“學園共同體”管理模式漾起團隊活力

隨著一所學校辦學規模的不斷壯大，校長不認識教師、教師不認識學生的現象比比皆是。由此帶來的教師職業倦怠、管理倦怠都會成為學校發展的瓶頸。星河小學在新的“十三五”規劃期間，把學校組織結構、組織形態的改革放在了重要的議事日程中，期待改變學校組織結構來推動和促進學校教育教學改革創新的順利推行。

一、反思：學校常態管理中的問題解剖

1.自上而下與自下而上的問題。

為了讓各項工作的有序開展、有效進行，學校領導層對于每一次活動的安排、策劃不得不制訂長達幾頁的具體工作流程來進行；教師也常常會產生任務疲勞，覺得學校要求高，活動多、挑戰大，不堪負荷，因為一切都來自學校的行政要求，是自上而下的要求，而非自下而上的追求。

2.一小部分與絕大多數的矛盾。

一般學校的管理常常是學校里的一小部分管理著學校的絕大多數。管理者與被管理者的站位不同，導致帶來的角色定位不同，思維方式不同，因此常常需要制度去規范，但往往又有一小部分人員不在乎制度的約束，又不服從于絕大多數制度的管理。中層干部兩頭受氣，因為對上往往憑一己之力達不到領導要求，對下發布指令不能通暢執行，所以久而久之會產生管理內耗。

3.被動等待與主動創新的反向。

于是，這些現象會出現在學校里：要么校長以自己的嚴格威嚴讓教師不敢動彈，要么以校長的隨意無為讓學校成為一盤散沙，要么以校長的主動作為卻負累重重。學校管理層會感覺到愈用力推，系統反彈力愈大。

我們想通過“學園共同體”管理模式的探索，借用“雁陣團隊”效應、扁平化模式、崗位角色體驗的方式將原有的組織結構進行有機整合、創生，形成新的學校領導的生態的組織結構鏈，促進學校發展呈現人人有崗位、人人愿負責、人人在學習、時時有人管、事事有人做的局面。我們采取“學園共同體”的管理方式，由過去集中、固定式管理向分布自治、協同合作管理方式轉變。

二、建構：管理組織結構的自主創新

星河小學全體中層、助理、年級組長、全體教師都投入到學校組織結構的管理討論中。

1.規劃：描摹星河成長學園未來藍圖。

伊始，自愿申報青蘋果成長學園、紅蘋果成長學園、金蘋果成長學園負責人的三位召集人姚娜、姚君丹、潘香君在組織骨干智囊討論的基礎上，分別暢談各自的學園規劃。姚娜從成長學園文化、學生文化、管理文化、教師文化四方面描繪了藍圖，其對于學生素養的細致解讀及規則建立，基于兒童立場的活動課程以及“木林森”教師培育計劃均讓聽者眼前一亮；紅蘋果學園由姚君丹牽頭，開啟“一列開往創想星學園的動車”，隨后四位教師分別從核心文化、課程構造、兒童成長、師資建設四個方面描摹愿景；潘香君則做了題為“向下生根，向上開花”的思路匯報，提出了文化愿景是無處不在的“空氣”，組織管理是遍布果園的“陽光”，課程設置是滋養生命的“土壤”，學習方式是潤物無聲的“水流”，教師特質是呵護成長的“養料”。學園負責人全新的思路打破了原有從低到高“一刀切”的管理思路。

2.互動：探索星河成長學園發展路徑。

基于三大成長學園的分享交流，所有教師進行了熱烈討論。大家覺得，青蘋果學園“讓兒童站在最中央”的兒童化的課程設置極有價值，兒童素養發展的指標化與學校文化高度吻合，而組織架構的具體化、明確化、崗位化值得其他學園學習，紅蘋果學園“猜猜我有多愛你”的理念得到了大家的高度認可，大家都認為紅蘋果學園對于教師素養的要求細致、操作性強，并且基于兒童成長的身心發展提出的四大教育可思可行。而金蘋果學園提煉教師品質相當美妙、共同愿景美好、質量期待美麗。

同時，在組織架構策劃討論中，“質疑”“答辯”“解惑”進行著激烈的思維撞擊，教師們不斷提出新觀點、新看法：三大成長學園在各自為營的基礎上，同時需要一脈相承，分段培養、分層提升；期待金蘋果學園能更多關注學生身心發展，注重對學生信仰的培養、理想和志向的教育；期待三大學園能有各自不同的標識，打造鮮明的學園文化；期待學園能更多關注學園之間的貫通性、銜接性，不同階段的兒童性、發展的階段性、課程的序列性、實施的有效性，完善方案，認同理念，建立制度，細化崗位，預判運行。

三、實踐：團隊管理杠桿的場域撬動

當青蘋果學園、紅蘋果學園、金蘋果學園三個共同體組建后，每個學園的“共同愿景”就在彼此認同中誕生了，它在大家心中形成一股深受感召的力量。

1.一場志愿申報會。

一個學園共同體的管理需要縱觀全局掌握重點，專注于尋找“杠桿點”：即可引起結構重要而持久改善的點，而非壓力最大或癥狀最明顯的點，透視現象背后的真正結構。于是，一場“志愿填報會”開啟了。

