基于拉動模式的生產管理方式

徐曉娜，吳玉躍，楊澤宇，孫賓

（河南許繼儀表有限公司，河南 許昌 461000）

1 創新亮點

①圍繞價值鏈流動增值，從供應鏈開始尋找改進空間，實現浪費最小，價值最大化，協同供應商進行改善，實現供應鏈協同。

②以需求拉動為核心，實施計劃管理與物料控制。

③用精益庫存管理方式控制原材料庫存。

2 主要做法

目前大多數企業對信息的利用多表現為訂貨驅動的供應形式，對于供應商來說,得到的僅僅是顧客如生產商的訂貨信息反之亦然,而不知道其他有關信息。這種缺乏信息共享，也更無從實現合作的供需方式，難以主動、準確地了解市場,也難以有效地計劃和組織經營生產。

A公司從內部突破，外部尋找機遇。A公司有221家供應商，具備戰略合作意向的供應商33家。通過快速反應,供應鏈可以保持甚至擴大市場份額,在快速有效地滿足客戶需求的基礎上獲利。目前A公司附近已有配套供應商22家，外協加工商7家，通過資源引進，外地供應商在A公司附近設廠2家。信息共享是達到協同的工具和手段,通過建立信息協同的信息廣度和信息深度，形成信息共享的協同模型。主要做法如下：

2.1 圍繞價值鏈流動增值，推進精益管理

A公司精益管理從信息流、物流、資金流的流轉為切入點，以“訂單管理進行整體規劃、全面推廣、價值鏈延伸、體系構建、持續變革”為推進路線，將公司“堅持改善與創新，穩定前進求發展”的工作思路落到實處。圍繞由供應商、外協加工商、制造商、客戶構成的價值鏈主體，以質量、安全、效率、能力、改善五大類精益績效為導向，充分利用價值流分析、看板、標準作業、IE改善等先進管理工具，系統化、模塊化推進，實現客戶需求拉動的同步化生產，促使價值鏈“增值”并快速流動，開創性構建具有A公司特色的生產模式，以價值鏈協同為導向的精益生產管理體系。

2.2 改變采購戰略，構建新的采購系統

為響應A公司提出的“穩定的質量，快速的交付”，A公司及時調整采購戰略，體現在以下五個方面：注重早期參與、注重供應商的關系發展、致力于專業人員的隊伍建設、致力于采購信息平臺（SAP系統、電工裝備制造交易平臺、MES系統）的構建、采購的角色由被動執行到主動參與。

2.2.1 早期參與機制

一方面采購早期參與主要包括五個內容：新技術、新材料、新貨源、價格的趨勢以及供應市場的競爭形態。憑借這些內容，提供給研發人員更多更好的選擇。

另一方面業務需求確認：采購在日常業務需求確認中的早期參與，就是指合同管理部門接到需求或者提出需求之后，要同時傳遞給采購與生產部門。

2.2.2 早期參與的具體形式

一方面供應商早期參與到新產品設計中來（如計量方案，殼體設計等），供應商對于供應市場的發展變化更加敏感，為后續長期合作和實現持續配套提供便利；另一方面需求確認的時候，采購部門與供應商同步參與到日常需求的確認之中，以實現更加無縫的合作，有利于縮短采購周期，還可以降低供應商的庫存。

外協加工商早期參與的形式是直接參與到A公司計劃雙周排產會議中，直接獲取他們需要的相關信息，轉化為外協加工商的內部生產信息。

2.2.3 供應商的關系發展

供應商的選擇、認可、評估與激勵都規范化，制度化。依照“評估是手段，目的是改善”的原則，進行供應商績效改善的方法有四種：①建立供應商的績效指標；②鼓勵供應商早期參與；③加強對供應商的溝通與反饋，尤其是供應商參加例會；④實施供應商改善項目。

