績效管理在項目管理中的作用

張照明

（長江大學，湖北 荊州 434023）

1 引言

KH科技有限公司是一家專業(yè)化從事精細與專用化學品研究、生產(chǎn)和產(chǎn)品經(jīng)營的企業(yè)，2017年底公司獲批投資食品添加劑和精細化學品新建項目手續(xù)。根據(jù)公司規(guī)劃，項目分為二期進行階段性建設(shè)，項目一期建設(shè)歷時6個月。根據(jù)項目預期測算，若項目一期能按照計劃順利實施，并標定完成達產(chǎn)達標，不僅能使產(chǎn)品迅速搶占國內(nèi)外市場，更為項目二期的開工建設(shè)打下堅實基礎(chǔ)，對KH科技有限公司的新舊動能轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級公司的三大戰(zhàn)略產(chǎn)生重要影響。

2 項目管理問題概述

2.1 項目建設(shè)時間緊、任務(wù)重、難度大

新建項目涉及飼料及食品添加劑和專用化學品兩個領(lǐng)域，兩個領(lǐng)域之間無價值鏈合作共性存在，基本屬于非同心、多元化的獨立項目，在項目管理方面，對人員配備、成本管理、物料共享等資源配置方面很難有互補空間，同時對項目建設(shè)指揮部的人、財、物調(diào)配提出更高的要求。

根據(jù)項目建設(shè)需要，項目需組建配置4個生產(chǎn)部門，涉及9個生產(chǎn)車間和6套生產(chǎn)裝置，除此之外輔助性生產(chǎn)部門（如質(zhì)量檢測中心、環(huán)保站等）共計5個，涉及循環(huán)水、消防水、冷凍站、空壓制氮站等輔助裝置5套。加之國家對化工項目的安全、環(huán)保的監(jiān)管壓力增大，政策大環(huán)境下對項目手續(xù)審批的嚴格與謹慎，加之所在地域夏季多雨的實際因素對土建施工進度的影響，如何在短短的6個月內(nèi)完成上述項目建設(shè)任務(wù)，確保當年建成、當年達產(chǎn)、當年見效的目標的實現(xiàn)，準時開工，創(chuàng)造社會價值，的確是擺在項目管理組織者面前的一道難題。

2.2 項目建設(shè)期間的單元責任劃分不明

項目籌建初期，鑒于專業(yè)人員到位不及時，項目推進多依賴于幾名核心關(guān)鍵人才的組織和決策能力，管理方式更傾向于人情化管理。對于項目推進期間的問題解決，核心關(guān)鍵人員的日常非正式溝通起到至為重要的作用，而此時的工作效率較高。

隨著項目的推進，人員的逐步到位，項目專業(yè)化分工更加精細化，前置工作的順利開展成為保障下一步工作的核心前提，各細分部門或單位工作關(guān)聯(lián)性越來越強，少數(shù)核心關(guān)鍵人才的日常溝通難度和壓力越來越大，溝通障礙、工作扯皮推諉、怠工拖沓等因責任劃分不明而產(chǎn)生的問題逐漸顯露出來。不僅使得公司管理成本、溝通成本增加，對項目建設(shè)進度也會逐漸產(chǎn)生不利影響。

2.3 安全施工管理壓力巨大

根據(jù)《習近平關(guān)于安全生產(chǎn)重要論述的六大要點和十句“硬話”》的指示精神，做好安全管理，強化紅線意識，實施安全發(fā)展戰(zhàn)略成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重中之重。KH科技有限公司將“員工安全是企業(yè)安全工作的終極目標”的安全理念納入企業(yè)文化之中，不斷建立、健全安全生產(chǎn)責任體系，強化企業(yè)主體責任落實。

在國內(nèi)安全監(jiān)管力度不斷升級的政策環(huán)境下，面對項目建設(shè)期間施工隊伍較多，人員構(gòu)成復雜，安全意識淡薄，交叉施工等客觀情況，如何在保障安全施工的前提下，確保項目進度，也是公司項目建設(shè)指揮部面臨的挑戰(zhàn)。

2.4 人才儲備與管理難度大

新建的食品添加劑和精細化學品兩個項目，鑒于項目核心技術(shù)的保密性，行業(yè)的技術(shù)和市場堡壘等諸多因素，從人才儲備和管理方面卻有一定制約性的影響。

