基于總承包模式的工程項目管理研究

王琳

摘要：隨著工程項目的不斷發展，項目大都采用EPC總承包模式，這種模式比起以往的工程模式具有更重要的位置，在施工成本、施工進度、施工質量方面都得到了改善。在實際工程建設中獲得了一定的成績，然而還有一些不足。本文針對實際工程中出現的問題進行分析，并且給出了相應的處理對策。

關鍵詞：EPC總承包模式；工程；項目管理

EPC總承包模式即在業主委托下，將建設過程中的各個階段包括設計、施工、竣工交給有一定資質的總承包企業。該模式通過收集業主的想法，制定出比較合理的方案，在優化工期、降低成本、保證質量方面有顯著的成績。本文針對EPC總承包模式在工程項目管理中研究，找出該模式下的不足，然后進行相關的改進，這樣會使得建筑企業少走彎路，促進企業的穩步發展。

一、EPC總承包模式分析

EPC總承包作為現在比較流行的承包方式，通過管理控制設計、施工、原材料采購等階段，進而對施工質量、進度、成本就行控制，使得工程能夠有序進行。總承包商通過合理控制工程造價來獲得經濟效益。在工程建設過程中，會遇到很多問題，總承包商應該具備相應的承包能力。面對風險時，要有一定的風險規避能力以確保工程的持續進行。

該模式需要業主與總承包商簽訂合同，業主一般不會干預總承包企業的行為，但是會通過監管單位監督整個施工過程是否符合要求。

因此，總承包在項目實施過程中具有核心地位，企業會以合同為依據按照自己的方式進行各項工作。

二、EPC總承包模式的問題

（一）不健全的管理機制

EPC總承包模式在國內還不處于成熟時期，在組織、設計、施工方面都有漏洞；沒有完整的部門設置體系，在實際工作過中計算機程序編寫、相關技術、作業指導文件以及應用系統方面沒有落實到位。另外承包單位在建設過程中經常出現不合理的組織結構，這種情況會降低企業的工作效率。還有一些承包單位表面使用的是EPC總承包模式，在實際工作中還是以舊的管理模式為核心。在不斷完善管理機制的同時，還得加大專業人才培養力度，有利于該模式發展。

（二）未能正確理解EPC總承包模式

很多承包商對EPC總承包模式是存在誤區的，并沒有真正理解該模式的性質。在工程中，建筑承包商負責設計、施工、采購、管理等方面的事情。這樣使得承包單位的壓力很大，對下屬單位只能采取分割管理的方式，加大了承包單位的工作量，影響該模式的效果。總承包在建設全過程中的成本，不是很多企業認為的施工費用加管理費用。

有些業主也對該模式存在誤區，有的業主在招投標過程中不按規定的程序進行；有的業主覺得該模式不合理，會增加成本；有的業主對招投標工作有自己的看法，有不同的理解。這些誤區都會對EPC 總承包模式產生不良影響進而影響它的發展。

（三）相關法律不健全

EPC總承包模式還處于初始發展階段，在相關的法律法規方面還不夠健全，使得管理工作受到影響。在實際的工程中，只規定了勘察、設計、施工、竣工驗收等內容，而對于總承包模式沒有相應的法律法規。建筑行業相關部門及政府對該模式下的工程項目不知怎樣進行指導干預，該模式缺乏相應的規范性。

三、EPC總承包模式應用措施

（一）設計階段管理優化

設計階段是工程建設的前提，總承包商得按照這個指導文件進行施工、管理。設計階段分為兩部分，初步設計以及最終設計階段。投標階段使用的是初步設計文件，中標后對最終設計文件進行分析。兩個階段的側重點不一樣，初步設計主要是先組織土建、設備、水暖、設備等領域的專家進行設計，要保證設計內容完整。主要包括設計總說明、設計圖紙、施工技術、施工組織方案。最終設計階段主要是控制資金，造價合理，對項目進行準確定位。

設計階段首先得明確目標，制定明確的設計目標使得設計工作能夠滿足要求。另外施工設計得合理，這樣才能滿足以后工程的施工要求。其次得重視設計圖紙審核，為了使得施工環節順利進行，要保證審核質量，做好這項工作能夠有效管理工程項目。最后得控制設計限額，對于超預算的情況得優化設計方案，以提高工程項目的經濟效益。

（二）采購管理控制

采購階段在工程中是一個重要的階段，既要保證購買價格合適，又要得保證質量。采購階段管理的好，能降低成本來提高工程的經濟效益。在這個過程中，選擇合適的供應商非常重要。最忌諱的就是只選擇一家供應商，風險會很高，不利于對材料成本的管理。因此，采購材料時一定要多比較，選擇最合理的供應商。篩選供應商可以根據企業的信譽度和成績來衡量，還可以與合適的供應商進行長期合作，成為戰略伙伴，實現共贏。供應商有長期訂單，采購方獲得價格合理的材料。

另外，采購單位要考核供應商的績效，對供應商行為進行客觀評價。績效考核的目的可以規范供應商在交易過程中的行為，能有效管理供應商。他們會按照合同及時提供相關的材料，不會影響施工進度。總承包企業對采購體系和管理制度需要進一步完善，建立采購數據庫，實現有效的采購管理。

