大學共同治理的博弈機制研究

張紅峰

摘要： 大學共同治理強調利益相關者的決策參與，創造并維持了學術自由、批判性思維、挑戰、態度與經驗的真實回饋，進而將群體與大學維系在一起。然而，大學共治的原則在當前正經受著內外部環境影響的檢驗。學術參與行政治理的過程中，雙方缺少普遍的信任和合作基礎，經過有限理性的進化博弈，未必形成完全理性的均衡結果。同樣，基于專業權威的學術治理也存在明顯的局限性，不同學科學術人員利益博弈的結果往往導致集體的非理性。所以，共同治理應當成為大學學術文化的組成部分，以行政和學術雙方合作信任的期望價值為引導，從競爭、多樣性的角度構建雙方有效共治的平臺。

關鍵詞：大學共同治理；博弈；期望價值；信任；競爭與多樣性

中圖分類號：G640

文獻標識碼：A

文章編號：1672-0717（2018）01-0076-08

一、問題的提出

從國際發展趨勢看，大學治理的內涵是以制度建設為框架，利益相關者共同參與決策，進而厘清權力和責任邊界的過程。當前，大學治理的關鍵詞無疑是共同治理（shared governance），它強調大學內外利益相關者的決策參與，是一種外行與內行并置、行政與學術兼容、強勢與弱勢共處的治理模式。

大學共同治理的概念起源于1966年美國大學教授協會（AAUP）、美國教育委員會（ACE）及院校治理協會（AGB）聯合發表的一份聲明，其中提到，美國院校的利益相關者（董事會、以校長為代表的高級行政人員、學術人員、學生及其他相關者）在治理中應擁有適當參與的責任及合作行為[1]。自此，“共同治理”逐漸在高等教育范圍傳播開來，進而成為大學治理領域的專門術語。

關于大學共同治理的研究，國內外起點不同。國內的研究基本上停留在引進、介紹及闡釋方面。如，甘永濤對美國大學共同治理制度發展歷程的介紹，分析了共同治理的內涵及發展趨勢[2]；劉愛生則對美國共同治理的概念理解進行深入剖析，認為共同治理的核心是決策過程中最大化的參與和各自相應的責任[3]；馬彥利進一步談到美國共同治理實踐中所面臨的問題：公立大學董事會的問題、校長選聘的過程、教授治理的現實與爭議等[4]。以上國內較具代表性的研究基本上屬于“他山之石”的范疇，其目的是引起國內學界對共同治理研究的重視，冀以對我國大學的治理提供啟示。

國外學者關于共同治理的研究較為具體與深入，研究的側重點與國內也有所不同。奧爾森（Olson）細化了共同治理的內容，將其分為兩種典型且相互交叉的形式：一種是治理主體（董事會）或高級行政人員決策的過程需要更多利益關系人的參與，另一種則指某些群體對特定專業或事務領域的決策負有首要的責任[5]。辛普里西奧（Simplicio）則具體研究了共同治理的組成各方及涉及領域，如學術人員、高級行政人員及“雙肩挑”人員的區別、特性和歸屬；關系各方在編制、晉升、課程、聘任、人事等決策領域所應承擔的權力和責任[6]（P763-768）。蒲柏（Pope）認為共同治理的關鍵要素是信任，在信任之下，一方能夠站在對方的角度思考問題，體驗對方問題的重要性，只有這樣才能實現共享和共同治理[7]。亨策（Henze）在信任之外，進一步提出共同治理的目標還包括價值增值、透明、領導力及責任感[8]。總體而言，不同群體之間的共同治理應當是一種得到廣泛認同的合作手段，而不應該是雙方的敵視與不信任[9]（P71-81）。

從國外研究的內容和范圍來看，大學共同治理的研究有兩個趨勢：第一，關注點主要集中在“不含任何行政職務”的學術人員（主要是教授群體）與高級行政人員在治理中的責任與權限問題；第二，學術人員與行政人員、學術人員內部的關系問題。關于第一點，福林就曾經將共同治理定義為“針對主要決策由大學章程制度所規定的學術人員及行政人員分別擁有的責任”[6]（P763-768），直接表達了厘清這兩類群體權責的重要性。而國外文獻梳理中關于信任與合作的觀點即是對群體之間關系的概述。由此可見，大學共同治理的研究已經深入到群體內部關系以及如何有效共同治理的層面。本研究基于奧爾森關于大學共同治理的分類框架，分別以行政和學術作為出發點，對兩類群體的關系問題進行深入探究。重點關注兩個具體問題：其一，學術人員是否應參與高級行政人員負首要責任的決策領域（行政治理）以及如何保持兩個群體的信任合作關系？其二，學術人員是否應在學術決策中（學術治理）負有獨立、完全的責任，同時行政在學術治理中的作用如何體現？

