線上線下零售銷售渠道從對(duì)立走向融合

王昕予

（首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)，北京 100085）

1 引言

目前，我國(guó)網(wǎng)民已占全國(guó)總?cè)丝诘囊话?，互?lián)網(wǎng)信息傳遞的速度和影響面的廣度都在與日俱增，消費(fèi)者足不出戶便可以獲取想要了解的商品信息，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)變成了主要的銷售和傳播渠道，企業(yè)便開(kāi)始關(guān)注線上，投入資金部署線上平臺(tái)，或者與各大電商合作。例如，蘇寧電器、國(guó)美電器等家電零售商，在2014年宣布開(kāi)始布局電商平臺(tái)。然而，電商即使有再輝煌的銷售總額，但近兩年持續(xù)下降的銷售總額增長(zhǎng)率，也足以說(shuō)明零售電商的“瓶頸”時(shí)期已到，除了面向三、四線城市和農(nóng)村發(fā)展外，線下發(fā)展是最好的選擇。例如，京東商城與沃爾瑪合作，阿里巴巴與銀泰百貨合作等。相較于最初實(shí)體店與電商的對(duì)立局面，現(xiàn)在的共贏局面的確更加和諧。

2 零售業(yè)線上和線下的渠道沖突

2.1 渠道沖突的成因

2.1.1 目標(biāo)不一致

線上電商與線下實(shí)體店分別屬于渠道雙方相互獨(dú)立的個(gè)體，其在經(jīng)濟(jì)利益以及目標(biāo)上必然會(huì)產(chǎn)生偏差，這是產(chǎn)生渠道沖突的重要原因。

即使在零售企業(yè)同時(shí)發(fā)展電商和實(shí)體店的情況下，線上與線下仍是兩個(gè)獨(dú)立的部門，也就是說(shuō)，線上電商渠道的低價(jià)策略對(duì)尋求低價(jià)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)具有很大的吸引力，由此線下渠道的消費(fèi)者便開(kāi)始轉(zhuǎn)向線上，這直接導(dǎo)致線下傳統(tǒng)渠道的消費(fèi)者大量、急劇流失。而沒(méi)有發(fā)展線上渠道的零售企業(yè)，情況更加糟糕。實(shí)體店因店面費(fèi)等費(fèi)用，成本比電商平臺(tái)略高，導(dǎo)致商品價(jià)格居高不下，在面對(duì)電商的低價(jià)策略時(shí)無(wú)力反擊。由此，線下實(shí)體店更像是“體驗(yàn)店”，會(huì)因此對(duì)盈利下降而不滿。線上和線下渠道都希望吸引消費(fèi)者，所以會(huì)互相損害對(duì)方利益而自己獲得利益，沖突因此而起。

傳統(tǒng)線下實(shí)體店渠道的業(yè)務(wù)范圍有限，其配送半徑、商品種類、服務(wù)能力和優(yōu)惠信息傳送能力等，都受到相應(yīng)的地域限制，而電商則不然，線上渠道不受地域、空間和時(shí)間的限制，可與全國(guó)消費(fèi)者在任何時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行交易，購(gòu)買自己想要的商品，即使在線下實(shí)體店沒(méi)有售賣，消費(fèi)者足不出戶就可以拿到自己購(gòu)買的商品，在缺貨的情況下也不用輾轉(zhuǎn)多個(gè)地方購(gòu)買。所以，線上渠道在一定程度上搶走了線下渠道的消費(fèi)群體，引起了兩渠道間的沖突。

