“融合式”海外黨建模式的探索實踐

近年來，中石化石油工程公司圍繞“建設世界一流”的目標，聚焦客戶需求，服務勘探開發，轉變發展方式，調整產業結構，努力將公司打造成為涵蓋油氣勘探開發生命周期全產業鏈的一流石油工程與技術服務公司。隨著公司發展戰略的深入推進，境外隊伍和黨員干部員工不斷增多，中石化石油工程公司黨委針對不同地域和國家差異顯著、隊伍高度分散且流動性強、黨員教育管理難度大等特殊情況和現實問題，探索構建“融合式”海外黨建工作新模式，將推進基層黨建、黨管干部、黨管人才、黨風廉潔、隊伍建設“五項工作”融合到開拓市場中，提高黨員干部隊伍的凝聚力、執行力和戰斗力，實現市場發展與黨建工作“雙促共贏”。

構建“融合式”海外黨建工作模式，可以概括為“一個導向”“五個融合”“矩陣式發力”——

“一個導向”：就是以“融入中心、融入市場、融入業務”為目標導向，把握企業發展和黨建工作兩個規律，創造性地落實中石化黨建工作“1+7”制度，將黨建工作與中心任務、市場開拓融合運轉，形成相互融合的機制方法，使黨組織的政治核心作用發揮得更加具體、規范和科學，形成黨建工作與企業中心任務相互促進、有機融合的格局。

“五個融合”：推進基層黨建與海外市場開拓相融合；推進黨管干部與海外市場開拓相融合；推進黨管人才與海外市場開拓相融合；推進黨風廉潔與海外市場開拓相融合；推進隊伍建設與海外市場開拓相融合。通過創新黨建工作模式、創新黨建工作機制、創新黨建工作方式方法，確保海外各項黨建工作有效開展。

“矩陣式發力”：基層黨建重點推進“黨建+”工程，黨管干部重點完善“選管用”制度，黨管人才重點建立“經理人”機制，黨風廉潔重點打造“防火墻”體系，隊伍建設重點實施“同心圓”文化，構建“融合式”海外黨建工作矩陣，打通五條發力通道，促使海外黨建工作和重點工作相互聯結、相互循環、相互推動，激發出強大合力和創造力。

構建“融合式”海外黨建工作新模式的實踐路徑是：

——抓創新，推進“黨建+”工程，推進基層黨建與海外市場開拓相融合

實施“黨建+項目部”，打造堅強堡壘。按照中國石化境外機構黨組織建設有關要求，細化制訂實施《中石化石油工程公司加強海外項目部黨建工作的實施辦法》，明確了加強海外黨建工作的總體目標、基本原則、職責任務、督導考核等。勝利石油工程公司黨委堅持“支部建在連上”不動搖，按項目、地域建立黨組織，堅持市場開拓到哪里，基層黨組織就建設到那里，堡壘先鋒作用就發揮到那里。截至2017 年6 月，勝利石油工程公司在外部市場成立了40 個黨支部，有黨員537 名，在沙特、科威特、土庫曼斯坦等3 個規模較大、黨員較多的項目設立了黨總支，選好配齊黨支部委員，確保黨支部班子組織健全。在組織覆蓋的基礎上，以抓隊伍、強素質、拓市場、創效益為重要衡量指標，對黨支部進行目標化管理考核，分類定級、獎懲兌現，努力把黨支部鍛造成為獨立作戰、善拓市場、創效增效的堅強堡壘。2017 年，勝利石油工程公司40 個海外黨支部中有15 個被評定為“優秀”黨支部，其他全部進入“良好”黨支部行列。

實施“黨建+互聯網”，學習教育到位。針對海外項目黨員干部流動性強、不利于集中的情況，在“兩學一做”學習教育中，勝利石油工程公司黨委強化落實“駐外教育”，通過建專題網站、開微信課堂、設督導QQ群等措施，實現“網上領學、線下促做”，推動學習教育鏈接到12 個海外市場，覆蓋到每名黨員。創新網上黨建工作，利用互聯網和遠程視頻技術，開展網上召開支委會、黨員大會、上黨課以及干部競聘，打破了時空限制，做到了同時同步。嚴格落實以“三個一”為主要內容的“休班教育”，由回國休假的黨員干部，牽頭組織休班的黨員至少開展1 次集體組織生活、參加1次學習培訓，黨員組織關系所在黨組織至少聽取1 次思想匯報，抓實黨員“雙重管理”，確保“放飛風箏不斷線”。

