IT型企業員工培訓體系的構建
——以A公司為例

羅桂芳，張博天

(1.福建師范大學 經濟學院，福州 350007；2.延邊大學 經濟管理學院，吉林 延吉 133002)

IT企業不同于其他企業，屬于知識密集型企業，項目的執行需要大量高強度的腦力勞動。IT員工是企業實現可持續性發展不可或缺的要素之一，他們有別于其他企業的員工，其IT技術知識更新迅速，需與時俱進，隨時具備學習和再學習的能力。A公司作為一家高科技企業，不僅致力于成為中國行業用戶最可信賴的品牌企業，創造技術和服務第一，而且追求企業與員工的和諧發展，始終堅信“員工是公司的最大財富”。公司非常重視員工在公司的學習、發展和提高，以為員工提供可持續發展的機會和空間為己任。公司適時提供相應的培訓和發展機會，以符合公司發展與業務能力提升為前提條件，注重前瞻性和系統性，通過知識、經驗、能力的積累、傳播、應用與創新，提升員工的職業技能與職業素質，使之適應公司業務發展和員工自身能力提高的需求。

1 A公司簡介

A公司是一家集研發、生產、銷售和服務于一體的高新技術企業，產品涵蓋金融POS、金融自助終端、IC卡機具等多個種類。自上世紀90年代初成立以來，該公司在全面把握全球電子支付發展趨勢和國內客戶需求的基礎上，依托豐厚的產業資源，憑借創新和服務，迅速成長為國內最大的專業從事安全電子支付領域相關產品和系統解決方案的供應商。先后入選“2012-2013年國家規劃布局內重點軟件企業”，被評為省“高新技術企業”、“首批省級創新型企業”和“省級企業技術中心”，被列入“第一批國家級知識產權優勢企業”和“商用密碼產品生產定點單位”等，且已通過ISO9001、ISO14001質量與環境體系認證。近十年的發展更加快速，公司獲得近30項榮譽稱號，在產品創新方面獲得44項突破，在科研項目方面獲得共計17項省級和國家級立項，成績斐然。

A公司現有的軟件技術人員占員工總數的70%以上，擁有5年以上從業經驗的行業資深員工占20%以上，且擁有一支約200人的研發和技術隊伍，他們具有扎實、領先的基礎技術和應用技術，這為企業的發展和壯大奠定了堅實的人才資源。

隨著金融環境的不斷改善和信息化的不斷推進，IT企業如雨后春筍般迅速崛起，企業發展最短缺的不再是資本，而是人才。對A公司而言，影響公司興衰的關鍵是IT人才，而市場上資深的IT人才出現了供不應求、無序競爭的局面。因此，如何吸引、發展和留住人才是公司發展的重要環節。A公司靈活地運用培訓手段，通過培訓方式的多樣化來提升企業員工素質和員工學習能力，從而使公司在激烈的人才市場競爭中拔得頭籌。

2 A公司的員工培訓體系

培訓計劃制定于每年第四季度，由人力資源部組織年度培訓需求調查。各部門主管需與員工溝通崗位職責要求、個人職業發展意愿和能力現狀，并明確未來一年的學習發展計劃和培訓需求。同時，各部門主管需根據下一年度的工作目標、業務發展及部門員工能力發展需要，填寫本部門下一年度《部門培訓需求調查表》，上報人力資源部。人力資源部根據公司發展戰略和年度經營計劃，對各部門提交的培訓需求進行分析，形成年度培訓計劃，報分管領導、總裁審批后正式發布并組織執行。培訓需求申請應至少提前一個月提出，并詳細說明培訓需求、目的、內容、對象等內容。培訓結束后由人力資源部組織培訓效果評估，參訓人員需填寫《培訓評估問卷》，以利于培訓工作的持續改進。同時，參訓人員需向人力資源部和部門主管提交培訓總結，人力資源部有權要求參訓人員對其他類似崗位員工提供義務培訓。

2.1 內部培訓

內部培訓分為新員工入職培訓、崗位技能培訓、企業文化培訓和其它。A公司內部培訓的內容是多樣化的，其主題多數是讓員工自己選擇，從員工中搜集想學習的課題，然后匯總。員工上報的主題多半是跟自己工作緊密聯系或相關的技能知識，希望通過此類培訓提高自身的技能和水平；當然，也有一些主題是目前最流行的，雖然當前跟公司業務不相關，但將來可能會用上的，像這類主題要經人力資源部門審核，通過后即可開展，且培訓費用全額報銷，此類培訓能拓寬員工跨界思維和廣闊的知識面。

