組織關注對知識使用的作用機制

張桐

（同濟大學經濟與管理學院,上海200092）

1 組織關注理論的相關研究

近年來，企業戰略領域的一個重要研究進展是提出了注意力基礎觀（Attention-Based View）。注意力基礎觀將企業視作一個注意力分配系統，管理者通過感知自身所處的特定組織環境和情景，來決定組織的認知和行動[1]。關注或注意力是指組織管理者對“問題”和“答案”的留意、編碼、解釋、聚焦所付出的時間和精力。“問題”可以是企業對外部環境感知的集合，包括困難、機會和威脅；“答案”是企業可選行動的集合，包括建議、慣例、項目、規劃和程序。

Ocasio發展出了注意力基礎觀的相互關聯的三個原則，通過不同層面的分析，揭示了在此視角下，企業是如何分配和控制其管理者的注意力：

在個人認知層面，注意力焦點原則將注意力的加工與個體認知和行為相聯系。即管理者會對“問題”和“答案”有選擇的關注，而選擇的結果決定了他們的后續行動。

在社會認知層面，情景化的注意力原則決定了管理者在特定情境中將如何行動。即管理者的聚焦和行動取決于他們所處的特定情境。基于這一原則，管理者個體的注意力焦點是由其所處環境的特點所激發的，這種情景化的注意力進而影響其后續行動。

在組織層面，基于組織決策、戰略規劃、認知人類學等理論，合理分配注意力的原則解釋了企業的經濟和社會結構是如何控制和引導企業的“問題”和“答案”，以及管理者基于情景所做出的決策。基于這一原則，個體和團隊管理者的注意力處理過程是在組織中各個環節進行合理分配的，這些環節可以概括為企業的程序管道和溝通管道。而企業自身的規章制度、持有資源、參與者（特別是CEO和高管團隊）、與其他企業的相關關系將刻畫出企業的程序管道和溝通管道。

2 組織關注對外部搜索的影響機制

基于組織的注意力基礎觀和Ocasio發展的三個原則，我們從個體、社會認知和組織三個層面，分析總結組織關注對外部知識搜索的內容、渠道、行為影響機制。

2.1 個體層面的關注焦點是知識本身特性

管理者僅能將關注焦點放在有限的“問題”和“答案”上，而其關注焦點的選擇將影響他們后續的外部知識搜索行為。

Haas等[2]通過研究線上知識共享平臺中，個體注意力與搜尋問題的相關關系，得出知識提供者的專業程度與問題需求的匹配、知識的復雜程度、知識熱度將影響注意力焦點的選擇。

對于問題與知識的匹配，當知識提供者所具備和能提供的知識與當前問題的匹配程度較高時，管理者將傾向于付出更多的注意力焦點在當前知識提供者身上，尋求后續合作機會。比如，企業會從多方外部信息源獲取信息，但針對新產品開發調研，企業會選擇專業的市場調研和咨詢機構尋求與市場相關的知識信息；針對新產品的技術研發，企業會選擇專業的技術解決方案供應商或高校進行合作。這種選擇不會交叉進行，即通過校企合作方式獲取市場調研結果，或者通過外部商業咨詢獲取關鍵性技術的外部搜索行為不會發生。又或者，專注于國內市場開發的企業會進行更多的本地和國內知識搜索行為，與國內企業和專家進行合作；而即將開拓海外市場的企業將努力尋求國際知識的支持。這是由于知識與問題的高度匹配降低了管理者的關注成本，管理者只需選擇專業密切相關的合作者即可解決當前問題。同時，由于外部知識的專業程度較高，合理的問題匹配將降低企業與外部信息源的溝通理解難度，增加彼此的意會能力。

對于知識的復雜程度，即知識的體量和新穎度，將會影響管理者付出注意力焦點的傾向性。體量較大、文字冗長的知識將會增加組織的認知負荷，導致企業需要花費更多精力進行編碼和解釋，并整合進自己的知識框架，這在一定程度上分散了企業的資源和精力，阻礙了企業解決當前問題的能力。而高度新穎的知識則可能導致無法進行編碼和解釋，在付出精力后沒有將其整合進自己的知識框架，這也是對解決當前問題無效的。因此，企業將根據當前需解決的問題，將更多的關注焦點放在復雜程度滿足自身條件的知識上，選擇合適的外部信息渠道，付出既能解決問題又不會損害其他工作的努力。

