CFO：數字化時代的戰略領袖

文/單藝 王焮

數字化時代的發展形勢瞬息萬變，CFO 必須從幕后走到臺前，不僅要判斷財務部門如何實現傳統意義上的增值，還要思考如何利用數字化技術快速創造更多業務價值。

如果將當前的企業環境比作文藝復興時期的意大利，那么，馬基雅維利（Machiavelli,政治思想家）應該直接向CFO匯報工作。今天，企業正在快速向以數據和分析技術為驅動力的數字化王國轉變，亟需能夠掌控全局的企業領袖。然而，作為肩負此項重任的最佳人選，CFO們在這方面一直行動遲緩。

數字化技術使得財務數據更具有預測性，同時也要更為審慎。財務團隊所處的位置使他們能夠將市場數據和運營數據轉化為財務成果，因此，他們而最適合成為企業分析力和洞察力的源泉。然而，今天仍然有很多CFO 深陷于首席會計師（Chief Bean Counter）這一角色，每一天被合規、管控和會計事項所填滿。

與此同時，許多企業還在苦苦掙扎在數據雜亂、分析技術不成熟和技術落后的境況中。CFO 必須從幕后走到臺前，擺脫傳統職責范圍的限制，主動掌握企業數據和分析議事日程，排除干擾，為企業帶來前所未有的價值增長。

當然，CFO 還要善于把握自我展示的機會，要擁有果斷的行動力，切勿讓機會白白溜走。機會轉瞬即逝，CFO 必須立即行動起來，摒棄財務部門謹小慎微的漸進式處理方式。

圖1

摒棄基于流程的思維模式

數字化時代的發展形勢瞬息萬變，企業必須集中精力，或致力于開拓創新，或迅速拓展已有產品類別或服務。財務部門也因此面臨巨大沖擊。根據埃森哲戰略的一項調查，數字化業務對CFO現有工作方式產生著重大影響，超過 75% 的 CFO 認為自己無法很好地滿足未來數字業務的需求（圖1）。很多人還執著于過去的流程化思維，而這種思維在數字化時代根本行不通。因此，CFO當前面臨的轉變重點是對之前的流程進行再造，并采取一套全新的方法，致力于預期成果的實現而不僅僅是執行任務。

數字化轉型是一把雙刃劍：一方面，CFO 能夠通過轉型解決過去無法想象的工作挑戰；另一方面，CFO 又談“轉型而色變”，因為變革重組意味著該職能部門內的所有角色都將發生變化。

圖2

變革的先行者們正在逐漸跨越傳統業務孤島，利用日臻完善的工具和分析技術顯著提高財務服務的質量。這些數字化技術帶來的成果包括：

全面自動化的應付流程，無需人工干預。

更快速地實現端到端事務處理流程，輕松應對日益增加的結構化和非結構化數據。

通過認知工具全面了解業務表現。

借助分析技術優化實時控制和風險管理。

聚焦成本節約的同時推動收入增長和卓越運營。

市場、運營和財務洞察有機結合，為企業創造更多價值。

多數 CFO 表達出對財務職能的數字化轉型需求的興趣并予以肯定，然而只有不到一半的 CFO 制定了切實可行的戰略和計劃，因而錯過了大好時機。CFO 只需將數據和分析流程由偶發性的輔助活動轉變為持續性的常規流程即可將財務職能的自動化程度提升至50～60%（圖2）。數字化領袖早已超越了上述以流程為核心的思維方式和交付模式，他們不僅著眼于當下的業務難題，同時能夠預見到未來的挑戰。在兼顧企業內部客戶觀點同時，他們不僅要判斷財務部門如何實現傳統意義上的增值，還要思考如何利用數字化技術快速創造更多業務價值。

引領ROI的數字化

盡管絕大部分企業在數字化技術方面投資巨大，但從財務的角度看并未達成很好的收益。CFO 及其團隊應負責制定并嚴格遵守相關準則，才能確保財務專業人士對投資收益進行監測和核準，否則數字化相關的投資便達不到應有的效果。

