用名師隊伍建設撬動學校發展
——以江蘇省揚州市廣陵區濱江小學2011—2017年發展為例

江蘇省揚州市廣陵區濱江小學坐落在風景秀麗的長江之濱，由朱簡先生創建于1947年，歷經數十年的建設和發展，孕育了一定的文化底蘊。2011年，學校教師58人，其中臨近退休的教師3人，本科學歷和大專學歷的教師占比各接近50%，暑期新進教師7名，所以教師平均年齡比較適中。但是，教師隊伍呈現出兩頭大中間小”的問題，老教師和年輕教師多，中青年骨干教師少，教師級別也低，最高為區級學科帶頭人。

2011年，當時學校還面臨著這些問題：第一是學校硬件投入嚴重滯后。學校毗鄰村莊和農田，占地規模較小，交通不便利，近原址修建擴容的條件不太成熟。第二是優秀教師流失，留守教師的職業倦怠比較嚴重。當時學校形成了“能者都走了，留下來的都是不行的”輿論氛圍，嚴重影響了教師的士氣，教師產生了一種消極工作的思想。第三是學校連續多年在全區的評比中墊底，學校領導班子也缺乏領導力和執行力。

我在2011年8月初來到這所學校，在對學校的總體情況進行了解分析的基礎上，請教了市、區相關的教育專家，制定了“以人的發展來帶動學校發展”的初步規劃，從培養年輕教師開始采用分層要求的方式，帶動大家的共同進步，把著力點放在名師隊伍的建設上，通過他們來撬動學校的整體發展。從2011年至2017年的6年里，教師發展方面取得了顯著的成績。

一、名師隊伍建設的途徑

（一）建立機制，分層要求

俗話說“新官上任三把火”，我的第一把火就是建立教師發展規劃，有學校層面的規劃，也有教師個人的中長期發展規劃。由于面對的是新環境，且教師對教師發展規劃幾乎是零認識，所以我們先邀請江蘇省特級教師、揚州市教研員陳萍老師到校指導。她從總體規劃和個人規劃兩個層面給教師進行講學，讓大家明白什么是規劃，規劃在制定時有著什么樣的要求。

陳老師以自身發展的歷程給教師指明方向，即如何從一個普通教師成長為江蘇省知名的特級教師。接著，她帶領我們的行政團隊分層設計了3個階段的規劃：新教師的近5年規劃、成熟教師的愿景規劃、骨干教師的名師規劃。前兩個階段的規劃是一些具體的常識性的要求，指引教師如何從一個剛入門的教師迅速地掌握教育教學的基本要求，提高自己的教育教學水平，從而獲得家長與社會的認可。而第三個層面的規劃則面向有著發展前景、并且自身有著比較強烈的發展欲望的骨干教師，指導他們在成為好教師的基礎上，還要能夠被同行、主管部門、社會認可，形成比較鮮明的教學特色。確定3個層面的規劃以后，學校制定了相關的政策，如外出培訓制度、年輕教師基本功訓練制度、名師定期展示制度、科研活動經費制度，等等，安排專人負責，定期督查、反饋。

（二）清校教研，苦練內功

如何讓教師靜下心來做教研，一直是困擾學校管理的問題。2012年初時，學校從上而下提出了“清校教研”模式，每周四學生放學后，分學科教研，由行政人員蹲點，每次教研確定一個主題進行研討。在“清校教研”中，教師重點研討教學中的難點、熱點、易錯點問題，同時結合備課、上課的具體情況來分析，或者結合某一個學生出現的問題進行探討，或者圍繞學生的評價展開討論。

在學校行政干預的作用下，教師從“被動教研”到“主動教研”，從應付任務到積極準備。在每次教研活動中，除了主講教師以外，還要求每位教師都要發言。當行為習慣發生改變，就能夠推動教師的思維方式發生改變。因此，學校的中老年教師開始逐漸轉變觀念，把教學重心前移，更關注課堂的設計與課堂的預設，以及教與學方式的變革。

（三）引智工程，快速提升

為了讓青年教師更快成長，學校采取了“引進來”的方式，為青年教師的成長鋪路筑橋。通過“引智工程”，提升教師的教科研水平，讓教師視野寬了、底氣足了、專業素養高了。

2012年到2013年，學校與無錫新區實驗小學建立合作關系，邀請無錫新區實驗小學副校長、江蘇省數學特級教師吳建亞每月2次走進我校，把脈數學課堂，與青年教師共同探討數學課堂的教學模式。2014年到2015年，學校與南京市中華中學附屬小學結對教研；2016年與南京市莫愁湖小學結對，開展深入的教科研合作。通過校際交流活動，拓展了教師的視野，錘煉了教師的教學基本功。

2011年至今，學校引進的專家多達十余名，分別從不同的視角對教師進行有效的指導。2011年，江蘇省特級教師陳萍的“教師的專業發展規劃”講座是一個開端，引領教師提早謀劃，做有目標的教育者；其后，我們又邀請資深編輯引領教師從低頭教書到抬頭思考，把經驗提升為科研論文，豐富自身的業務素養。