對于知識熱度，組織不會選擇短時間內大量涌現的知識進行關注，因為此時很可能已經是知識的成熟期，關注此類知識只能做創新的追隨者。而對于適度出現的知識，由于其曝光較少，具有新穎性和獨特性，且占有時效優勢，組織會認為此類知識的潛力更大，付出更多的關注焦點，在合適的時機進行正式的知識搜索行為。比如，作為創新引領角色的企業，在掌握市場趨勢的基礎上，在技術尚未成熟但已引發關注的階段即會開始正式的外部搜索活動，一方面是為了占到時效先機，不至于落后成為追隨者；另一方面是為了降低知識搜索成本。尚未成熟的技術知識一般僅被少量企業所持有，在此時與其展開合作，共同開發新技術，將幫助企業以較低的價格獲得知識的使用權。待到技術成熟，用于商用的知識價格一定會上浮甚至翻倍，且知識的新穎性會大幅削弱。

2.2 社會認知層面的情景是管理者解釋

管理者解釋（managerial interpretation）就是管理者通過一系列選擇性認識和簡化手段理解外部環境的過程。為應對外部環境的不確定性，管理者通過意義構建和釋義對外部環境進行掃描、提取重要線索、加以分類整理、賦予解釋標簽，最終形成戰略應對措施[3]。Dutton和Jackson將管理者對外部環境的解釋分為“威脅解釋”與“機會解釋”[4]。

機會解釋時，管理者傾向于采取積極的、冒險的、創新性的搜索決策。一方面，機會認知增強了管理者的盈利信心，對領先搜索增大投入，寄希望于通過快速瞄準目標市場獲取市場知識、加快技術知識轉化，領先于競爭對手。另一方面，通過增加搜索強度和頻率，企業可以更好地感知市場變動信息，提出多樣化的創新解決方案以滿足市場需求。

威脅解釋時，企業傾向采取規避風險、保守穩妥的搜索策略以確保創新成效。一方面，威脅感知導致企業放緩新知識的搜索頻率，采取低風險的跟隨搜索策略。另一方面，管理者基于風險規避的考慮，傾向加強對競爭對手現有產品和技術知識的開發。

機會解釋直接正向影響外部知識搜索的廣度和深度，威脅解釋直接負向影響外部搜索的深度[5]。

2.3 組織層面的合理分配是管理者對焦點的精力分配

動態的市場變化和技術更新影響了企業關注的焦點、形成了復雜的戰略關注情境、導致了不同職能領域的分布式關注特征。由于注意力的有限性、易逝性、高替代性等特征，組織決策的成敗取決于管理者注意力聚焦與配置。

沈灝和謝恩的研究表明，追求客戶導向的企業必須付出更多的努力關注客戶動向和信息，從而發掘潛在的需求并滿足于他們。技術導向的企業必須關注更多的技術產品信息和資源的學習和獲取，從而推動技術研發能力和技術產品生產能力的提升和改進[6]。雖然單一技術導向和客戶導向都對企業績效具有積極正向影響作用，但企業同時追求技術和客戶導向將抑制企業績效的增長。

奉小斌和王惠利將高層管理者的注意力焦點分為內部和外部，內部關注組織機構、員工等內部因素，外部關注行業變化、顧客、供應商等外部因素[7]。注意力的配置差異反映組織作為一個解釋系統的特征，這種差異影響管理與組織認知，進而影響戰略行動的制定與實施效果。內部注意力過多，企業對外部機會不敏感，同時容易受到內部因素存在分歧時引發的壓力，對采取領先搜索策略的企業不利。但對采用跟隨搜索策略的企業來說，可以將外部搜索與內部因素很好銜接，使得內外溝通順暢，同時有利于企業應對外部機會或威脅采取立即行動。

3 知識價值評估對知識偏好的影響機制

Menon等[8]的研究比較了管理者對內部知識和外部知識的價值評估差別，認為企業所處的競爭環境，知識使用的成本和收益，以及集體意識、“非我所創”綜合癥將影響管理者對兩類知識價值的判斷。

