豐田全面招聘體系及啟示

李濤，劉思征，孟德明

（中電建路橋集團有限公司，北京 100048）

1 引言

建立全面招聘體系是企業管理提升過程中必然經歷的階段，豐田的全面招聘體系作為業界典范，具有較強的研究價值，本文將總結分析豐田的全面招聘體系，提出建立全面招聘體系建設建議，以期為企業建立全面招聘體系提供參考。

2 豐田公司的全面招聘體系簡介

豐田公司以全面質量管理體系和看板生產系統名揚天下，其在全面招聘體系建設上也取得了令人矚目的成績，依據公司戰略和企業文化對每位員工“精挑細選”，確保了公司戰略的有效落實和高素質人才隊伍建設[1]。豐田全面招聘體系大致分成6個階段，下面具體介紹一下：第一階段：委托第三方專業機構，對候選人進行初步篩選，同時介紹豐田公司基本情況及招聘體系。第二階段：委托第三方專業機構，通過筆試、心里測評、現場實際機器和工具操作測試等手段，考察候選人的技術知識和工作潛能。第三階段：豐田公司接手招聘，通過小組和個人問題解決活動、生產線工作模擬等手段，重點考察候選人的人際管理能力和決策能力。第四階段：豐田公司通過小組面試的形式，進一步了解候選人興趣、愛好，發現員工自己最感到驕傲的成就。第五階段：候選人參加一個全面身體檢查，確保員工身體素質適應崗位要求。第六階段：候選人入職，成為豐田正式員工。新員工需要接受6個月關于工作表現和發展潛能的評估，并將會接受監控、觀察、督導等方面嚴密的關注和培訓。

3 豐田公司的全面招聘體系分析

3.1 立足公司戰略實施招聘

豐田公司戰略是精益生產戰略，豐田公司的招聘不再是傳統的僅僅滿足崗位需求的職能活動，而更多的是落實公司精益生產戰略。豐田公司全面招聘體系設計是為了選拔最適合公司運作模式的人，并為此設計了現場實際機器操作測試、生產線工作模擬、小組討論等考察手段，這體現了豐田公司基于精益生產戰略的獨特選拔標準。

3.2 立足企業文化實施招聘

品質是豐田公司的核心價值觀之一，豐田公司在招聘過程中就將工作質量、有責任感作為選拔人才的重要考察點。小組面試就是為此而設，了解候選人以什么為榮、什么樣的事業才能使應聘員工更好地做出工作崗位安排[2]。

3.3 立足員工發展實施招聘

豐田公司的生產體系基于決策的一致性、工作輪換制、富有彈性的職業發展路線，這要求豐田公司員工必須是受過良好教育、適應能力強、擁有良好的人際關系的員工隊伍，而不是因循守舊的教條主義者。豐田公司的全面招聘體系正是為此而設計的，基本能力、心理測試以及解決問題能力模擬測試都有助于良好的員工隊伍形成。

任何事物都有其兩面性，豐田全面招聘體系也不是完美無缺的，她也存在一些不足，主要表現在以下幾個方面：

①對公司基本運行環境要求高。豐田公司全面招聘體系要求企業具有相對成熟的戰略、企業文化，各項業務流程規范[3]。全面招聘體系的建立需要打破傳統招聘的管理模式和工作流程，需要各業務部門共同參與、支持，而不僅僅是人力資源部自行主導。

于成本投入高，難以短期內建成并實施。建立全面招聘體系需要大量的前期基礎工作，如建立公司戰略及人力資源規劃、企業ERP系統、各崗位素質模型數據庫、全體員工的培訓體系、系統的人才測評工具等。這些都需要企業投入大量的人力和財力，不是一般企業所能承受的。

4 如何建立全面招聘體系的幾點建議

全面招聘體系是一個系統工程，是以公司的戰略和企業文化為導向，以現代信息化技術為支撐，需要企業各部門共同參與，將招募、甄選、錄用、評估等一系列招聘程序的系統化結合起來。無數實踐證明照搬國外優秀企業成功經驗是行不通的，現就國內企業建立全面招聘體系提幾點思考和建議。