2.2.4 專業人員的隊伍建設

先進的采購系統致力于將采購組織培養成專業與專家隊伍，這既涉及采購組織的整體設計，也包括了采購組織的內部分工，以及采購人員的能力建設。

2.2.5 致力于采購信息平臺的構建

先進的采購系統還將根據企業的發展階段建設相匹配的信息系統，以利于電子采購的實現。A公司目前使用的SAP系統、MES系統實現了訂單實時傳遞，加快了信息流動。

2.2.6 采購的角色由被動執行到主動參與

結合A公司“四統一”活動的開展，引導大家都從事后參與轉變到事前參與，采購中的質量控制，降本等要求，都需要采購主動參與到產品前期階段，為了鼓勵決策前移和業務需求確認爭取到更多的前置期，A公司形成了一系列的績效考核評價方法，從外部環境促使大家由被動轉變為主動參與。

2.3 以需求拉動為核心，實施計劃管理與物料控制

2.3.1 以市場為源頭的拉式生產系統

A公司堅持以市場為源動力的工作原則，加快“市場”和“生產”兩個現場建設，逐步建立以運營為主體，市場為源動力，技術為驅動力的一體化組織運行體系。A公司采取由合同管理部門傳遞市場四周發貨需求，市場需求由內部生產計劃轉為四周排產。生產計劃只下給最后一道工序總裝，由總裝向前工序領取裝配需要的零部件并要求“需要什么取什么”，“何時需要何時取”，“需要多少取多少”，一直上溯到原材料的供應部門，從而真正實現了按需生產。

A公司定期實施價值流改善，對產品從計劃、制造到滿足客戶的整個過程的物流及信息流進行分析，識別存在于整個價值流中的浪費，尋找改善機會，結合公司戰略目標，確定公司生產運營價值流圖改善方案及行動計劃，以裝配為定拍工序，以“看板”（后工序向前工序傳遞生產信息）為拉動工具，對供應商、外協加工商、總裝車間等全流程的拉動生產。

2.3.2 以需求拉動為導向，實施面向內部客戶的精益物流配送

推進實施面向內部客戶的準時化物流配送，一是從裝配工作中心的角度優化數據管理，細化包括物料相關信息和配送路徑信息并導入MES系統。二是實施以裝配工作中心為核心的精益物流配送組織，通過呼叫補料系統以AGV智能配送小車，利用看板、物流箱等拉動工具，實現需求拉動的成套循環配送，全程實行二維碼管理，實現單據，物料的電子化管理。三是創新以內部物流中心作為“第三方物流”，按照JIT模式將物料配送至生產線，實現總裝車間、外協車間與供應商協同的供應鏈庫存管理，降低供應鏈運營成本。

2.3.3 引用精益生產的方法來控制在制庫存

“拉式生產”方式大幅減少車間各工序原材料庫存，每個工序節點都是按照后道工序需要生產。由于JIT從某一點倒排計劃，且各工序間密切相關，保證了在制品庫存水平低，需求與生產一致，使工序間問題反應敏感，有利于現場的改善。

2.3.4 用精益庫存管理方式控制原材料庫存

A公司將“拉式生產方式”延伸到部分供應商，對于總裝物料采取“準時化（JIT）”。對于路途較遠，制造周期較長的器件，采用“寄售”，部分通用件采取“供應商管理庫存（VMI）”，由供應商來為客戶管理庫存，為客戶制定庫存策略和補貨計劃。A公司的庫存控制指標層層分解，落實到人，確保庫存精細化管理。

3 結果評析

以客戶需求為拉動，實施計劃和物料按節拍控制和管理的模式，使配套率由原來73%提升到90%以上。通過精益的庫存管理方式和拉動的模式，原材料庫存、在制品和成品庫存降低40%左右，原材料庫存周轉速度加快一倍，提升了A公司的運營能力。供應鏈的協同管理，優化了整個價值鏈流程，提高了資源利用率，對供應商和客戶實現雙贏。