對于企業所處的競爭環境，在單純的內部競爭或外部競爭中，相對應的內部知識或外部知識的都會得到更多重視。內部知識是知識所有者寶貴的資源和財富，其獨有性在內部競爭中可以提高知識所有者的地位并與其他人區分開來。但在外部競爭中，看重內部知識會讓管理者忽視外部因素的變化，從而失去機會，落后成為追隨者；同時，使用外部知識對自身地位的影響較小。

對于知識使用的成本和收益，內部知識作為已有資源和已掌握的知識框架，其使用成本更低，但由于太過熟悉且在新穎性上的固有缺陷，管理者對內部知識的收益預期較低；外部知識的獲取成本比內部知識高，且在編碼、解釋和整合階段面臨更高的使用成本，但外部獲取的知識具有更高的新穎性，正是由于管理者對外部知識的收益預期較高，才會在關注焦點的選擇和注意力分配時為外部知識的搜尋付出更多努力。

對于集體主義和“非我所創”綜合癥，Antons的研究討論了為什么人們會拒絕外部知識，即便它很可能是對組織有用的[9]。一方面，處于自我防衛的作用，人們不希望他人提供或建議的信息比自己的更能勝任當前工作或解決當前問題，因此會拒絕外部信息。另一方面，為了表達自己的價值觀和意識形態，人們傾向于通過使用或看重自己所持有知識的方式，達到表達自我態度的目的，而這一行為將導致對其他價值觀、意識形態的強烈拒絕。而當具有此類傾向的個體聚集在一起形成團隊和組織時，又會激發出強烈的集體主義觀念，進而排斥集體之外的外來信息，形成看重內部而拒絕外部的組織慣性。

綜合來看，管理者對知識價值評估的要素是多方面綜合的，在評價外部知識時，會考慮到外部知識的新穎性，對內部知識的補充以降低創新風險，以及“非我所創”綜合癥的負面影響；在評價內部知識時，會考慮內部知識的獨有性和保密性，以及其較低的使用成本。

4 外部搜索對知識使用的影響機制

外部知識的引入將沖擊對內部知識偏好的慣性，同時豐富組織知識框架，為創新提供更多可能性和成功機會。但受制于有限的精力和企業自身持有資源、所處環境，外部搜索行為對組織知識使用情況將出現兩種不同的結果。

第一種是外部知識替代內部知識，或繼續使用內部知識而拒絕外部知識。根據交易成本理論（Transaction Cost Theory），為搜索信息而付出的努力都是成本，但無法保證這些信息將來都能夠用以提升創新，因此企業可能會認為無論在內部搜索還是在外部搜索都是相同的，彼此只是另一種的替代。此時，企業將選擇使用最能夠滿足組織創新目標的信息搜索方式。例如，對于漸進式創新，外部知識的獲取成本太高，只需基于企業已有知識資源即可，此時企業將繼續使用內部知識而拒絕外部知識；而對于激進式創新，需要完全不同、充滿技術不缺定性的新知識和資源，內部知識獲取無法滿足這一需求，企業將通過外部知識搜索行為對內部已有知識進行替代。

第二種是外部知識與內部知識進行整合，達到內外部知識使用平衡。內部研發和外部知識獲取是互補性的創新活動，企業的戰略環境調節這一關系：對基礎研發的依賴較高時，這一互補關系很顯著。特別是考慮到過度進行外部研發所帶來的弊端：外部產生的知識很難成為企業獨有的資源，存在被競爭對手獲取的風險；過度的外部知識獲取損害了企業在獲得的知識資源上實際部署和構建所需的整合能力，缺乏對隱性內容的準確理解將導致企業無法完全掌握新知識；外部研發需要管理者投入很大的注意力，而注意力是稀缺資源。因此，組織將內部知識和外部知識同等看待，在價值評估時不嚴重偏向其中一方；通過內部研發創造企業特定的知識資源，外部知識的重新部署過程可以基于這些資源進行，由此整合而成的知識難以被外部學習，成為企業獨有的價值。