2.1.3 消費(fèi)者的購(gòu)買行為

在電商與實(shí)體店共存的環(huán)境下，消費(fèi)者習(xí)慣在有購(gòu)買動(dòng)機(jī)后，尋找合適的類型、型號(hào)的商品。由于線上渠道產(chǎn)品虛擬化的限制，消費(fèi)者要先買后拿到實(shí)物。因此，大多數(shù)消費(fèi)者都是先去實(shí)體店對(duì)商品進(jìn)行外觀、性能等現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)后，再通過(guò)價(jià)格比較，在線上電商渠道下訂單完成購(gòu)買。消費(fèi)者的這種行為無(wú)形會(huì)給線下實(shí)體店帶來(lái)傷害，在實(shí)體店為顧客提供產(chǎn)品展示、人員操作演示和產(chǎn)品信息解說(shuō)等服務(wù)后，顧客卻在網(wǎng)絡(luò)電商渠道上尋找同款價(jià)格更低的產(chǎn)品后完成購(gòu)買行為。這種行為打擊了線下實(shí)體店渠道的銷售積極性，也引起了線下渠道與線上電商渠道的沖突。

2.2 渠道沖突的影響

2.2.1 完善渠道建設(shè)，提高競(jìng)爭(zhēng)力

由于渠道之間的差異，使得渠道之間產(chǎn)生沖突，在線上渠道和線下渠道致力于吸引消費(fèi)者，提升銷售額的過(guò)程中，渠道自身的缺點(diǎn)便開(kāi)始顯現(xiàn)。因此要在完善渠道建設(shè)的同時(shí)，提高銷售渠道的適應(yīng)能力。在渠道內(nèi)部，也要提升協(xié)作能力，各部門成員之間的合作精神不斷提升，從而提升了渠道整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。這個(gè)影響是積極的，它為今后銷售渠道的發(fā)展提供了基礎(chǔ)。

2.2.2 渠道沖突導(dǎo)致效率下降，損害企業(yè)形象

渠道沖突日益激烈，線上與線下渠道雙方都只注重自身的利益，吸引消費(fèi)者提升銷售額才是重中之重。雙方的精力、資源和時(shí)間全部消耗在與對(duì)方的市場(chǎng)爭(zhēng)奪上，為了完成最初制定的銷售目標(biāo)，互相限制和打壓。在這種情況下，線上和線下渠道的效率都會(huì)大大下降。而線上渠道的優(yōu)勢(shì)在于投入成本低于線下渠道，所以，在這場(chǎng)爭(zhēng)奪中，線下實(shí)體店始終處于劣勢(shì)。而看似占盡絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的線上渠道，既無(wú)法完全取代線下渠道，也無(wú)法提供更多的服務(wù)給消費(fèi)者，使得消費(fèi)者消費(fèi)行為雖依賴線上渠道，但更多的需求是無(wú)法被滿足的。長(zhǎng)此以往，企業(yè)勢(shì)必會(huì)失去消費(fèi)者，甚至在經(jīng)營(yíng)渠道上失敗。

這個(gè)影響是非常消極的，線上和線下渠道的互相掣肘表面看上去最能獲利的就是消費(fèi)者，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)是兩條渠道的長(zhǎng)期策略，誰(shuí)的價(jià)格低，就能吸引更多的消費(fèi)者。向深層次的長(zhǎng)期發(fā)展看，便會(huì)發(fā)現(xiàn)任何企業(yè)都是以營(yíng)利為目的的，即要保證獲得利潤(rùn)，并要爭(zhēng)奪市場(chǎng)和消費(fèi)者，勢(shì)必要加大投入成本。這會(huì)造成渠道質(zhì)量下降，為消費(fèi)者提供的服務(wù)質(zhì)量也會(huì)下降，這對(duì)消費(fèi)者便是長(zhǎng)期影響；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)失去顧客，也是長(zhǎng)期不良影響。

桑料燃燒會(huì)產(chǎn)生桑煙，在云浮族中，桑煙代表著純凈和圣潔，是與天空溝通的語(yǔ)言。它能夠?qū)⒆迦俗铗\(chéng)的信念和愿望，傳達(dá)給天上的神明。即使最狂烈的山風(fēng)，亦不能令它偏搖分毫，從而保證了族人的信愿能夠被準(zhǔn)確無(wú)誤地帶到。