4.1 建立企業全面招聘體系是大勢所趨

傳統的招聘多為“按崗擇人”，當崗位有需求時，依據崗位職責和任職資格要求，進行“填補式”招聘，多為被動招聘，較少的考慮企業發展戰略和員工發展，不利于公司可持續的人才培養。現代企業的競爭歸根結底還是人才競爭，招聘作為企業人才隊伍建設的出發點，只有把好入口關，才有可能建立高素質的人才隊伍，建立以公司戰略和企業文化為導向的招聘體系勢在必行[4]。

4.2 全面招聘體系要以企業文化和競爭戰略為指導

在戰略人力資源管理理念下，人力資源管理成為組織整體戰略制定與實施中的一個重要組成部分，強調招聘實踐與組織文化、戰略之間的整合。為了使競爭戰略能夠得到有效的貫徹和執行，員工必須符合企業發展戰略的要求，并按照特定的行為方式來開展工作。因此全面招聘體系的實質是通過對公司文化以及公司戰略的分析，識別實現戰略目標所需的人力資源特征，繼而設計出能夠吸引、識別所需人力資源的流程和方法，從而確保獲取有助于公司業績的人力資源隊伍。因此，基于組織文化和戰略目標的系統的規劃是保證招聘成功的關鍵。在實施招聘之前，人力資源部門必須研究公司的產業背景、業務特征、經營目標和價值鏈，明確創造顧客價值的關鍵驅動因素，并圍繞戰略目標來設計和規劃招聘策略。

4.3 評估企業現狀，扎實做好各項基礎工作

建立全面招聘體系前首先應對企業進行全面評估，公司是否有明確的戰略目標和成型的企業文化，是否建立高效的企業管理信息系統、是否具備一定的人員規模，建議小微型企業和初創企業暫緩考慮建立全面招聘體系。對于已具備建立全面招聘體系的企業，首先應完成各項基礎工作準備，如：人力資源管理戰略的制定、標準崗位體系建立、任職資格體系及勝任能力模型建立、人才評價中心及各類測評工具建立等等。全面招聘體系應建立在公司信息化應用程度較高的企業，便于公司建立各類人才數據庫和人才評價模型。

4.4 借助外腦，充分利用第三方市場資源

在社會分工高度精細化的今天，在建立全面招聘體系的過程中，我們要善于發現和利用第三方資源為企業服務，他們擁有更專業的技術，更成熟的操作模式，可以讓企業專注做更重要的事情[5]。如建立崗位勝任能力模型、招聘信息發布及初步篩選、職業及心理測評等，如果企業自身完成，可能需要更多的人力和成本，得不償失。

4.5 循序漸進，先行試點，逐步全面展開

全面招聘體系建立不是一朝一夕所能完成，需要企業逐步完成各項基礎工作準備后實施，在實施的過程中，不斷改進完善。筆者建議，企業應先行試點，由點到面，逐步實施，不斷修正和完善，確保體系符合公司戰略發展和企業文化要求。

4.6 注重培訓，理念領導

全面招聘體系是個全員參與的工作，要求各部門密切配合。在體系實施過程中，企業應組織相關人員進行工作理念和專業技能的培訓，引導公司領導、各部門轉變傳統觀念，切實認識到招聘不再僅僅是人力資源部的工作，發揮各個業務單元的主觀能動性。

傳統的人員招聘模式已經無法滿足企業可持續發展的需要，建立以為企業戰略服務為目標的全面招聘體系得到越來越多企業家的認同。好的管理理念需要正確的路徑去貫徹實施，才能真正發揮管理效能。基于企業文化和戰略、以現代信息化技術為支撐、充分調動和整合企業內外資源的全面招聘管理體系目前尚處于起步階段，任重道遠。我們有理由相信，全面招聘體系可以成為企業管理的一大有利工具。