每一個教師圍繞學園設立的崗位自主申報，如紅蘋果學園的崗位主要為：文化設計師（2人）、幸福家園服務師（2人）、檔案資料整理部（2人）、常規管理員（2人）、學科質量督查團（4人）、課程研發導師團（4人）、信息技術支持圖案（3人）、教師發展導師團（2人）、活動策劃師（3人）、品性助力師（3人）、班主任導師（2人）、個性診療師（2人）等；每個人可以根據自己的個性和特長，選擇填報第一、第二、第三志愿，并且明確每一個崗位的職責。

這樣的志愿申報，通過人際關系的建構和問題解決的過程，形成正式和非正式的組織、機制與組織成員間個體遵守的規范和價值觀。在學校領導團隊中不斷培育非制度性的領導要素，形成“每一位教師都可能成為領導”的理念；每一個人都有自己管理的崗位，讓大量的問題在溝通、對話、協商中解決；用標準化提升工作的規范與效率。

2.一種評價積累。

在學園管理中還需要評價的杠桿。于是，學校根據教師們的建議，采用過程性管理，那就是星幣積累。星幣積累拉紅線、卡底線，規范教師行為、維護教學秩序；定尺子、舉旗子，搭建成長舞臺形成進取態勢；重行為、倡實干，錘煉職業道德與奉獻精神；保公平講公正，用積分制凝聚團隊精神與共同愿景；用星幣積累對教師的行為加以鼓勵和約束，成為學校內部的一種激勵機制。每個部門和每個學園都有針對不同獎的扣幣權限，每個領導都以學校的利益為重，采用星幣積累，小到環境衛生，大到教書育人，事無巨細，充分體現學校的精細化管理。完善考核機制，體現一種個體增長與群體共生的態勢，讓肯干事的贏得肯定，能干事的得到尊重，不干事的感到壓力。

3.一種“雁陣效應”。

大自然中有一種現象，雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時交換左右位置。生物專家們經過研究后得出結論，即雁群這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式。管理專家們將這種有趣的雁群飛翔陣勢原理運用于管理學的研究，形象地稱之為“雁陣效應”。

而學園共同體的建設則是充分地發揮了“雁陣效應”：靠著團結協作精神，才使得候鳥凌空翱翔，完成長途遷徙。我們依托“雁陣效應”，以“探尋文化基因——植入文化芯片、培育文化土壤——實現文化共享、積淀文化底蘊——形成文化品牌”為主線，作為知識、學習者和文化的共同體；強調建構和探究的學習；學校、家庭和社會一體化成為開放的資源中心；創設民主、平等的師生關系和以人為本的學園文化。

4.一種心智模式。

每一個教師都堅信自己不是一個人在戰斗，而是一群人在奮斗，努力實現自我超越，深刻了解自我的真正愿望，并通過客觀地觀察現實，對現實進行正確的判斷。通過學園共同體這一學習型組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創造和超越。在這個過程中，又很好地“改善心智模式”。心智模式是根深蒂固于心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物做出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等，在開發反思和探尋心智模式修煉過程中完善自己、提升自己。培育優秀的教師群體，實現團隊與個人的雙贏發展，讓每一位教師的優秀資源最大化，促進青年教師的成長，促進各個學園的發展，在這基礎上逐步做到人無我有、人有我好、人好我轉，錯位競爭、人人成才。

在學園共同體的建設過程中，我們注重辯證地思考：

不求“整齊劃一”，但求“百花齊放”。在學園共同的單元管理建設過程中，不追求統一標準、統一模式，而是倡導因地制宜，從各自需求和實際出發，立足現有資源的整合，完善相應工作機制，強調務實管用高效，形成“百花齊放”的局面。

不僅“相對獨立”，更是“注重銜接”。在學園為單元進行運行時，每個單位都呈現出了積極向上、你追我趕的發展勢頭，但是同時又要注重學園間的融通，彼此注重合作共享、學段銜接，不能脫節、重復。以“因地制宜、靈活創造”的方式，達到“協同聯動、資源共享”的效果。

不僅“單元自治”，更重“民主法治”。學校把學校研究中心與四個部門作為指導方、推動方，充分發揮“老娘舅”的作用，加強綜合協調和督促檢查，充分運用績效考核、信息整合、資源統等手段，努力創新管理模式和方法，在不替代原有管理的基礎上，通過打破行政管理邊界，將“都不管”和“搶著管”變成“一起管”和“合作管”，最大限度地調動基層單元建設的主動性和積極性。

“學園共同體”創造性地打通了“生命”與“創造”的內在聯系。學校的辦學理念“不求第一，但求唯一”得以實現，得以超越，“創想學校”的核心要義得以彰顯在學校的每一個層面。我們將“青蘋果學園、紅蘋果學院、金蘋果學園”序列化，以自己的教育哲學，生成一個個和而不同的文化場。“核心價值＋成長序列”的模式告訴大家：文化需要深化，課程需要創生、師生生命需要舒展。一個個的優秀學園得以誕生，一批批優秀的教師得以孵化，一個個文化磁場得以滋長。