經(jīng)以上分析，線上渠道與線下渠道的沖突雖然能夠提升競(jìng)爭(zhēng)力，但經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期發(fā)展，這種此消彼長(zhǎng)的關(guān)系只會(huì)不斷消耗資源和消費(fèi)者的利益，仿佛實(shí)體店與電商之間必須要分出勝負(fù)，不是你顛覆我，就是我顛覆你，它違背了企業(yè)部署向線上發(fā)展的初衷，對(duì)經(jīng)濟(jì)、企業(yè)和消費(fèi)者都沒(méi)有益處。所以，各大零售企業(yè)開(kāi)始重視這個(gè)問(wèn)題，化解沖突，使線上和線下渠道成為更好的銷售額上漲和為顧客提供更好的服務(wù)的途徑。只有這樣，才能完全發(fā)揮出兩條渠道的各自優(yōu)勢(shì)。

3 線上和線下融合的模式

線上渠道在經(jīng)過(guò)飛速發(fā)展階段后，開(kāi)始出現(xiàn)增長(zhǎng)減緩的趨勢(shì)。2016年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)發(fā)展研究報(bào)告指出，2015年，中國(guó)社會(huì)消費(fèi)品零售總額增速放緩至10.7%，與2011年增速17.1%相比逐年遞減。這表明不僅線下實(shí)體店要向“實(shí)體店+互聯(lián)網(wǎng)”模式發(fā)展，線上電商也要向線下發(fā)展。最重要的是，電商和實(shí)體店本身就是互補(bǔ)的，實(shí)體店不可能徹底消失，并具備電商所有沒(méi)有的“顧客體驗(yàn)”的優(yōu)勢(shì)。如把二者結(jié)合起來(lái)，將會(huì)是共贏的局面。

O2O模式是實(shí)體店與電商深度融合的最佳模式。O2O即Online to Offline(線上到線下）或Offline to Online(線下到線上），這一商業(yè)模式最早源于美國(guó)，是由TrialPay的CEO和創(chuàng)始人Alex Rampell于2010年提出。該模式是指將線下商機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，讓互聯(lián)網(wǎng)（包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)）成為線下交易前臺(tái)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線下渠道逐漸“社區(qū)化”，更加貼近消費(fèi)者，滿足人們便捷購(gòu)物的訴求；線上渠道“移動(dòng)化”，推動(dòng)了線上線下的連接與融合，為O2O的搭建提供了有力支持，加深了電商與實(shí)體店的融合，形成無(wú)縫消費(fèi)模式。例如，蘇寧易購(gòu)的落地。蘇寧易購(gòu)從用戶的需求出發(fā)，對(duì)用戶體驗(yàn)不斷優(yōu)化，“互聯(lián)網(wǎng)+零售”模式具備了協(xié)同銷售、服務(wù)、體驗(yàn)和本地化營(yíng)銷四大功能，不只為用戶提供產(chǎn)品，還為用戶提供體驗(yàn)、生活和服務(wù)。顧客在蘇寧易購(gòu)的云店可以體驗(yàn)360?場(chǎng)景體驗(yàn)，比如真實(shí)的廚房環(huán)境來(lái)展示冰箱、烤箱等，同時(shí)還提供休閑娛樂(lè)消費(fèi)體驗(yàn)。

只說(shuō)O2O模式太過(guò)于籠統(tǒng)，線上渠道與線下渠道如果只是單純的融合起來(lái)就可以實(shí)現(xiàn)利益共同體或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利益最大化的話，線上渠道與線下渠道也不會(huì)在最開(kāi)始產(chǎn)生如此激烈的沖突。O2O模式的概念對(duì)企業(yè)起到的是指引作用，而以何種形式融合，卻要根據(jù)企業(yè)自身的現(xiàn)實(shí)情況來(lái)決定。