人才儲備難度主要表現(xiàn)在以下兩個方面：首先核心關(guān)鍵人才的招聘難度大，國內(nèi)相關(guān)專業(yè)人才短缺，能力參差不齊，待遇要求偏高；其次是技術(shù)工人，基層操作人員大多沒有操作經(jīng)驗，很難招聘到與新建項目有相關(guān)操作經(jīng)驗的生產(chǎn)技術(shù)人才。

人才管理難度主要表現(xiàn)在以下三個方面：首先公司對核心關(guān)鍵人才的依賴性較高，短時間內(nèi)無法實現(xiàn)能力的復制與集成；其次基層操作人員的崗前培訓需求較大，培訓成本較高；最后是公司對項目施工隊伍的日常管理難度大，違規(guī)違章施工的情況時常發(fā)生。

針對項目建設(shè)過程中存在的各類問題，KH科技有限公司通過成立項目建設(shè)指揮部、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、明確項目WBS計劃、構(gòu)建安全管理體系等一系列切實、有效的活動，確保了項目建設(shè)工作順利開展，而公司在項目建設(shè)過程中所引入的績效管理模型，對項目的引導和推動作用尤為明顯和有效。

3 PDCA—績效管理在項目建設(shè)中的閉環(huán)管理

所謂績效管理體系，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

有很多績效管理的方法如常用的MBO（目標管理法）、KPI(關(guān)鍵績效指標)、360度評價法等等。目標管理法(management by objectives,MBO)是德魯克（Drucker,1954）提出的最重要、最有影響績效管理方法，他認為企業(yè)必須實行“目標管理和自我控制”和“企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標”；360度反饋評價法(360°feedback)也是廣為應(yīng)用的一種方法，羅馬諾（Romano,1994）把它稱為全視角考核(full-circle appraisal)或多個考評者考核(multi-rater assessment)；美國學者Robert S.Kaplan和David P.Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

其目的是通過從上至下的經(jīng)營目標分解，使員工目標、部門目標和公司目標保持一致，通過績效評價、激勵、改進等系列活動，激勵各部門、員工持續(xù)改進績效，確保公司經(jīng)營目標的同步達成[1]。

績效管理體系模型在項目建設(shè)過程中的引導和推動作用，主要表現(xiàn)在如下4個方面。

3.1 目標分解與績效計劃（P-計劃）

項目建設(shè)目標的制定是由KH有限公司的高層管理者根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、市場進入時機、內(nèi)部優(yōu)劣勢分析等多方面因素綜合考慮確定的，借鑒了國內(nèi)、外工程項目的建設(shè)經(jīng)驗，采取“倒推法”的目標設(shè)定方式，以項目標定完成為最終節(jié)點，從項目人、財、物的角度反推出項目計劃與資源配置方案。

項目建設(shè)總指揮的目標是公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理目標，根據(jù)項目建設(shè)指揮部的組織架構(gòu)，由上至下，從總指揮到副總指揮、中層管理者和員工，逐級將目標進行壓力分解，確保下級目標承接上級目標，且下級目標之和不得低于上級目標要求。下級根據(jù)上級《項目總目標進度表》制定自己所轄領(lǐng)域的《總目標進度表》、《月度目標進度表》、《周目標進度表》。

為確保各層級制定的目標計劃能夠得到完全實施和執(zhí)行，借鑒績效管理中的“軍令狀”管理模式，即上級與下級之間按月簽訂《目標責任書》，以書面協(xié)議的形式將目標落地到每個被考核人的身上，將工作目標完成情況與被考核人的薪資進行關(guān)聯(lián)，發(fā)揮“目標導向，多勞多得”的正負激勵作用，激發(fā)被考核人的主觀能動性，提升其自律性，降低管理成本，進而解決了項目建設(shè)中單元責任劃分不明的問題。

為發(fā)揮《目標責任書》的問題指向性，人力資源部合理地介入考核人與被考核人的指標設(shè)定工作中，設(shè)置部分共性考核指標，如“安全事故發(fā)生率”、“核心人才流失率”等指標，以解決項目建設(shè)中安全施工管理壓力大和人才儲備困難等問題。

