對國企人力資源激勵機(jī)制設(shè)計的幾點思考

蔣曉芳

（廣東省風(fēng)力發(fā)電有限公司，廣州 510630）

1 引言

激勵是組織管理者管理員工的一門藝術(shù)，良好的激勵措施和激勵手段能夠促使員工為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而不懈努力。善用激勵手段，能夠使企業(yè)的人才隊伍保持恒久的活力，提高工作效率，也有利于吸引和留住更多的優(yōu)秀人才，為企業(yè)帶來持續(xù)的競爭優(yōu)勢，保障企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。然而整體來看，我國目前的國有企業(yè)種仍存在激勵理念較為落后，激勵措施單一老套、激勵目標(biāo)不清晰等問題。有鑒于此，本文提出了幾點改進(jìn)意見，以供參考。

2 激勵的內(nèi)涵

根據(jù)《辭海》的定義和解釋，激勵是指“激動、鼓勵、使振作”，是利用物質(zhì)手段或精神手段對個體的行為產(chǎn)生影響，以達(dá)到某種目的的意思。現(xiàn)代管理學(xué)中對于激勵的定義為：組織根據(jù)員工行為產(chǎn)生變化的規(guī)律，通過創(chuàng)造員工需求滿足的條件，激發(fā)員工的行為動機(jī)，使之產(chǎn)生符合組織目標(biāo)的特定行為的管理過程。其本質(zhì)在于為達(dá)到某種組織目標(biāo)，而對個體的行為產(chǎn)生誘導(dǎo)和激發(fā)的行為過程[1]。

3 當(dāng)前國企激勵制度中存在的問題

3.1 激勵目標(biāo)不清晰

從現(xiàn)代企業(yè)對于激勵內(nèi)涵的定義來看，激勵是為實現(xiàn)組織的目標(biāo)服務(wù)的。因此，在對員工實施激勵措施之前就應(yīng)明確激勵的目標(biāo)。但國有企業(yè)中，往往忽視了組織目標(biāo)對于激勵措施的指導(dǎo)性，更未能將組織目標(biāo)進(jìn)行合理分解為個人目標(biāo)，導(dǎo)致個體層面的激勵目標(biāo)也相對模糊。這種沒有目標(biāo)的激勵制度只會是無水之源，無本之木。容易造成激勵工作重心缺失，分不清主次，眉毛胡子一把抓，最終只能讓激勵工作流于形式，缺乏實質(zhì)的意義和內(nèi)涵，無法從真正意義上調(diào)動員工工作的積極性。

3.2 激勵缺乏針對性

激勵的最終目的是要為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，而激勵的核心要義確是要通過對員工心理動機(jī)和需求的分析，激發(fā)員工做出特定的行為。因此，要想使激勵工作落到實處，具有較好的激勵效果，就需要對員工的具體需求做出具體分析，員工的需求具有多樣性，不可采取粗放的激勵手段。根據(jù)“80/20效率法則”，企業(yè)80%的生產(chǎn)價值往往是由企業(yè)中20%的少數(shù)關(guān)鍵人員創(chuàng)造的，而這20%的人員就是企業(yè)的核心員工，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理區(qū)分內(nèi)部的核心員工和一般員工，并分別采取不同的激勵措施。但當(dāng)前國企內(nèi)部普遍存在未對核心員工和一般員工做出合理區(qū)分，因此無法準(zhǔn)確判斷每一類員工的真實需求，也就無法充分調(diào)動員工的工作積極性。

3.3 忽視了企業(yè)文化的激勵作用

企業(yè)文化是指，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動過程中形成的，能體現(xiàn)一個企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念、企業(yè)使命、道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則等特質(zhì)的精神表現(xiàn)或物質(zhì)載體的綜合。企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力，每個企業(yè)都有自己獨特的企業(yè)文化。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠激發(fā)員工的心理認(rèn)同感和歸屬感，提升員工對企業(yè)的忠誠度、自信心和自豪感，能從員工內(nèi)心深處激發(fā)起工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的提高和企業(yè)凝聚力的提升。但目前來看，我國部分國有企業(yè)在企業(yè)文化的構(gòu)建過程中仍存在“短平快”、“重形式、輕實質(zhì)”的現(xiàn)象，對企業(yè)的文化雖然也進(jìn)行宣傳，但往往只浮于表面，未能將企業(yè)文化的精神感染力發(fā)揮出來[2]。

4 激勵機(jī)制的構(gòu)建

激勵員工最有效的手段就是將員工的個人利益和企業(yè)的利益捆綁起來，其中股權(quán)激勵是十分有效的一種激勵手段，能直接將企業(yè)的利益和員工利益保持一致，但股權(quán)激勵手段的開展需要考慮企業(yè)的具體實施條件，應(yīng)用范圍受到限制，對于國有企業(yè)尤為如此，因此本文不在此對股權(quán)激勵進(jìn)行討論。而員工的個人利益在企業(yè)中往往是通過薪資水平的高低、福利待遇的好壞以及事業(yè)發(fā)展等方面體現(xiàn)出來的。