最近，一家大型運輸公司投資數億美元購置了新一代技術平臺。這是一個典型的案例。盡管建立了收益成本模型，該項目團隊卻未能將數字化戰略、資本配置與項目執行、收益實現進行很好的關聯。項目范圍變更以及多家供應商的參與也帶來了連貫性、一致性的問題。不僅關鍵利益相關者未能把握新技術在價值創造方面的潛力，項目成果交付責任人也沒有明確。在這些因素的共同作用下，公司管理人員無法與董事會進行有效溝通，因此無法清晰闡述實際取得的業績成果。

如果由財務部門進行主導，結果會截然不同。曾經有一家市值數十億美元的全球性酒店啟動了一項 5 億美元的戰略增長計劃，由財務規劃和分析團隊作為執行團隊的中堅力量。該團隊參與了每周的項目管理會議，對整體戰略方向給予指導并確保了參與計劃的各個部門之間的緊密協作。

財務規劃和分析要求各組組長負責匯報成本收益的最新狀況，跟蹤項目進度，了解計劃取得的成果，并向高層領導和董事會匯報結果。在項目啟動 12 個月之后，該公司計劃提高該項目的初始財務目標。財務規劃和分析根據深入的分析和洞察，重新設定了基線，并設計了 20% 的彈性目標。無論從哪個角度看，這都是一個實實在在的成功案例。

不過，由于數字化投資缺乏端到端的透明機制，每年仍有數十億美元付之東流。一直以來，企業通常不會同時運行多個獨立計劃，這就導致他們難以構建集成式的解決方案，也無法對資源進行優化配置。這是大多數公司的一個通病。

圖3

63% 的 CFO 認為他們最適合基于事實來對數字投資做出判斷，帶領企業踏上投資回報之旅，但鮮有 CFO將其視為自己角色的一部分（圖3）。具有前瞻型思維的 CFO 則十分明白數字化技術支持可快速提升業務價值。他們將財務團隊定位成能夠充分運用數據和分析技術，判斷哪些數字化投資能創造價值。

善用激進投資者角思維

激進投資者向來讓企業高層管理人員感覺壓力重重。這類投資者不僅干涉參與企業的治理，還會大力提出具體的業務戰略。多份研究表明，這類激進投資注意不能能夠成功提高公司股價，還在運營業績上產生了長期的改進效果。

在企業進行數字化重塑之際，CFO 應在企業內部植入激進投資者理念。他們要聚焦財務衡量指標，通過高度一致的準確流程分析企業現狀，從不同角度挑戰業績表現，例如，股東價值、戰略漏洞、債務、資本結構和風險。CFO 應從激進投資者的客觀角度審視業務的健康狀況，以及發現亟待改進的地方。

值得欣慰的是，財務部門擁有企業產生的大部分數據，這個得天獨厚的優勢有利于CFO的 主動出擊。財務部門可借助數字化技術駕馭企業數據，從財務角度實時預測市場的顛覆式改變，以及消費者或競爭對手行為的巨大轉變，或跟蹤新投資的投資回報率。今天，CFO可以扮演企業內外部顧問角色，洞察關鍵業務信息及其影響，成為其他領導人員仰賴的中堅力量。

掌握數字化大門鑰匙

無論企業規模大小，對于 CFO 來說，要想掌握數字化大門的鑰匙，應從以下幾個重要方面入手。

首先，思維要轉型，而不僅僅是改良。CFO要主動放棄只關注當前的工作方式和漸進式改進。要定義必須達成的財務成果，并重新思考如何實現這些目標。

其次，成為連接者。要想實現企業的數字化投資回報，就要將財務規劃和分析、企業數據管理以及企業分析團隊合理地聯結起來，形成一個端到端的透明機制，在這個機制的引導下開展數字化投資和決策流程。通過無縫集成，打造一個堅固無比的三合一結構。

最后，超越戰略業務顧問的角色。雖然這個傳統的角色仍有一席之地，但將自己塑造成激進投資者的角色將更有助于財務團隊成為具有影響力的戰略核心力量。

機遇稍縱即逝，一旦失去，無論對財務團隊還是企業而言，都將是莫大的損失。在馬基雅維利生活的15 世紀，速度至關重要。同樣，在 21 世紀的今天，速度和敏捷型更是企業制勝的關鍵。因此，速度決勝未來。