2.1.1 新員工培訓

新員工入職培訓指的是人力資源部統一組織的集中培訓和各部門安排的專業培訓，以幫助新員工盡快融入公司。其中，由人力資源部統一組織的集中培訓內容包括： 公司簡介、產品及技術概況；企業文化、職業道德與職業發展；《員工手冊》及公司規章制度說明；安全與質量知識。由部門安排的專業培訓包括：部門職能、規章和制度；崗位職責、業務操作流程和作業指導。原則上所有入司員工均應在參加培訓后到崗工作。但若一次性入職新員工數量較少，可將三個月內新入司員工集中統一安排入職培訓。如2012年7月，就研發團隊30名應屆新員工開展了4天面授課程和2天戶外拓展的入職培訓，其培訓內容有：第1天，總裁致詞，并介紹了提高工作效率的工具如時間管理、研發組織架構等內容；第2天，由人力資源部的3位講師分享了職業素養，內容包括環境、心態、團隊、溝通、執行力和責任等一系列有關“如何從校園人到企業人”的課程；第3天和第4天，圍繞著產品線、產品應用、開發流程等內容，邀請公司老員工與優秀員工作了專題演講，分享他們各自的成長經歷；第5天和第6天，開展了戶外拓展項目，通過游戲、團隊合作項目等挑戰來充分體現團隊溝通和信任的內涵[1]。

2.1.2 崗位技能培訓

內訓的講師有公司內部兼職的授課老師、各部門的技術骨干和業務主管。A公司還根據不同課程的需要，外請比較權威的老師和機構給相關員工進行培訓。流程是先由需求部門主管填寫《內部培訓需求申請表》，經分管領導審核后提交人力資源部及公司領導審批，審批通過后由人力資源部負責實施[2]。例如：因A公司每年會研發出大量的專利技術，為了提升員工專利申請和保護的意識，于2013年5月6日特邀請國家知識產權局專家蒞臨軟件園管委會二樓審片大廳，為A公司相關人員進行“計算機程序專利申請和審查”的培訓，培訓目標為厘清專利申請和審查流程、提高專利申請獲準的方法。

A公司將職位分為包括管理、技術、營銷、職能、操作等五類職業發展序列。員工可以根據個人職業興趣與專長，在公司內選擇相應的職業發展路徑，通過職位晉升、崗位輪換、崗位競聘等，實現員工的成長需要。為了讓老員工的管理職業通道順暢，幫助員工掌握研發管理崗位的核心管理技能，掌握從技術走向管理轉變的關鍵要素，總結和分析在角色轉變過程中的常見問題，人力資源部于2012年3月1日至2日組織了“從技術走向管理”的培訓，培訓對象共50人，培訓講師是《從技術走向管理》課程創始人楊華明博士，培訓課程是《從技術走向管理課程大綱》里的八大模塊，其內容如下：①從技術到管理角色轉換；②敢于要求，明確目標；③剛柔并濟，反饋分明；④因人而異的溝通；⑤團隊管理之有效激勵部屬；⑥團隊管理之績效輔導與培育部屬；⑦團隊管理之建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化；⑧管理者的自我管理。

