度，最終提高管理的整體工作效率。

3.3 績效診斷和績效輔導(dǎo)

在績效診斷和績效輔導(dǎo)過程中，不僅僅是主管對員工加以批判，而且要積極鼓勵員工加以自我批判，促進績效管理者與員工之間互為溝通、交流，主管能夠通過績效診斷來幫助員工提高績效。倘若發(fā)現(xiàn)績效低下原因，需要采取積極的手段來提高績效。績效不高的最根本因素有以下兩種：其一，個人因素（能力不夠或者努力不夠）；其二，組織因素（工作流程不夠合理）。倘若查明清楚上述原因，需要主管和員工加強溝通來排除其中出現(xiàn)的障礙，主管也應(yīng)該做好輔導(dǎo)員的角色。

4 結(jié)束語

綜上所述，各大企業(yè)只有將員工看做主人，從而讓員工積極參與到管理決策之中，才能夠為企業(yè)的發(fā)展提供相應(yīng)力量。基于此，企業(yè)必須堅持“以人為本”的基本原則不動搖，在此背景下，堅持開拓創(chuàng)新，不斷拓展人力資源管理工作的新方法和新思路，從而使得人力資源管理工作隨著社會的發(fā)展而不斷提高。

參考文獻

[1] 何琪.從績效考核到績效管理：人力資源管理理念的發(fā)展[J].社會科學(xué)論壇，2007，12（8）：97-103.

[2] 黎榮.從人力資源到人力資本—論中國酒店人力資源管理理念的創(chuàng)新[J].企業(yè)文化（中旬刊），2015，10（5）：214.

[3] 孟義均.論現(xiàn)代公共人力資源管理的發(fā)展趨勢——基于科學(xué)技術(shù)、公共職能、公共組織、管理理念的考察[J].人力資源管理，2011，15（1）：52-54.endprint