實施“黨建+三基”，推動整體提升。充分發揮黨支部在基層建設中的核心作用、在基礎工作中的促進作用、在基本功訓練中的帶動作用，落實抓班子、帶隊伍、強三基、保穩定、促發展“五項主要任務”，一體化開展“比學趕幫超”競賽、石油工程“金銀牌基層隊”創建，努力把基層建設成為勇拓市場的主力軍、創效保效的排頭兵、弘揚傳統的主陣地、和諧穩定的壓艙石。探索黨建、“三基”一體化融合運行，通過黨支部帶基層班子、黨小組帶班組、黨員帶員工，帶動基層基礎工作整體提升。勝利石油工程公司黨委創造性推進“黨建+三基”模式，明確“爭創金銀牌隊首先要有過硬的黨支部和黨員隊伍”這一標準，把基層黨支部分類定級結果和基層隊“三基”創建結果“互為關聯”、緊密掛鉤，2016 年，評選表彰了63 個金牌隊、84 個銀牌隊、156個優秀隊，涌現出中石化石油工程標桿基層隊2 個、金牌隊29 個、銀牌隊39 個，海外市場隊伍占比約30%，被評為金牌標桿的隊伍均是海外施工隊伍，均是“優秀”或“示范”黨支部，形成了“爭金奪銀、勇創一流”的生動局面。

——抓導向，完善“選管用”制度，推進黨管干部與海外市場開拓相融合

樹立市場導向，不拘一格“選”。公司海外項目大多處于自然環境差、經濟落后、政局不穩的國家，無論是項目施工還是隊伍管理，都需要班子獨立作戰、獨當一面。公司黨委認真落實習近平總書記對國有企業領導人員提出的“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為、清正廉潔”的要求，進一步強化黨組織領導和把關作用，嚴把政治關、品行關、作風關、廉潔關，堅持把海外項目班子建設牢牢抓在手上，在選配上，堅持組織配置和競聘選拔相結合，按照“政治素質高的優先考慮、國內業績好的優先選拔、外語水平高的優先使用”的“三優先”原則，著力打造“有世界眼光、懂國際規則、擅海外管理”的項目班子。勝利石油工程公司黨委聚焦市場、業績、品德三個維度，把“20 字”好干部標準具體化為“以市場論英雄”“憑業績選干部”“重品德看作風”的選人用人導向，大力培養選拔“市場型”“實干型”“廉潔型”干部，先后有22 名優秀干部被選拔到沙特、科威特等海外市場項目領導班子中任職。

突出考核評價，從嚴從實“管”。公司堅持“讓數字說話、讓業績服人、讓市場評判”的原則，探索建立以業績貢獻為導向的考核激勵辦法。勝利石油工程公司黨委突出市場導向和業績導向，將單位盈虧、費用控制、效益提升、市場開拓、任務完成等情況作為考核評價的重要內容，確保了考評結果的精確性和合理性。

堅持知人善任，搭建平臺“用”。公司堅持多渠道、多層次識別干部，克服“憑票、憑分、憑感覺看干部”的傾向，定期到外部市場、生產一線、重大項目和基層干部群眾中了解干部，全面觀察掌握干部的見識見解、品質情懷、境界格局、能力水平。對缺乏基層經歷的，針對性選派到開拓市場最前沿、改革發展主戰場、維護穩定第一線去接地氣、長才干；對長期在基層工作的，針對性選派到上級機關掛職學習，幫助其拓展視野，增強宏觀把握能力。近年來，安排100 余名干部進行上掛、下派、橫向鍛煉，為干部提供了更廣闊的成長空間。

——抓通道，建立“經理人”機制，推進黨管人才與海外市場開拓相融合

拓寬海外項目人才成長通道。勝利石油工程公司認真研究人才成長規律，搭建干事創業平臺，建立實施項目經理人制度，落實《外部市場項目經理管理和激勵暫行辦法》，專門設置一級總監、二級總監、三級總監、四級總監職位序列，分別參照二級單位市場開發總監、市場開發副總監、主任師（正科級）、主管師（副科級）執行對應，讓在海外市場工作的項目管理人員工作更有勁頭、事業更有盼頭；加大對海外市場專業技術和技能操作人員的激勵力度，在項目部設置首席專家、專家等職位，在一線施工隊伍設置主任師、主管師、主任技師、責任技師等專業技術崗位。

構建海外項目人才持續培養機制。公司每年滾動開展持續性、系統性的市場化、國際化業務培訓，打造形成項目經理、帶班隊長、安全官、電氣工程師、司鉆等精品培訓項目，年均培訓市場項目關鍵崗位人才200 余人。創新形成項目經理集中培訓、技能訓練和實踐鍛煉的“三段式”培養模式，實施常態化儲備培訓，模擬海外現場施工流程，做到生產國際化、培訓日常化，儲備海外項目各類人才1 000 余人，著力培養一批具有國際視野和跨文化溝通能力、熟悉市場規則、專業知識豐富、市場敏銳度高、項目管理能力強的“職業經理人”。

提升海外項目人才薪酬的競爭力。公司實施薪酬與效益緊密掛鉤機制，從項目部和員工兩個層面分別完善激勵措施：對項目部，細化經營目標責任考核，分類下達約束性指標，加大利潤指標考核兌現力度，形成“創效越多、獎勵越多”的激勵機制；在員工層面，將單機考核結果、施工隊效益水平與員工薪酬收入掛鉤，落實利益共享、風險共擔責任，真正讓外部市場員工與項目形成利益共同體。

——抓常態，打造“防火墻”體系，推進黨風廉潔與海外市場開拓相融合

廉潔教育經常化。針對復雜的市場經營環境、干部員工隊伍存在廉潔風險方面的隱患，利用“三會一課”、專題組織生活會、民主生活會、廉潔談話、案件警示等多種方式，強化海外項目各類人員的廉潔從業、自覺接受監督的教育；開展“送廉”進基層活動，開設“反腐倡廉講堂”，使廉政教育到市場、進班組。