3.1 聯(lián)合營(yíng)銷模式

聯(lián)合營(yíng)銷也叫合作營(yíng)銷或聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷，是指兩個(gè)以上的企業(yè)或品牌擁有不同的關(guān)鍵資源，而且彼此的市場(chǎng)有某種程度的區(qū)分，為了彼此的利益，進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換或聯(lián)合彼此的資源，合作開(kāi)展?fàn)I銷活動(dòng)，以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，這種模式成為很多零售巨頭選擇的轉(zhuǎn)型模式之一。線上零售電商和線下零售巨頭強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，把自身的優(yōu)勢(shì)和對(duì)市場(chǎng)的影響力、號(hào)召力發(fā)揮到極致。

例如，京東商城與零售巨頭沃爾瑪合作。2016年，沃爾瑪進(jìn)駐京東開(kāi)設(shè)了旗艦店，宣布合作正式達(dá)成。2016年，京東集團(tuán)市場(chǎng)交易額達(dá)到9392億元，是中國(guó)收入規(guī)模最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；2017年，其在《財(cái)富》全球500強(qiáng)位列261位。沃爾瑪公司，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，連續(xù)4年在《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)中居首位。沃爾瑪?shù)谌径蓉?cái)務(wù)報(bào)告創(chuàng)出佳績(jī)，表示與京東合作促進(jìn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)；京東在供應(yīng)鏈端的發(fā)展，豐富了進(jìn)口產(chǎn)品的種類?？梢?jiàn)，這兩大零售企業(yè)在電商和實(shí)體店兩條渠道分別是領(lǐng)軍企業(yè)，雙方共同努力整合優(yōu)質(zhì)資源最大程度上發(fā)揮合體勢(shì)能。

3.2 交易流程化接力模式

在線上與線下融合的諸多模式中，采用線上采購(gòu)商品線下提貨，或者將線下作為體驗(yàn)中心、線上購(gòu)買的情況相當(dāng)普遍。交易流程化接力是企業(yè)內(nèi)部同時(shí)擁有電商和實(shí)體店兩種銷售渠道最常采用的模式。它是以“顧客體驗(yàn)”為出發(fā)點(diǎn)，既能讓顧客體驗(yàn)到產(chǎn)品，又能讓消費(fèi)者自行選擇消費(fèi)的方式、時(shí)間和地點(diǎn)等，還滿足了各種消費(fèi)者不同的消費(fèi)習(xí)慣，這種模式在電子產(chǎn)品和服裝產(chǎn)品銷售中比較常見(jiàn)。

例如，蘋果手機(jī)。蘋果手機(jī)稱線下實(shí)體店為蘋果體驗(yàn)店，顧名思義，在體驗(yàn)店中展有最近熱銷的蘋果數(shù)字產(chǎn)品，如iphone、ipad和MAC等。體驗(yàn)店的工作人員十分鼓勵(lì)進(jìn)店的顧客體驗(yàn)產(chǎn)品，并且工作人員也會(huì)為顧客演示和講解新功能。蘋果還開(kāi)設(shè)課程，教授如何使用蘋果的各種電子產(chǎn)品。當(dāng)顧客了解了產(chǎn)品的性能后，如需購(gòu)買，可在店內(nèi)購(gòu)買，或者在官方網(wǎng)站購(gòu)買，可自提也可送貨上門。采用同種模式的還有服裝品牌優(yōu)衣庫(kù)，在“雙十一”購(gòu)物節(jié)時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)天貓旗艦店竟創(chuàng)出3分鐘內(nèi)突破百億元銷售額的佳績(jī)，同樣可以選擇自提商品或送貨上門?？梢?jiàn)，網(wǎng)店和實(shí)體店的結(jié)合為消費(fèi)者提供了更多的選擇權(quán)。

3.3 流程優(yōu)化模式

企業(yè)將局部的服務(wù)轉(zhuǎn)移到線上或線下，很多商家對(duì)于流程的優(yōu)化通常都是在支付環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化。隨著科技的發(fā)展，手機(jī)支付和在線支付已經(jīng)成為日常消費(fèi)者付款方式中使用率最高的，很多商家開(kāi)始與線上支付平臺(tái)合作，比如，很多酒店與阿里旅行合作，顧客入住酒店時(shí)不用立即付款，而是通過(guò)螞蟻花唄等在線付款或分期付款，線下的門店可以用支付寶或微信支付。