A公司為了進軍國際化市場，進一步提升員工的英語聽、說、讀、寫能力，讓員工能夠更好地參與外方項目，從而提高公司的國際競爭力。為了培訓戰略緊密配合國際化戰略的推進，公司領導研究決定，于2013年4月1日至10月1日開展了為期半年的英語培訓。參加培訓人數達40人，培訓形式分為小班面授課程和在線綜合課程兩種，委托白金漢培訓機構結合A公司日常工作情景定制了口語課程。培訓的目的是：提高員工聽、說能力，員工日常商務郵件寫作能力，員工技術問題溝通表達能力；營造公司內部學習英語的良好氛圍，增強員工對英語學習的興趣，讓員工有持續學習英語的積極性；引導員工正確學習英語，幫助員工掌握正確的學習方法； 解決員工日常在英語學習和實際工作應用中的問題。 培訓要求明確為：每位參訓學員在培訓初都將進行英語水平測試，根據測試結果，為每位學員制定培訓目標。在6個月培訓期結束后，將安排結業測試以確認目標完成情況。對于目標完成突出者給予獎勵，對于目標完成不合格者給予懲罰。每位參訓學員均需在正式開始培訓前，與公司簽訂《英語培訓承諾書》和《培訓服務協議》。在為期半年培訓期間，要求白金漢培訓機構為A公司配備專職學習顧問，每月至少要對學員進行2次電話跟蹤，了解每位參訓學員的課程內容掌握情況、對教師的意見及學習進度等，如大家對教師不滿意或對課程有調整建議，都可以及時反饋給學習顧問。通過精心的培訓組織管理，英語培訓能達到有效目標。A公司為了檢驗此次英語培訓的學習效果，于10月底舉行了第一屆“A公司杯英語演講比賽”，分2天進行，第1天為初賽：選手自選題目做5分鐘的脫稿演講展示，內容不限；第2天為決賽：選手在現場抽選題目，即興演講，時間不少于5分鐘。前2名選手在入場時抽選題目，第3名選手在第1名選手上臺演講時抽選題目，后面選手依次類推。依據選手英語水平差異分A、B兩組分別進行，最終每組獲獎情況為：一等獎1名，獎勵800元；二等獎2名，各獎勵500元；三等獎3名，各獎勵200元。

2.2 外部培訓

外部培訓主要是派比較優秀的員工到外地參加短期學習。為了讓員工隨時保持開闊的視野，A公司在培訓方面花費很大，只要公司認可的都可以報銷，不計費用，前提是不超過規定的預算，年初會對下一年的各種費用做預算安排。外訓沒有固定的培訓主題，讓員工自己選擇。員工需要參加外派培訓時，由本人填寫《參加外派培訓申請表》，經部門主管和分管領導審核后提交人力資源部及公司領導審批，審批通過后簽訂《培訓協議》，即可執行。

2013年10月22日至27日，A公司有3位技術經理申請參加了中培教育在南京舉辦的為期6天的“ORACLE管理與調優”培訓項目。申請理由是：目前部門負責的項目基本都會涉及到ORACLE數據庫，進一步掌握ORACLE數據庫的管理知識及性能調優知識，對整個項目的實施會起到事半功倍的作用。此申請得到了人力資源部批準，但同時，審批通過的申請表里注明以下要求：3位技術經理在培訓結束的1周內，須向人力資源部和主管領導提交培訓總結，培訓總結包含課程所學、收獲和啟發、如何應用于公司實務等；學習期間領取的培訓教材、結業或其他證書的掃描件須及時向人力資源部存檔；培訓結束回到公司后，有義務對其他類似崗位員工提供培訓。只有遵守了上述要求后，才能全額報銷相應的培訓費用，否則，該培訓費用改為自付，并于當月工資中抵繳。

軟件公司多采用項目管理的方式來運作開發軟件。A公司為了提高公司員工的項目管理能力，選派員工參加2014年2月28日9：00-12：00點由福州盈通企業管理顧問有限公司在福州市三山大廈舉辦的《基于度量的項目管理與敏捷開發》講座。培訓內容是：如何搭建一套有效度量體系的項目管理；度量分析在項目管理中的運用；反映商業目標的度量體系的案例分析；敏捷開發的管理革新；敏捷開發(scrum)實施路徑與方法；敏捷開發過程方法介紹。通過此次培訓，增強了公司項目運作水平，認識業界的同行，掌握了最新項目管理工具[3]。

3 A公司的技術分享大會

A公司秉承“開誠務實，勵精創新”的價值理念和“技術面前人人平等”團隊意識，在面對激烈的市場競爭和瞬息萬變的移動互聯時代下，認識到只有技術強者，才能勇攀高峰，只有開放思想，才能擁抱未來。故A公司從2010年開始，就以“分享大會”的形式在公司內部進行技術交流，有月度分享大會和年度分享大會2種，分享的模式已逐漸成熟，并形成員工認可的知識共享與內部溝通機制。技術分享大會是屬于A公司工程師的大會，也是展望未來、總結經驗、分享心得的大會。關于分享主題的選擇，A公司會事先通過文件的形式向全體員工傳達，面向員工征集分享議題，就公司內部員工感興趣、想分享的議題進行事先申報。