（三）施工階段優化

設計、采購階段是施工階段的鋪墊，施工過程決定了項目管理的水平、工程的質量水平。施工過程作為一項復雜的工作，每個環節如果安排不合理，就會出現問題。從勘察階段到最后竣工驗收階段，施工管理一直貫穿始終。施工管理水平的高低直接影響到項目成本及質量，施工管理的模式不能一成不變，得按照工程特點進行決定。

在施工階段主要對進度及質量及進度進行管理。對于質量管理，需要與監理單位合作，對整個施工過程進行監督，對不規范的施工行為進行及時糾正，以免出現更大的質量問題，還得提高施工人員的積極性。對于進度管理，根據設計圖紙，編制施工進度計劃，使得各項施工作業盡可能在規定的日期內完成。各部門的管理人員責任權利落實到位，確保施工能夠順利進行。endprint

（四）風險管理

任何企業在運營過程中都會遇到風險，EPC模式在風險管理方面有好的效果，業主可以通過該模式將風險轉給總承包單位，總承包單位進行化解風險。監管制度和方案要及時落實，一些復雜的施工技術、施工資源可以從以往的類似情況進行借鑒。國家的相關政策也得掌握，這樣才能做出正確的決策，制定合理的EPC總承包方案，以提高工程質量。

合同管理是總承包單位風險管理的主要內容。企業應該在合同簽訂后，進行規定合同的范圍，落實合同交底相關工作。對合同中含糊不清的問題，要解釋清楚，并補充到合同中，以免因為分歧導致風險產生。項目的施工工藝、所涉及到的材料在合同中都要明確規定，重點降低存在的成本風險。

（五）團隊管理

團隊管理水平的強弱對項目的工作效率、質量有著十分大的影響。對于總承包企業而言，一定要選擇有能力、工作經驗豐富的項目管理人才。項目經理不僅要專業知識扎實，而且能夠根據團隊成員的特點，靈活分配作業流程；要對國家相關建筑方面的法律法規有一定的了解；要有靈敏的處理應急問題的能力；可以通過建立獎罰機制來提高工作成員的積極性。

（六）產業鏈管理

EPC總承包模式需要各個經濟主體建立戰略合作伙伴關系，這些經濟主體包括業主、總承包企業、分包單位、監理公司、供應商以及政府部門。通過合作可以降低外部風險，充分整合利用企業資源。據相關部門調查，企業重視產業鏈管理使得內部、外部風險降低了一半；客戶滿意度也有所提高，提高了項目的工作效率。每個經濟主體都是有自身的特點的，所以，要用靈活的方式建立合作伙伴關系，制定相應的目標，并且要定期進行座談，把合作過程中遇到的問題及時進行解決，促進彼此的感情。

四、總承包模式的相互依存關系

設計、采購、施工管理這三者，表面看著相互獨立，其實是相輔相成的。三者關系處理的優劣直接關系到工程質量、工程管理的水平。

（一）設計與采購

設計工作與采購工作是相輔相成的。設計工作對各種材料、設備有明確說明，使得采購工作明確，進而確定采購對象的評價標準。采購工作需要提供采購設備的材料，設計組工作人員可以根據提供的資料進行補充，使得設計內容更加具體。二者相互配合，可以有效控制項目成本。

（二）設計與施工

設計工作是十分重要的，如果設計工作做得不到位，直接影響項目的開展。在工程要開始實施之前，都要進行設計會審、交底、審查。設計工作依據總進度計劃進行，若總進度計劃修改，設計工作也作相應的修改，這樣可以有效避免返工，避免影響工程進度。施工在實施過程中，必須合理安排每一項工作，否則會影響后續的工作。設計變更或施工出現問題，都要盡可能的少浪費資源，盡可能的減少工程費用。

（三）采購與施工

采購與施工也是相輔相成的。采購要選擇合適的分包商及供應商，他們的選擇是項目成功的保證。采購要依據工程進度安排分包商及供應商，協助施工管理工作正常進行。施工工作按照進度安排，各項工作得提前準備好，并安排設備、材料的進場時間。相關管理人員要對合同、相關資料充分了解，對出現的問題可以采取相關的對策。

總之，設計、采購、施工三者之間的關系相輔相成，互為補充。三者在 EPC總承包模式下起到了非常重要的作用。在項目整個運營過程中，三者要聯系起來，使得項目能夠順利完成。項目管理的主要目的就是合理控制成本，并且保證工程符合規定，保證工程質量。

五、結語

在現在的很多項目中，傳統管理模式已經落后了，不能全面滿足實際問題。EPC總承包模式就可以滿足實際情況，在項目成本、工期、質量等方面取得了很好的成績，對業主、總承包企業都是比較有利的。

但是由于該模式還處于初步發展階段，在認知上面還有很多漏洞。本文通過對EPC總承包模式的問題進行分析，然后對各個階段都給出了相應的對策，還對他們之間存在的相互依存關系進行了研究。

對EPC模式在應用中出現的問題要不斷改善，有方向的進行完善，對各方面進行有效的管理，盡可能獲得更多的總承包項目利潤。總承包企業要不斷提高管理能力以及風險控制水平，來保障項目的質量、成本以及項目實施過程中的安全問題，使得工程的經濟效益、社會效益最大化。

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（作者單位：中國鐵建中鐵十六局集團第一工程有限公司）endprint