3.2 計劃執(zhí)行與績效實施（D-執(zhí)行）

在權(quán)利與義務(wù)的激勵下，被考核人主動分析總體/當月的工作任務(wù)，評估個人所能配置的人財物的資源，積極溝通，團隊協(xié)作。

因《目標責任書》所載每項指標的“權(quán)重”不同，被考核人權(quán)衡每項工作指標的重要程度和緊急程度，分析各項工作的關(guān)聯(lián)順序，以時間管理方法，確保當月目標的實現(xiàn)；同時因每項指標的“考核標準”明晰地將每項工作完成結(jié)果劃分為“卓越”、“優(yōu)秀”、“普通”、“待改進”、“不合格”五個層次，配合相應(yīng)量化數(shù)據(jù)，對被考核人日常工作具有很強的指導作用。

3.3 過程監(jiān)督與績效考核（C-監(jiān)督）

為避免和糾正項目建設(shè)過程中出現(xiàn)的目標偏差，發(fā)揮高層管理人員和考核人的過程監(jiān)督作用，KH科技有限公司以會議管理為手段，通過“每日項目碰頭會”、“每周高層對接會”、“每月中高層述職”等會議形式，對項目進度、項目計劃差異等進行過程把控，開展糾錯、糾偏工作。同時當市場或不可抗力影響指標可實現(xiàn)性時，經(jīng)會議討論，考核人與被考核人可在月中進行《目標責任書》的調(diào)整，確保整體目標的可實現(xiàn)，保障《目標責任書》的有效激勵性。

每月初由人力資源部組織牽頭開展月度績效考核工作，通過被考核人自評和考核人評分的方式，對《目標責任書》進行打分統(tǒng)計，根據(jù)考核結(jié)果兌現(xiàn)當月薪酬，真正實現(xiàn)多勞多得的激勵和引導作用[2]。

3.4 計劃完善與績效改進（A-改善）

為確保項目建設(shè)計劃準確性和可持續(xù)性，實現(xiàn)項目管理能力的“螺旋式增長”，階段性完善、調(diào)整和改進具有必要性和必須性，在本項目中主要體現(xiàn)在以下兩個方面：

①項目指揮部根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，通過會議期間的溝通與分析，適時調(diào)整月度計劃甚至總計劃；

②月度績效考核結(jié)束后，考核人與被考核進入“績效面談”環(huán)節(jié)，被考核人對過去一個月工作中的經(jīng)驗和不足進行總結(jié)匯報，考核人就被考核人的表現(xiàn)進行評價，通過鼓勵或糾偏的方法引導被考核進一步發(fā)揮其主觀能動性，同時雙方合力討論下個周期的工作目標，簽訂新的《目標責任書》。

4 績效管理的劣勢分析

在項目建設(shè)過程中，績效管理體系模型無疑發(fā)揮了出色的引導和推動作用，充分地解決了項目建設(shè)期間遇到的重重問題，但在整個績效管理推行過程中也逐漸發(fā)現(xiàn)其弊端。

4.1 專業(yè)化要求高與員工素質(zhì)參差不齊

績效管理是人力資源六大模塊至為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是專業(yè)化要求最高的模塊，推行績效管理不僅要讓參與人了解績效管理的目的，更需要落地的是教會參與人如何理解和使用績效管理工具。而績效管理包含大量的表格，如何讓參與人深入了解每個表格的作用，確保表格填寫標準，對人力資源部和參與人都提出較高的要求。而現(xiàn)實中公司人員素質(zhì)參差不齊，對績效管理的理解和接受程度截然不同，如何解決專業(yè)化與員工理解能力的矛盾，無疑是績效推行需要解決的首要問題。

4.2 占用時間多與項目任務(wù)緊

績效管理過程中，績效計劃的制定、績效目標的執(zhí)行、績效的過程監(jiān)督、績效考核、績效面談，每個環(huán)節(jié)組合起來形成一個完整的閉環(huán)，可謂缺一不可，但是做好每個環(huán)節(jié)都需要付出時間成本，特別是在項目建設(shè)時間緊、任務(wù)重的情況下，全面推行績效管理確實會對項目進度產(chǎn)生影響，甚至造成參與者的抵觸心理[3]。

5 結(jié)語

在現(xiàn)代項目管理已經(jīng)走向成熟的今天，績效管理體系模型的引入無疑為項目管理注入新的活力。績效管理的推行更加側(cè)重解決項目管理中人為的因素，不僅彌補了項目管理學中偏重財與物資源調(diào)配的短板，同時從另一角度找到了解決傳統(tǒng)項目管理問題的方法。如何克服績效管理的短板，簡化考核程序，保留其引導和推動功能，將對未來項目管理產(chǎn)生積極而重要的影響。