團隊構建：追求超越醫學圖書館的靈感

Rikke Sarah Ogawa,MLIS,AHIP (D)，

Daling生物醫學圖書館和科學與工程圖書館，加州大學洛杉磯分校圖書館科學用戶服務部

在科學界，研究通常具有合作與跨科學特點，這種模式現在已被社會科學和人文領域采納。在加州大學洛杉磯分校(University of Califonia, Los Angeles, UCLA)圖書館，最有成就感的部門是那些能夠跨部門工作實現目標并推進圖書館使命的部門。不過，UCLA圖書館的公共服務部門目前仍是通過不同的大學圖書館副館長向大學圖書館長匯報他們的工作進展情況。各專業館以自己的方式進行研究輔助、給研究人員提供參考咨詢服務和教學服務，進行館藏建設，每個學科圖書館也是根據其館藏情況開展工作。由于最成功的圖書館都是借鑒大型學術研究團體的合作與跨科學模式，所以我們認為重組UCLA圖書館公共服務部門勢在必行。正是基于這種公認的需求，UCLA圖書館設立了用戶服務部(user engagement division)。

1 構建團隊的理由

我館的高層領導審視我館目前的結構后認為有必要對其進行改變，即重組我館的公共服務部門。在創見同等水平的系統時，單個圖書館的工作方式造成大量的重復性活動，工作人員的精力耗費于平行體系中。很多圖書館員希望在整個生命研究周期中與我校教師合作開展新的服務；有些圖書館從事類似館藏建設的館員，正在想方設法應對新館員培訓、新資源談判所面臨的挑戰。每個圖書館均設立了解答參考咨詢相關問題的服務點，而且為這些服務點的工作人員制定了政策和工作程序。在這種環境下，UCLA圖書館從2015年開始制定其新的戰略計劃。

這個新戰略計劃由以下6部分內容構成：圖書館將在UCLA的生活中發揮明顯的、重要的和有價值的作用；確保信息和資源的有效存取與利用；成為促進研究蓬勃發展的核心要素；成為教學創新的平臺和助推器；構建參與和領導的濃厚文化氛圍；為研究人員和師生提供成果產出的最佳環境[1]。由于使命的共同性和強調各層級領導力，該戰略計劃為UCLA圖書館公共服務部門的重組鋪平了道路。用戶服務部與8個公共服務部門和大學副館長合作并由一個副館長領導。公共服務部的首要任務是設計成功實施新戰略計劃的機構，以便應對圖書館可能面臨的挑戰，促進圖書館及其工作人員的成長。

2 構建團隊的方法

在副館長的指導下，我館為用戶服務部重新構建了由13 人組成的團隊。參加這個團隊的人必須符合我館用戶服務部應具備的3個條件之一：一是在新設立的科學用戶服務部工作的圖書館員，二是與各用戶服務部門(流通部、館際互借部，專業館藏建設部和國際研究部)建立服務關系的圖書館基金提供者，三是新戰略計劃中包含的服務項目(數據管理、教學和對外服務)參與者。該團隊經過討論和頭腦風暴，提出了3點意見：用戶服務部應成為一個新部門，并保留另外8個圖書館原有的功能；用戶服務部可以組織跨部門的服務活動，圖書館及其工作人員可向任何圖書館的用戶服務部主任匯報其工作進展情況；用戶服務部可以將8個圖書館的用戶服務部門整合為3個學科服務部，各部門的主任向副館長匯報其工作進展情況。

為了對提出的不同方案進行評估，重新設計團隊確定了2個具有挑戰性的方案，每個方案都是根據圖書館的現有機構面臨的共同問題提出的。新組建的團隊分成3個小組，每個小組符合代表新構建團隊中的一個，而且要認真思考上述2個具有挑戰性的方案以及他們所代表的團隊結構如何提高應對與決策、預算方案、通信聯絡、服務范圍等相關挑戰的能力。對不同方案的評估結果表明，在實施上述兩個具有挑戰性方案的過程中，必須解決好所有問題。不過，將學科與功能模型合成為矩陣報告式結構，不失為解決這些挑戰性問題的一個難得機遇。

3 構建團隊的形式

矩陣組織結構是項目管理學科的基本要素，它不但是大型組織機構決定領導活動的重要手段，而且是強化和集中對外項目團隊高層管理者責任的重要手段[2]。新組建團隊計劃認為，對人員、經費預算、設備、學科服務進行監督仍舊是他們責無旁貸的任務；同時認為，在過去的組織機構工作中有過杰出貢獻的同事可憑借他們的經驗，推動團隊向新的方向邁進，讓他們自己朝著成為管理者的方向邁進。矩陣結構(圖1)將使人們通過部門主任和副館長的指導而具備職業領導技能的機會。我們發現，在這新建的機構中，有7類人或團隊可以直接或間接地向副館長匯報工作的進展情況。

圖1職能團隊的矩陣結構

3.1 部門主任(圖1，左側圓圈)

由專業學科館員擔任，其職責是監督和管理部門的圖書館員和職工，評議他們的工作業績，管理經費的預算，制定學科領域的長期計劃。部門主任向副館長匯報工作進展情況，并且是用戶服務領導理事會的會員。

3.2 職能團隊負責人(圖1，右側圓圈)