制度管控長效化。根據海外業務任務繁重、資金流量大、領導干部個人處置權力大等特點，公司黨委制定實施黨內巡視、述職述廉、“三重一大”決策、分級授權管理等一系列制度，同時充分發揮多方審計監管的作用，形成反腐倡廉和風險防控體系，保障了海外業務健康有序發展。各項目部黨組織結合實際，充分發揮黨組織在經營和業務領域中的作用，在資金、用工、采辦、合同、結算等各類工作流程中都嵌入了紀檢監察審計工作要求，完善管理制度和運行機制，按照程序辦事，靠制度管人，嚴格約束各種經營行為。

監督檢查常態化。針對海外項目遠離國內本部、無法沿用國內工程項目監管辦法監督的現狀，加強海外機構日常工作的監督檢查，梳理海外市場關鍵崗位權力清單，強化權力運行節點控制，健全完善監督約束機制，切實承擔起在設備和物資采購、工程分包、勞務用工、工程核算等方面的監督責任，提高海外黨員干部員工拒腐防變能力。落實運用監督執紀“第一種形態”暫行辦法，對在監督檢查中發現的苗頭性問題，督促各級黨組織履行好主體責任，用好約談、函詢、組織處理等手段，抓好違規違紀源頭防范。貫徹落實“三個區分開來”要求，在嚴格執紀、精準執紀的同時，保護黨員干部在海外市場干事創業的積極性。

——抓文化，實施“同心圓”文化，推進隊伍建設與海外市場開拓相融合

融心，理念上共榮。海外項目大多由中外員工組成，有的項目外籍用工來自10 余個國家，是名副其實的“多國部隊”。面對語言、文化和信仰的多元化差異，公司倡導“尊重差異、開放融合”的理念，堅持“帶隊伍從帶人心做起”，人文關懷和心理疏導進崗位、進宿舍、進食堂、進家庭，構建了中外員工“心相通、力相合、情相融”的良好氛圍。定期評選表彰優秀外籍員工，并選派到中石化石油工程公司學習參觀，增強了“以中石化石油工程為榮”的歸屬感和“我是一名中國石化員工”的自豪感。積極履行社會責任，鉆測錄等項目充分發揮專業優勢，為外方和甲方提供培訓基地，進行悉心指導，培養出百余名高級石油工程人才，并吸納為正式雇員，贏得了外界贊譽。

融力，行為上共振。強化“一個項目、一條心、一家人”的理念，開展海外“家”文化實踐和團隊建設，堅持工作上互學、管理上互促、生活上互助，結合重大節日、重大活動、重要慶典等時機，前方后方共同慶祝、隊里家里共送關懷、中方外方一起互動，切實讓中外員工感受到國內的關懷、項目的關愛、家里的支持。海外各項目部黨組織每逢中秋節和春節等傳統節日，邀請外籍員工一起包水餃、吃清真月餅、看春晚節目，增進了中外雙方員工的感情。外籍員工生病或家中有婚喪嫁娶等事情，項目部黨組織派人專門去參加慰問。SL258 錄井隊在伊朗施工時，中方隊長孫軍、尹遜迎帶領5 名伊朗員工工作，由于伊朗人信奉伊斯蘭教，每天要跪地祈禱5 次，祈禱時間與工作時間有時發生沖突，孫軍、尹遜迎尊重他們的宗教習俗，寧可自己累點，主動接替一會完成錄井工作。這種氣度贏得了伊朗人對中國人、勝利人的高度尊敬。

融情，情感上共通。海外項目員工長期工作生活在異國他鄉，面臨的工作壓力、心理壓力遠大于國內員工。針對這些情況，勝利石油工程公司深化推行EAP 服務，讓遠在海外的將士們時刻感受到組織的溫暖和關愛。細化一人一事思想政治工作，組建成立海外市場員工人文關懷工作小組，建立出入境國內接送、健康體檢統一安排、心理健康定期疏導、家庭困難協調處理、SOS 國際救援等“五項人文關懷機制”。對進入沙特大漠、土庫曼斯坦戈壁、印度尼西亞熱帶雨林的員工在出發前實施心理輔導，模擬當地環境教授應對方法，引導員工在艱苦工作環境中相互理解、相互支持，強化了在特殊環境下的心理適應力。針對一線員工牽掛家人家事的心理特點，組織“心系海外情、溫暖送進家”活動，做實做活進家入戶、走訪慰問、志愿服務、助學幫困等送溫暖工程，盡最大努力解決一線員工的后顧之憂。他們連續組織“海外人員心理調適培訓班”“海外市場員工家庭訓練營”等20 余期，600 多人次參加；創新運用“一線工作角色體驗”“家人寄語”等項目，指導家庭成員之間順暢溝通，營建和諧幸福家庭，受到了海外員工的歡迎。

（本文獲2017年度中央企業黨建思想政治工作研究成果一等獎，編發時內容有刪節，標題有改動。）