互聯(lián)網(wǎng)管理思維下當代制造業(yè)人才培養(yǎng)的思考及對策

黃秀鋒

（貴州長江汽車有限公司，貴陽 550000）

1 引言

制造業(yè)是我國工業(yè)的主體，是國民經(jīng)濟的重要支柱，也是我國經(jīng)濟增長的主導產(chǎn)業(yè)，這對人才數(shù)量和質量提出了更高要求。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)工作，機制僵化、培訓形式化、見效慢，與公司戰(zhàn)略發(fā)展及業(yè)務脫節(jié)等降低了人才培養(yǎng)的效果，制約了企業(yè)發(fā)展。本文試從GC公司人才培養(yǎng)的現(xiàn)狀入手，探討當代制造企業(yè)如何開展人才培養(yǎng)工作，以助力企業(yè)發(fā)展。

2 背景

80、90、00 后相繼加入勞動力大軍，促使雇傭關系發(fā)生了重大變化，這給人力資源管理提出了新的課題。一方面，企業(yè)要求人力資源管理站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度開展工作；另一方面，雇傭關系的變化要求內部管理需要更加開放。特別是90后這一代人自我意識較強、主張個性張揚，缺乏職場等級觀念，敢說敢做，這是一代人的特點，就像80后曾經(jīng)也被冠以“垮下的一代”，而如今也在各行各業(yè)擔負起重要職責。這需要一個過程，作為企業(yè)承認并認可這樣的現(xiàn)狀，采取積極措施應對才是關鍵。互聯(lián)網(wǎng)管理思維的特點是互動互通，交流共享、尊重并認可他們將是管理這代人較好的方法。那么人才培養(yǎng)工作在這樣的大背景下，應該如何重新定位？應該采取什么樣的培養(yǎng)形式？這是對企業(yè)提出的新的課題[1]。

3 人才培養(yǎng)工作的挑戰(zhàn)

第一，培訓計劃難以實施、效果難以保障。在互聯(lián)網(wǎng)管理思維已經(jīng)到來，戰(zhàn)略人力資源已經(jīng)唱響的時代，很遺憾，大多數(shù)企業(yè)還將人力資源管理工作停留在人事管理階段。企業(yè)看不到人力資源管理工作在企業(yè)中的重要作用，便不愿意將人力資源管理作為企業(yè)發(fā)展重心，培訓地位低下便不言而喻了，各業(yè)務部門不配合，培訓投入積極性持續(xù)受挫，培訓效果難以保障。

第二，成本高、周期長。人才培養(yǎng)需要漫長的周期、大量的人力和物力等資源的投入。

第三，資金少、時間緊。以制造業(yè)為例，企業(yè)經(jīng)營管理的重心采用啞鈴模式，兩頭重，分別是銷售和研發(fā)，其他模塊都是協(xié)作。一些發(fā)展比較好、發(fā)展速度較快且具有前瞻性的企業(yè)，會將人力資源工作作為重中之重，定位為支撐企業(yè)各個模塊發(fā)展的基礎，擺在較為重要的位置。這樣的企業(yè)會在人力資源上投入大量資金和時間，因為他們深刻認識到企業(yè)發(fā)展人才是關鍵。不過，遺憾的是，中國大多數(shù)企業(yè)，將人力資源部門作為人事部門，做一些事務性工作，并且還根深蒂固地認為，人才培養(yǎng)以后，花了公司的錢，一旦離職，就是給競爭對手輸出了人才，與自己關系不大。因此，我們看到，效益好的時候，企業(yè)不愿意花錢做培訓，效益差的企業(yè)更不愿意花錢做培訓。

第四，培訓管理及形式落后。傳統(tǒng)培訓管理模式，采取的是管控模式，很多企業(yè)把培訓當福利，福利便是公司制定什么政策，員工就接受怎樣的政策，雖然年初會制定培訓需求調研，但調研形式、內容及后期培訓落地形式較當代培訓管理模式落后。而現(xiàn)如今的雇傭關系變得更加開放，80、90、00后提出個性解放、自由民主及獲得意見尊重的訴求。

第五，與部門業(yè)務不關聯(lián)。人員培訓了，技能也得到了提升，但部門業(yè)務工作并沒有因此得到改善，大多數(shù)企業(yè)培訓后，知識沒有轉化為行為，沒有行動就沒有業(yè)務能力提升，所以培訓與部門業(yè)務不關聯(lián)。

第六，與公司戰(zhàn)略脫軌。很多公司都會遇到這樣的狀況，整個公司的戰(zhàn)略落地效果不佳，但各部門的人才培養(yǎng)工作卻很重視，公司的業(yè)務做得不好，但下屬員工的學習及成長卻很快。出現(xiàn)這樣的狀況，公司要進行反思培訓與戰(zhàn)略及業(yè)務的對標是否做到了。

通常情況下，人才培養(yǎng)分為四步：培訓規(guī)劃—培訓計劃—培訓實施—培訓評估，規(guī)劃有了，就是去做了，表面上看是沒有什么問題，然而操作的時候，就會出現(xiàn)人員都得到了學習提升，但是公司戰(zhàn)略落地效果卻不理想。

