軍工科研院所改企轉制問題研究—以中國電科第二十研究所為例探索改制新模式

趙巖 任浩 李洋 張琪

自1999年科研院所轉制改革以來，軍工科研院所在研發及科技成果轉化、經營、管理等諸多方面取得了顯著成績，積累了一定競爭優勢。隨著國有企業改革不斷深化，軍民融合深度推進，新時代軍工科研院所迫切需要進行改企轉制改革，從而進一步融入地方經濟、增強發展動力、提高發展活力。按照中央分類推進事業單位改革總體部署，部分具有一級保密資質直接服務保障軍隊的整機科研院所，既開展關系國家戰略安全和涉及國家核心機密的公益類業務，又從事生產加工等生產經營類業務，整體改制可能影響軍隊服務保障能力，同時增加關鍵技術及人才流失風險，亟需探索公益類業務與生產經營類業務分立轉制新模式。本文以中國電科第二十研究所（以下簡稱二十所）為例，在大量調研和征求專家意見的基礎上，分析了軍工科研院所現狀，提出了可供選擇的改制新模式。

一、二十所探索改制新模式背景和意義

（一）探索改制新模式符合國家總體部署。從國家層面看，“十三五”以來，國家陸續出臺“1+N”系列文件，深入推進國有企業改革，提高國有企業效率，增強國有企業活力；持續推進事業單位分類改制，鼓勵具備條件的科研院所實現企業化轉制；加快推進科技體制改革，實施創新驅動發展戰略；合理推進供給側結構性改革，實現“去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板”，對軍工科研院所通過改制增強發展活力提出了更新要求。從地方層面看，二十所地處古城西安，“十三五”時期，陜西省將全面建成小康社會、如期實現第一個百年目標，加快推進富裕陜西、和諧陜西、美麗陜西邁向更高水平；西安市致力打造“一帶一路”創新高地和內陸型改革開放新高地，全力打造“品質西安”，確保率先全面建成小康社會，初步形成具有歷史文化特色的西安國際化大都市；作為國家八個全面創新改革試驗區域之一，西安市將突破原有的制度框架，大膽改革創新、先行先試，通過優勢發揮、創新驅動、優化結構、轉型升級，帶動改革創新事業的快速發展，為當地企業發展提供了歷史性機遇。

（二）探索改制新模式符合行業發展趨勢。隨著國防和軍隊改革的不斷深入，未來幾年，各種新型武器平臺和多樣化作戰模式，對導航裝備提出了新的要求。同時，我國將建成完善的預警探測系統、防空反導系統、航母編隊綜合電子信息系統、航空信息網等重要軍事應用系統，對提供時空統一信息能力提出了更高的要求，例如高精度高性能系統級芯片、北斗與其他GNSS系統跨界融合產品等。隨著“一帶一路”經濟戰略的穩步推進，導航技術在交通運輸、氣象、公安、民政、農業、國土、工程測量、資源勘察、應急救援等關系國計民生、國家安全的重點行業領域得到了廣泛應用，并且將“大、智、云、物、移”（大數據、智能城市、云計算、物聯網、移動互聯網）等打通貫穿，營造導航產業生態，通過向服務環節延伸導航產業鏈條提高盈利能力。

（三）探索改制新模式符合中國電科戰略要求。一方面是專業資源統籌的需要，中國電科已對通信專業、基礎傳感器、儀器儀表等專業進行了資源統籌，形成了專業合力發展，導航專業仍缺乏統籌考慮和頂層引領，沒有形成整體發展布局。另一方面是戰略市場布局的需要，二十所將面向國內外市場，通過重大項目引領、關鍵技術攻關，科技成果轉化，重點領域產業化、資本運作等手段，完成在全國的導航領域專業化和產業化布局，擴大市場規模，提高市場占有率，增強綜合競爭力。

（四）探索改制新模式符合區域發展需要。作為我國重點領域軍工產品戰略性研發生產基地，陜西把經濟建設的“棋局”和國防建設的“戰局”緊密統籌在全省發展的大局中，近年來軍民融合取得了長足發展。但軍工相對封閉、民參軍渠道不暢、軍轉民動力不足、軍民資源共享程度不高等制約軍民融合發展的瓶頸問題依然存在。陜西亟需通過改革創新和產業融合雙輪驅動，整合全省資源推動軍民融合發展，塑造陜西競爭新優勢。

（五）探索改制新模式符合二十所自身發展需要。在拓寬主業發展空間方面，隨著國防科技工業的行業壁壘逐漸消除，開放的市場環境逐漸形成，二十所面臨具有技術優勢單位在市場方面的競爭壓力和具有體制機制優勢民營企業進入軍用裝備市場的競爭壓力，亟需通過整合內外部資源，形成綜合競爭優勢，應對未來復雜的市場競爭環境。在突破體制機制障礙方面，在原有的事業單位體制下，二十所既履行科研院所的公益職責，又參與市場化經營，多種主體交叉容易造成管理職能不清、管理效率低下。同時，軍民融合程度低、資源整合能力弱、分配機制不靈活、激勵效果不明顯、退出機制不明確、員工能進不能出等問題，亟需通過建立現代企業制度，突破體制機制障礙。