有些服裝品牌和飾品品牌也會(huì)采取這一模式，也就是把設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié)開(kāi)放在網(wǎng)絡(luò)和實(shí)體店，消費(fèi)者在網(wǎng)上或?qū)嶓w店設(shè)計(jì)自己喜歡的款式，然后商家通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)反饋給生產(chǎn)部門進(jìn)行定制化生產(chǎn)。這種模式主要針對(duì)的是顧客的個(gè)性化服務(wù)，現(xiàn)在消費(fèi)者的需求越來(lái)越多，市場(chǎng)上產(chǎn)品的款式已經(jīng)很難滿足消費(fèi)者，所以讓顧客提出自己的需求，或直接設(shè)計(jì)自己的專屬產(chǎn)品。例如，知名腕表品牌Swatch，2017年，Swatch推出了DIY系列產(chǎn)品Swatch XYou，顧客在實(shí)體店或互聯(lián)網(wǎng)上只需五步便可以定制出屬于自己的腕表。越來(lái)越多的品牌選擇這種模式，由于商家很難摸清消費(fèi)者到底喜歡什么，不如放開(kāi)可以讓消費(fèi)者選擇的環(huán)節(jié)，讓消費(fèi)者自己做主，商家應(yīng)提供相應(yīng)的服務(wù)，不斷優(yōu)化這一環(huán)節(jié)。

3.4 產(chǎn)品差異化模式

一些企業(yè)在布局線上和線下渠道時(shí)，并沒(méi)有采取“同款同價(jià)”這一策略，而是針對(duì)不同客戶的需求，采取對(duì)線上、線下渠道產(chǎn)品進(jìn)行差異化重組，產(chǎn)品的供應(yīng)節(jié)奏是不同的，品類也是不同的，即提供產(chǎn)品時(shí)，首頁(yè)產(chǎn)品信息是有重點(diǎn)的向消費(fèi)者推薦。比如，運(yùn)動(dòng)品牌耐克（Nike），耐克運(yùn)動(dòng)鞋在線上渠道提供的產(chǎn)品均是銷售過(guò)季、打折產(chǎn)品等；而線下實(shí)體店的產(chǎn)品則是最新一季的單品，這些在線上是無(wú)法買到的，二者正是互補(bǔ)的關(guān)系。企業(yè)這樣做可以降低用戶對(duì)于價(jià)格敏感度，促成當(dāng)場(chǎng)交易，同時(shí)也可以把線上和線下渠道做到互補(bǔ)、共生和個(gè)性化。

4 線上與線下渠道融合的展望

4.1 渠道融合的影響

4.1.1 商家以客戶為中心，體現(xiàn)服務(wù)的本質(zhì)

近年來(lái)，商家不再以“商品”為主導(dǎo)，而是以“顧客服務(wù)”為主導(dǎo)。商家在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中開(kāi)始利用大數(shù)據(jù)來(lái)判斷客戶的喜好。通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，投消費(fèi)者所好提高顧客的黏度。當(dāng)線上渠道和線下渠道融合后，線上線下同款、同價(jià)、統(tǒng)一庫(kù)存真正做到同步后，大數(shù)據(jù)才能更完整，商家才能更好地了解到消費(fèi)者的偏好，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者的需求。這對(duì)于消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，付出的資金與買到的商品和享受到的服務(wù)是成正比的；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，商家利用網(wǎng)上渠道迅速傳播產(chǎn)品或優(yōu)惠信息，擴(kuò)大影響力；還可以接收到市場(chǎng)反饋，提升自身的產(chǎn)品和服務(wù)能力，樹(shù)立良好的品牌形象。

4.1.2 打造完美體驗(yàn)