4.1 薪資激勵

在所有影響員工行為的激勵因素中，薪資水平的重要性往往是第一位的。因為較高的薪資水平不僅能夠為員工的日常生活需求、勞動力損耗提供保障，為員工進(jìn)行人力資本的提升提供經(jīng)濟(jì)性支持，同時，薪資水平的高低往往能夠使員工的市場價值得以量化體現(xiàn)。因此，制定一個科學(xué)合理的薪資激勵體制能夠充分調(diào)動起員工的工作積極性和工作動力，激發(fā)員工的工作熱情。科學(xué)的薪資激勵機(jī)制應(yīng)該注意以下幾點內(nèi)容：一是要在服務(wù)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)，控制企業(yè)人力成本的基礎(chǔ)上保證薪酬水平具有公平性。公平性不僅包含外部公平性，即企業(yè)內(nèi)部的薪酬水平要和外部行業(yè)內(nèi)的市場薪酬水平保持一致；同時，還包含了內(nèi)部公平性，即員工之間要依據(jù)個人工作能力的高低和對企業(yè)貢獻(xiàn)的大小取得相應(yīng)的薪酬。二是要將薪酬與個體的績效水平相關(guān)聯(lián)，從而體現(xiàn)個體利益和企業(yè)利益的一致性，促進(jìn)員工的積極進(jìn)取。三是要薪酬水平拉開適當(dāng)差距。這是為了通過差距來形成對比，從而在企業(yè)內(nèi)部形成員工積極進(jìn)取的驅(qū)動力。合理的薪酬差距能夠?qū)Σ煌瑢哟蔚膯T工帶來正向激勵。

4.2 福利激勵

廣義上來講，福利屬于薪資的范疇，但福利項目不僅可以包括物質(zhì)層面激勵手段，同時也可以包含精神層面的激勵手段。福利制度可以大體分為兩個層面，一是強(qiáng)制性的福利項目，比如政府統(tǒng)一規(guī)定的，企業(yè)必須提供的基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險等，強(qiáng)制性保險能夠?qū)T工的基本合法權(quán)利和基本福利待遇提供保障；另一個層面是柔性的福利項目，比如團(tuán)隊旅游、餐飲補(bǔ)助、住房補(bǔ)貼，娛樂項目等。目前大部分的國有企業(yè)在強(qiáng)制性福利項目方面的做法較為一致，當(dāng)然也會有一些細(xì)微的差別，比如“五險二金”或“五險三金”等。但針對柔性福利項目則具有較大的發(fā)揮空間，而且往往更能通過創(chuàng)新的柔性福利項目的設(shè)置激發(fā)員工的工作積極性。因此，應(yīng)適當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部建立起靈活有彈性的福利激勵制度。所謂彈性的福利制度是指，員工能夠根據(jù)個人的喜好和需求，選擇不同的福利項目或者項目組合。這種福利項目的設(shè)置能夠使福利項目的設(shè)置與個體的需求匹配度更高，因為企業(yè)內(nèi)部員工眾多，單一的福利項目的設(shè)置很容易產(chǎn)生“眾口難調(diào)”的現(xiàn)象，比如部分員工傾向于物質(zhì)層面的福利，而另一部分員工則更偏愛精神層面的獎勵等，從而使福利的激勵效果變差。而彈性福利制度的設(shè)置就可以較好地解決這個難題，從而契合不同員工的需求，以最大程度上激勵員工的工作行為[3]。

4.3 事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指幫助員工在職業(yè)生涯期內(nèi)進(jìn)行合理職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和對于員工業(yè)務(wù)能力、知識技能等綜合素質(zhì)進(jìn)行提升，給予員工充分的成長機(jī)會。其中，培訓(xùn)是事業(yè)激勵的一個有效途徑。培訓(xùn)對于個人來講，能夠促進(jìn)工作水平和工作業(yè)績的提升，同時能夠提升員工的成就感，自信心和對企業(yè)的忠誠度。對企業(yè)來講，則可以通過提高員工的綜合能力促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營績效的提升，是企業(yè)對員工的一種重要激勵手段。其次，應(yīng)構(gòu)建公平合理的晉升機(jī)制，使優(yōu)秀的員工能通過自己的工作能力和工作業(yè)績獲取職位的進(jìn)步和地位的提高，并逐步參與企業(yè)的發(fā)展決策中來。同時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在日常的工作中給予員工適當(dāng)?shù)慕M織關(guān)懷，使員工對企業(yè)形成強(qiáng)烈的歸屬感，滿足其社交層面的需要。