4 迎接挑戰(zhàn)，人才培養(yǎng)工作的對策

第一，提升培訓價值，提升影響力。培訓只有獲得企業(yè)、部門及員工尊重，從而提升地位及權威創(chuàng)造價值是存在之道，只有不斷提升自身價值、工作價值，為企業(yè)發(fā)展服務、為部門服務、為員工服務，才能獲得最終的尊重，從而提升培訓地位及權威。

第二，招聘發(fā)力，引進價值觀相同的員工。考慮到人才培養(yǎng)周期很長，人才培養(yǎng)的7、2、1法則，即70%靠學員、20%靠平臺、10%靠老師的原則。要招聘積極奮進的員工，其自我成長意識較好，在短周期、有限培訓資源內，也能自主學習，不斷進取，快速成長為優(yōu)秀人才。

第三，了解公司對人力資源工作定位、重視程度及資金投入情況。培訓從業(yè)人員不能想什么就做什么，一定要站在公司整體發(fā)展水平及對人力資源整體定位的大框架下去推動工作。過程中，可以通過提高自身綜合素質能力、提升工作價值來影響公司決策。

第四，人才培養(yǎng)管理思想采取互聯(lián)網(wǎng)管理思維。互聯(lián)互通、開放共享，實現(xiàn)人才培養(yǎng)各環(huán)節(jié)加入用戶思維價值創(chuàng)造無邊界，員工即用戶，用戶即員工，兩者之間角色互換，價值創(chuàng)造無邊界，共同為用戶創(chuàng)造價值，為企業(yè)創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造價值。因此，運用互聯(lián)網(wǎng)管理思維創(chuàng)建互聯(lián)互通、開放共享的培訓氛圍，打造充滿活力、激情的培訓平臺。其中核心思想體現(xiàn)在以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、支持業(yè)務工作為基礎、以用心對待員工為前提，以統(tǒng)一員工學習觀為出發(fā)點，創(chuàng)建開放的獲取培訓訴求平臺及渠道，尊重并采納培訓合理化建議，在第一時間作出響應，以服務的心態(tài)為員工學習護航，并持續(xù)開展對企業(yè)和員工均有益的培訓活動，不斷建立并加固與員工之間信任橋梁，實現(xiàn)人才培養(yǎng)管理的B2C。

第五，人才培養(yǎng)模式采取B2C的商業(yè)模式管控。人才培養(yǎng)工作，將是以了解用戶需求、促進用戶價值認同、“生產(chǎn)培養(yǎng)產(chǎn)品”，采取營銷推廣，再由用戶（公司、部門及員工）花錢購買“培養(yǎng)產(chǎn)品”的全流程項目管理方式推動人才培養(yǎng)工作。

第六，人才培養(yǎng)工作定位“上接戰(zhàn)略、下接業(yè)務”，提升在組織中的作用。年初制定人才培養(yǎng)規(guī)劃的時候，要充分理解企業(yè)戰(zhàn)略對人才質量的要求，企業(yè)發(fā)展的痛點以及業(yè)務訴求。那如何了解呢？

①了解企業(yè)戰(zhàn)略，如公司戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)發(fā)展報告、公司領導各種場合講話內容提取。

②了解發(fā)展痛點，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)發(fā)展報告、政府政策、法律法規(guī)，企業(yè)發(fā)展重心及遇到的困難解讀、經(jīng)營管理過程中的問題分析等。

③了解部門績效待改善部分及部門領導的希冀。與組織績效部門協(xié)同，提取目前公司在部門績效方面亟待改善的部分；適時與各個部門領導進行溝通，建立部門培訓需求大數(shù)據(jù)。整個過程切記需要與部門負責人達成共識。

④了解個人績效待改善部分及個人發(fā)展訴求與企業(yè)關聯(lián)部分。與個人績效管理部門協(xié)同，分層級、分類別提取個人績效上亟待改善的部分，切記需要與員工達成共識。

⑤其他方式。對標標桿企業(yè)找差距、行業(yè)座談、公司座談、主題研討、拓展訓練、離職訪談、外部評價等方式。這就要求培訓從業(yè)人員跳出原有的思維框架，隨時隨地關注人才培養(yǎng)需求來源。

綜上所述，我們找到了新時代下人才培養(yǎng)工作的主要矛盾和應對措施，其實這些都不是一成不變的，而是隨著內外部環(huán)境的變化而不斷采取應對措施，進無止境。

5 結語

綜上所述，人才培養(yǎng)新思路及措施主要是以互聯(lián)網(wǎng)管理思維為基礎，以專業(yè)、先進的人力資源系統(tǒng)為支撐，以企業(yè)認同度為契機來開展的依托于公司戰(zhàn)略發(fā)展及雇傭關系變化下的新思考，是未來人才培養(yǎng)工作的主要方向，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地、人才激活的重要途徑。