二、二十所改企轉制具體措施

按照中共中央、國務院《關于深化體制機制改革加快實施創新驅動發展戰略的若干意見》、《關于深化國有企業改革的指導意見》等文件要求，二十所堅持創新、協同、效益、可持續、共享的五大工作方針，以創新驅動發展戰略為指引，以軍民深度融合為主線，以“企業化、市場化、集團化、國際化”為方向，以技術為核心，以企業為主體，以市場為主導，以資本為紐帶，建立中國電科西北子集團，探索軍工科研院所改企轉制新模式。

轉制模式：二十所按照國家改革總體安排，分步實施，以“整體設計，積極推進”為原則，通過分立轉制實現事轉企改革。二十所保留關系國家戰略安全和涉及國家核心機密的基礎技術研究業務，在子集團母公司建立后，由子集團委托管理，原有生產經營類業務和所屬公司劃轉至子集團母公司，非經營性資產按業務劃撥，建設成為中國電科西北子集團，形成“1（子集團母公司）+1（事業單位）+N（平臺+子公司）”的創新管理模式，實現二十所分立轉制。轉制后現有事業編制明顯減少，事業主體進一步聚焦核心研發能力，企業主體進一步激發市場經營意識。再根據國家總體安排，實施總體轉制。

功能定位：組建子集團戰略型總部，加強不同平臺間業務協同和資源開放共享。將關系國家戰略安全和涉及國家核心機密的基礎技術研究、前瞻性研究和核心裝備總體研發部門保留在事業單位，吸引保留關鍵技術及人才，瞄準世界科技前沿，建設成為軍民兩用技術的協同創新中心，實現前瞻性基礎研究、引領性原創成果重大突破。在子集團企業管理體制下，整合產業鏈上下游資源，拓展完善民品業務布局，在充分保障軍品資源配置前提下，形成軍民融合深度發展格局。

機制探索：在分立轉制過程中，將機制建設貫穿其中：深入推進 “三項制度”改革，實現干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減；探索采用職業經理人管理模式，在部分崗位通過市場化方式引進高端人才；出臺項目追溯獎勵、競標類項目獎勵等激勵機制，推進項目收益分享，促進科技成果轉化，引導科研及市場人員更加積極主動開展技術創新和市場開拓；發展混合所有制，探索實施骨干員工持股，積極引入“非公”資本，培育建立科技型創新企業，推動國有資本做強做優做大。

三、二十所改企轉制成效

深化事業單位改革：在事轉企改革過程中，通過修改公司章程、議事規則、相關制度等，把黨的領導融入公司治理各環節，把企業黨組織內嵌到公司治理結構之中，明確和落實黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，貫徹落實建立中國特色現代國有企業制度要求。通過搭建子集團事企分開、管辦分離、統分結合的組織體系，強化子集團總部戰略管控、市場統籌、資源共享功能，建立子集團以企業為主體、市場為導向、產學研深度融合的技術創新體系，踐行分立轉制的企業化要求。

強化軍工科研和保障力量：通過科技創新體系重構，將二十所打造成協同創新中心。建立一個系統論證中心，提升國家重大科技項目研究能力；建立三個重點實驗室，突出基礎性研究、前瞻性研究；建立四個事業部，鞏固應用研究，突出關鍵技術研究；建立五個專業部，深化共性技術研究，形成“探索一代、預研一代、型研一代”的格局，樹立科技是核心戰斗力的思想，推進重大技術創新、自主創新，不斷加強軍工科研和保障能力。

促進科技成果轉化：通過建立孵化平臺、出臺技術成果轉化激勵機制，以所內導師加高校導師的“雙導師制”模式，拓寬科技成果來源，促進科技成果轉化；通過積極探索混合所有制、技術作價入股、與金融企業合作等方式，為科技創新提供人才、技術、資本核心要素，構建從創意到成果到產品再到產業化的科技成果轉化全鏈條。

四、風險判斷與控制

二十所全面創新改革的過程中，可能存在文化承載力和干部的執行能力方面的主體風險；國家和省市關于軍工院所轉制的政策及時性與一致性方面的政策風險；在軍民融合過程中未能及時把握戰略機遇和充分協同外部資源，影響決策科學性，造成科技成果轉化機會成本增加的風險。

二十所通過加強動員和宣傳，爭取廣大干部職工支持來控制主體風險；通過加強對有關政策的跟蹤和深入理解、及時向集團公司以及地方匯報創新改革的思路、舉措和問題，取得理解和支持來控制政策風險；加強對十九大精神的學習領會和貫徹落實，緊抓軍民融合戰略機遇期，通過聯合高校、企業、政府等，建立信息溝通、人才暢通、資金融通、技術互通的開放共享平臺，降低科技成果轉化機會成本。目前，二十所分立轉制改革案例已入選全國創改百佳案例，分立轉制經驗作為全國事轉企類唯一經驗由國家發改委上報國務院。