（四）課題研究，從微到大

當一線教師不愿意進行課題研究時，學校的課題就成了擺設。2011年，我來到濱江小學時，學校沒有一個課題，教師也沒有課題研究的意識。與教師談到課題，教師認為那是大學教授或者是專門的科研人員的事情，一線教師根本沒有時間、精力、能力去進行課題研究。2012年，區教育局教科室組織微型課題申報，我借著這個機會，組織教師認真研讀文件要求，與學校管理掛鉤，與教師的職稱評審掛鉤，并帶頭申報微型課題，學校一次申報微型課題21項。在2013年暑期，21項課題中有19項順利結題，并有6個課題獲得優秀課題的表彰。

有了這樣的經驗，教師有了底氣和動力。2014年，學校申報了兩項市級規劃課題；2015年，學校成功申報了江蘇省教育科學“十二五”規劃普教立項課題“基于數學思想方法的小學教學策略研究”；2016年，省級規劃課題被揚州市教育科學院表彰為優秀運作課題；2017年1月，市級立項課題“農村小學生數學課堂上質疑能力的培養”順利結題。

二、名師隊伍建設取得的成效

（一）勇于爭先的校園風氣逐漸形成

專家講座給我校教師帶來了新理念，喚醒了一批教師內在的發展需求，教師精神狀態得到一定的提升，特別是中青年教師找到了自己的價值所在，開始規劃個人發展目標。

過去，每遇到校級公開課、區級以上賽課等活動，教師都是相互推諉。經過這幾年的活動推動，一有表現的機會，教師都主動申請，學校通過層層選拔，擇優確定參賽人選。這樣的轉變表現在行動上，同時反映了教師思想的變化，變被動參與為主動參與。

教師的改變，也帶來學生的變化。在教師的感染下，學生也懂得了基本的規范禮儀，特別是在外出參加社會實踐活動時，都得到所在單位的稱贊。

（二）名師隊伍建設得到快速成長與突破

2011年，學校有區級學科帶頭人1名，區教學骨干10名，區教學能手1名。2013年，學校有6人晉級市級名師，市級名師實現了零的突破，名師比例也有了一定幅度的提高（從011年開始，區級名師暫停評比）。當時，學校有市學科帶頭人1名，市教學骨干3名，市教學能手2名，占比10%；區級骨干8名，區級能手2名，占比17%。2016年，學校有市學科帶頭人2名，市骨干3名，市教學能手8名，占比2%；區骨干8名，區教學能手1名，占比5%。

從總量來看，2016年市級名師比2011年增加13名，而這13名市級名師沒有一人屬于人才引進，都是本土教師通過自身努力取得的突破。從發展軌跡來看，2013年是學校實施名師隊伍培養規劃后的第一次評選，所以只是實現了市級骨干的零突破。而在2016年的評選中，則充分展現了教師這幾年的積淀，呈現出井噴的態勢。申報市教學能手必須是30周歲以下的教師，所以2016年我校有8名教師獲得市教學能手稱號，實屬不易。當有人關心教師成長后工作調動的問題，我對此是非常坦然的，因為我們已經有了一套比較完善的培養機制和良好的風氣，少數名師的正常流動不會影響我校名師隊伍的整體建設，在一定程度上甚至會起到促進作用。

（三）名師成長有效推動學校工作的積極開展

當學校致力于名師隊伍的打造之后，學校的各項工作的開展再也沒有相互推諉的現象了。教育科研是一所學校快速發展、持續發展的有力手段，但這也是一線教師最為恐懼、最不愿去做的事情。結合名師隊伍建設，我們把教育科研微型化、常態化，把教育科研與教學活動、教研活動有機結合，在不增加教師負擔的情況下進行有效指導，帶領教師進行微型課題、市級規劃課題、省級規劃課題的研究。隨著研究的逐步深入，教師不僅掌握了科研的基本方法，也初步嘗到了教育科研的甜頭。也是因為名師隊伍的建設，教師都能夠擰成一股繩，在各項集體活動中，不計個人得失，以全局的眼光來分析問題，積極主動地投入到活動中，最終圓滿地完成任務。

一直以來，學校因為滯后的建設、破舊的校舍、落后的設施為社會詬病。結合名師隊伍建設活動，我們邀請全區各校一把手校長來校指導、把脈，組織外教來校與學生互動，積極開展學生社會實踐活動，讓家長看到在這樣的學校里，學生同樣能夠接受城區學生同等的教育。隨著教師的改變與成長，學校風貌一天天好轉，社會美譽度也在逐步提升。

當下正是教育改革往縱深發展的時期，社會各界也對教育提出了更高的要求。信息呈爆炸式發展，教育技術日新月異，教師應主動適應教育發展的需求，積極應對教育的變革，才能有效推動學校的整體發展。我們通過濱江小學名師隊伍的建設，以及在建設過程中獲得的相關信息，發現了兩者呈正相關的關系。教師隊伍建設是與學校發展息息相關的，名師隊伍的建設能夠有效推動學校的發展。反之，如果沒有教師積極主動地發展，就會讓學校的發展受到阻礙。因此，我們在學校管理中逐步規范，著力打造名師隊伍，應該是行之有效的管理方式和手段。