由于商家對(duì)于先進(jìn)技術(shù)的應(yīng)用十分廣泛，并著重為消費(fèi)者打造極致體驗(yàn)。實(shí)體店通過(guò)高科技技術(shù)實(shí)現(xiàn)線上和線下的協(xié)同運(yùn)營(yíng)，像掃碼便捷服務(wù)。還通過(guò)高科技打造場(chǎng)景化體驗(yàn)，打造實(shí)體店場(chǎng)景與消費(fèi)者進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)，提升消費(fèi)者的體驗(yàn)。消費(fèi)者通過(guò)身臨其境的體驗(yàn)方式，對(duì)產(chǎn)品的性能、各種品類組合的可能，有更加深入的了解，同時(shí)對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買商品時(shí)有明確的導(dǎo)向性，幫助用戶買到自己真正想要的產(chǎn)品；對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，為消費(fèi)者展示產(chǎn)品，把產(chǎn)品帶入真實(shí)環(huán)境中，做到看到的、買到的和在今后使用中是一致的。這種場(chǎng)景化體驗(yàn)可以讓消費(fèi)者對(duì)于購(gòu)買的產(chǎn)品更加滿意，減少退換貨、投訴等負(fù)面影響。

4.1.3 服務(wù)范圍擴(kuò)大

線上渠道的服務(wù)范圍比線下渠道大很多，可以說(shuō)是全國(guó)，甚至是全世界。但是對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)不發(fā)達(dá)地區(qū)還是受到了極大的限制。隨著線上和線下渠道的融合，線下渠道自然就彌補(bǔ)了這一短板。不論兩渠道的融合模式是何種，渠道間的合作擴(kuò)大了商家對(duì)這些消費(fèi)者提供服務(wù)的覆蓋面。對(duì)于已經(jīng)很發(fā)達(dá)的一線城市，仍有不方便之處，例如，在線上渠道購(gòu)買的商品不能及時(shí)收到，線下渠道因地域限制購(gòu)買不方便。在線上和線下渠道融合后，線上渠道可以把倉(cāng)庫(kù)建在靠近居民或?qū)懽謽堑牡胤?，在用戶下單后?小時(shí)內(nèi)就可以送貨上門，連點(diǎn)成面，服務(wù)更多的消費(fèi)者。

4.1.4 企業(yè)內(nèi)部更加高效

隨著線上和線下渠道的整合，企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的協(xié)作精神勝過(guò)從前，不會(huì)無(wú)限制的消耗企業(yè)內(nèi)部的資源。線下渠道的庫(kù)存與線上渠道一致，同款同價(jià)政策讓企業(yè)不再進(jìn)行內(nèi)部?jī)r(jià)格戰(zhàn)。各渠道協(xié)作向高銷售額前進(jìn)，企業(yè)回歸最初的目的，實(shí)現(xiàn)最初的目標(biāo)。同時(shí)，幫助企業(yè)擴(kuò)張影響力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4.2 展望

雖然京東、淘寶等電商發(fā)展十分迅猛，但線下的百貨商場(chǎng)也是重要的實(shí)體平臺(tái)。隨著科技的不斷發(fā)展，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，只是線上渠道與線下渠道的融合已經(jīng)是不夠的了，手機(jī)App終端的加入，結(jié)合智能物流，更能推動(dòng)零售業(yè)立體化的發(fā)展。這也是借助不同渠道的優(yōu)勢(shì)，對(duì)渠道進(jìn)行整合，被稱為“全渠道”零售模式。渠道模式的發(fā)展是快速的，多渠道零售的廝殺到跨渠道模式的慢慢融合經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的歲月，但跨渠道模式到全渠道模式理念的建立卻只用了短短幾年。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、學(xué)者都在關(guān)注渠道銷售模式，希望可以找到新的、更好的模式，或者不斷完善現(xiàn)有模式。在渠道為王的今天，欲立足于不敗之地，企業(yè)應(yīng)先根據(jù)自己的情況完成線上和線下渠道結(jié)合的轉(zhuǎn)型。