3.1 月度技術分享大會的精心組織

以2014年的月度議題為例。A公司規定專注于如下內容：技術應用、問題解決、效率提升、成本控制等方面做出貢獻，并具有傳承、分享和借鑒意義的分析總結或優秀實踐。議題類型可以是經驗總結類、知識分享類、技術創新類、新技術應用類等。員工在上述所規定的議題范圍按實用性、創新性和可推廣性進行申報。員工申報的具體議題由主管審核后統一提交至人力資源部，人力資源部將對申報議題內容的真實性、貢獻價值、可借鑒性等進行審查，符合要求的議題將通過公開調研形式的篩選，選出部分議題推薦至年度技術分享大會進行專題分享。鼓勵各級主管、技術經理、項目經理、技術骨干發揮積極的表率作用，踴躍申報分享議題。在月度進行分享的議題，將結合實際參與分享人數及評估情況，給予一定金額的物質獎勵。A公司月度技術分享執行流程見表1。

表1 2014年月度分享執行流程

3.2 年度技術分享大會的精心組織

A公司每年年末組織年度技術分享大會，一般流程是從部門推選和推薦技術能手，先在部門演練，然后公司評選出優秀選手給全公司做分享。到了年末，A公司會下發關于召開“年度技術分享大會的通知”到各部門，明確大會召開的時間和地點，要求所有的技術人員參加，若因工作安排或出差等因素無法到會的員工，要在大會召開前報備部門主管，由部門主管統一通過郵件報給人力資源部。

2014年12月24日9：00-12：00，A公司在三山大廈召開了2014年度技術分享大會，參會對象是研發機構各部門、產品事業部、信息中心等技術部門所有技術人員。會議分3個場次：上午研討場，全體員工共同參加；下午分軟件場和硬件場，各技術人員可根據自己的專業方向選擇參與相應場次。會議日程安排見表2。

表2 2014年年度技術分享大會日程安排

技術分享大會上的很多主題，普遍被認為是很實用的，而且員工主動學習的積極性也很高。通過這樣的知識共享平臺的搭建，一方面提高了公司全體員工的業務知識和技術本領；另一方面開展分享的員工也會獲得物質獎勵和提薪升職的優先考慮，員工的分享積極性和主動性被充分調動起來，反過來又促進公司內部員工迅速地獲得更多的新知識，視野更加開闊，學習能力大幅度提升，從而形成一個良性循環。

4 A公司活躍的團隊氛圍促使培訓遷移效果顯著

A公司留住員工的主要策略是：針對新員工、經驗淺的員工，營造濃厚的學習氣氛；針對一些經驗豐富的員工，更關注的是成就感。當然，讓所有員工都工作得開心是首要的，因IT企業員工隨時都要學習新技術、新知識，因而學習、工作壓力要比其他企業大得多。A公司創造各種文化活動幫助員工解壓，讓員工尋找到相應的緩解工作壓力的方法。如組建籃球隊、足球隊、乒乓球隊、羽毛球隊、自行車隊等。還有一些定期旅游等活動，如每年春天A公司的工會、人力資源部以及公司戶外協會會籌劃踏青游活動，員工可攜帶家屬一起參與，共享家庭工作生活樂趣。還有員工自發組織、公司默許存在的各種俱樂部和興趣小組，如舞蹈協會、電影協會、小球協會(乒乓球、羽毛球)、騎行協會等。這些企業文化活動使得公司團隊氛圍良好，員工團隊合作和團隊信任感增強，反過來促使學習氛圍濃厚。同時，員工參加培訓后能更好地將知識遷移到實際工作中，提高了培訓的有效性[4]。

當筆者訪談到一位已在A公司工作5年以上的老員工時，問其是什么原因吸引他繼續留在A公司，是薪酬的競爭力嗎？他答道：“薪酬只是一部分，團隊氛圍更關鍵。比如，一家公司給你年薪10萬，但團隊氣氛不好，而另外一家公司給你年薪8萬，但團隊氣氛很好，那大部分人會選擇后者。”這位員工的解答很好地詮釋了同樣的IT企業同樣注重培訓投入，而最終的結局不一樣：有的企業能長久地留住人才并創造出行業第一的佳績，而有的企業得到的結果是“培訓是為他人做嫁衣裳”。

[1] 張巖松，李健，等.人力資源管理案例[M]. 北京： 經濟管理出版社, 2005: 139-140.

[2] 甘斌. 員工培訓與塑造[M].北京：電子工業出版社，2008：62-65.

[3] 何國玉.人力資源管理案例集[M].北京：中國人民大學出版社,2004:125-127.

[4] 石金濤.培訓與開發[M].北京：中國人民大學出版社,2009:63.