由學科建設部的一名圖書館員擔任，其一半的工作時間用于指導以下5個職能部門(館藏建設部、對外服務部、研究輔助部、研究合作部和教學部)之一的運作。團隊負責人需向大學副館長匯報職能部門領導的工作情況(團隊50%的工作量)，同時還需向部門主任匯報團隊另外50%的職責相關(團隊分工)工作。團隊負責人在2年任期內要對其所負責的職能部門實施一個較為短期的目標。館員需提出申請并通過面試才能參加負責人選拔。職能團隊負責人是用戶服務領導理事會的成員之一。

3.3 職能團隊的成員

包括圖書學科服務部的館員和圖書館職工。他們從事的跨部門工作是其日常工作的一部分。職能團隊的成員由自己決定在哪個職能部門工作，其任務是用20%的工作時間指導跨部門項目的實施，用80%的工作時間從事學科服務部的工作。職能團隊的成員以職能團隊學科服務部成員的身份，發揮其雙向交流的作用。由于職能團隊成員扮演的是雙向交流角色，并且要用其20%的工作時間指導跨部門項目的實施，所以評議每位職能團隊成員的工作業績時，都要寫成書面評語。

3.4 咨詢服務部的成員

包括相關部門的館員和圖書館的職工，他們可以隨時從職能團隊調來承擔咨詢服務活動。由于有些圖書館的公共服務部和職能部門是向另一位大學助理圖書館員匯報工作進展情況，所以及時統一安排他們的工作就顯得特別重要。咨詢服務部的成員可根據相關小組的目標和討論題目，決定是否參加職能團隊，在時間安排上也不必和職能團隊的完全一樣。

3.5 用戶服務領導理事會

是由職能團隊負責人和直接向副館長匯報工作的部門主任組成的一個團體。在討論相關新部門的政策時，用戶服務領導理事會的所有會員享有相同的發言權。職能團隊負責人的任務是布置優先服務的事項，與基金提供者一起商討和決定咨詢服務部的方向，調整職能部門和其他部門的需求。職能團隊領導小組的另一項任務是創建領導藝術和跨圖書館服務工作的文化氛圍。

3.6 職能團隊

由學科服務部成員和一名職能團隊負責人構成，其任務是指導圖書館幾個職能部門(館藏建設部、對外服務部、研究輔助部(即過去的參考咨詢部)、研究合作部及研究生命周期圖書館服務部、教學部)中某個部門開展工作的方式方法，決定服務的優先項目和各職能部門的指導政策。

3.7 學科服務部

是由圖書館各部門小組構成的，其組織結構比較松散，由各部門的主任擔任組長。學科服務部的任務是促進職能團隊的成員就某項特定研究和某個學科的教育方法提出建議，并提供支持該學科需求的服務。

4 創建矩陣的挑戰與機會

確定任務后，戰略計劃制定團隊便開始審查原戰略計劃的修改方案，并且希望設立一個能有效解決問題和增加領導機會的新機構。為了使這個新機構能充分發揮其職能作用，領導需要和那些擁有財權與監督權的人以及各職能部門主管共同承擔新機構充分發揮其職能作用的責任，解決與決策相關的文化變革和交流問題是其最主要的任務。在部門主任和團隊隊長面試時，所有候選者都要回答有關團隊隊長領導能力與領導藝術的問題，以及采用什么方法才能實施這一新領導模式的問題。另外，創建堅實的合作文化氛圍是用戶服務領導理事會開展的一項新活動，其目的是建立明細的工作規范——與團隊一起工作的細則[3]。

另外一個挑戰是創建組織機構的文化氛圍，這是該組織機構所有成員所期待的一種領導藝術。各部門主任和副館長推動了其單位內文化變革原則的制定，確定了定期召開會議討論不同機構的職責、期待的文化氛圍和所有團隊成員期待的領導藝術的時間，從而使圖書館向著這一新的方向邁進。作為職能團隊的一部分，該組織機構將獲得在大型學術圖書館開發領導和項目管理藝術的機會。職能團隊負責人在其兩年任期內，可以允許其下屬檢驗其領導能力和領導藝術。職能團隊負責人在其兩年任期到期之時，將宣布團隊其他成員可以參選下一屆負責人。因此，某個團隊領導成員結束其在某個職能部門的任期后，完全可以參選另一職能部門的領導，從而積累更多資深管理者的經驗。

矩陣結構的偏移為圖書館提供了機遇與活力。在有成就感的用戶服務部領導中，其全新觀念在實施新戰略計劃后的第一季度就大大地提升了用戶服務部的服務水平。圖書館員工對開展此項工作的態度非常積極，對每天的活動產生了濃厚的興趣，而且希望承擔更多的責任。職能團隊的隊長和其他部門領導發現，越來越多的圖書館館員和職工的工作積極性(影響組織機構變化的情感與體力)提高了，因為他們認為通過職能部門矩陣偏移和共享領導藝術模型，能使他們開展他們提出的各種新活動。

對組織結構的重新設計進行完全公正和客觀的評價還為時過早。不過，其早期經驗告訴我們，在變革文化方面，已經成功地實現了部分目標。我們將繼續對重組矩陣結構進行評估和調整圖書館的戰略計劃。就我們未來的組織結構而言，根據學術界的工作方式，實施跨學科合作和改進領導藝術是我們要重視和解決的主要問題。