二、博弈論與大學共同治理

大學共同治理說到底就是大學內部利益群體之間的關系問題，而在群體之間，參與方的利益、基于利益的各種選擇以及選擇以后形成的均衡等都是博弈論獨一無二的研究范式，這一范式同樣可以用于分析大學共同治理中出現的各種問題。

應該說，博弈論對于分析、解釋事物之間的關系是一種有力的工具，并且在博弈分析的基礎上，能夠反映出利益主體均衡失范的問題。但是看出問題是一個方面，解決問題則是另一個方面，博弈論在解決問題上明顯不如發現問題得心應手。換句話說，它在解決問題的過程中，不可避免地需要借助其他理論、文獻和數據。只是由于發現問題的角度不同，即使借助了其他理論方式，所得出的結論也是一種新的觀點。事實上，解決大學共同治理過程中所出現的問題，需要借助于“期望均衡”①的概念。因為任何社會科學研究的學術觀點都存在價值取向問題，所以本研究對共治中發現的問題也會有一個價值期望，圍繞著這個“期望均衡”點，能夠更為有效地解決共治內部均衡失范和集體非理性的問題。

需要說明的是，大學的特殊性似乎消弱了博弈論在本研究中的適用性，畢竟大學內部的核心價值信念、群體任務的不確定性以及公平等特性對博弈理性化的假設帶來影響。然而博弈論近來的發展也在不斷拓展自我的局限性。首先，博弈的理性假設已經通過“偏好”、“效用”等詞語，拓展了原先“精于計算”的假設范疇。其次，博弈論對有限理性也能做出相應的回答。如演化和行為博弈不需要經典博弈論中所要求的認知能力，允許“犯錯誤”（未達到期望均衡）的情況在博弈場景中發生，而博弈主體能夠像生物進化一樣具有緩慢復制或快速學習的能力。最后，博弈中使用的模型并不需要強調數字的確定性理解，而可以通過一些簡單的推演發現存在的問題以及某些變化趨勢，如個體的理性并不一定能夠形成集體的理性。本研究借助博弈理論或模型分析，在期望價值的引導下，重在闡述大學共同治理過程中形成的問題意識和解決問題的一些思考。

三、行政治理：學術參與中的有限理性博弈

根據奧爾森的分類，大學共同治理的第一個關注點集中在學術人員參與行政治理的重要性方面。一所大學的發展，首要任務是規劃、愿景和使命，而這些無疑是大學的治理主體（如董事會）、高級行政人員的重要職責。由于工作的性質，高級行政人員在大學內外交往、政策掌控、信息收集、嚴密的組織紀律等方面具有天然的優勢，能夠做出把握全局的決策，然而，即使在行政必須進行決策的領域，如人事安排、校長或行政人員的遴選、財政預算、政策決定等方面，亦需要有學術人員的廣泛參與[10]。

勒貢（Legon）曾言，組織的良性發展得益于相關利益群體的精誠合作[11]。同樣，有效的大學共治與大學校長、高級管理人員、學術人員、各類委員會的合作也密切相關[12]。可是，時至今日，對合作共治最大的威脅莫過于高等教育的市場化趨勢[13][14]。商業模式的根本目的是為了減少勞動成本，確保聽話順從而又服務于等級秩序的勞動力[15]。在我國，更為典型的情況是，大學的行政化趨勢蔓延，“大學內部的行政機構把學校教學、科研、財務、職稱評定統統掌握在自己手中，按行政管理辦法而不遵循教育規律管理教學、科研、學術事宜”[16]。

由此不難看出，大學的行政與學術缺少普遍的信任和合作基礎，更不用說在行政必須進行決策的領域，允許學術人員參與治理。所以，在大學共同治理的發展路徑上，探討行政與學術間的信任機制以及促進兩者彼此之間的信任感是大學共治合作的關鍵任務。由于大學具有松散聯合的特點，本研究假定雙方在信任合作上具有以下的傾向：一方面，通過信任合作使行政可以廣泛吸取其他利益群體的意見而做出更加有利院校發展的決策；學術人員也可以發揮專業所長，從學術、教育的角度提出合理的見解，增進利益所得。另一方面，鑒于大學的特殊屬性，行政和學術都會認為自己在圍繞策略規劃、學術管理等方面有足夠的獨立決策的能力，所以即使彼此處于不信任的狀態，也可以獲得較好的決策效果。但是，如果一方采取信任合作的態度而另一方采取敵視非合作的方式，信任一方雖然有受益，但也會因為承擔一定的“獨立”成本而使獲益有所降低，非合作一方則在實際情況中獲益較小。

通過以上分析，我們首先構建一個圍繞行政與學術“信任”主題的靜態博弈模型（圖1），并根據分析假設效用值a> b> c> d。

根據博弈模型的劃線法，不難看出該博弈有兩個納什均衡①：（信任，信任）和（不信任，不信任）。這是一個典型的“協調博弈”矩陣，在兩個均衡中，很明顯前者帕累托優于后者。但是對每一個均衡的選擇則是不固定的，假如某一方存在充分的自信采取“不信任”的策略，或者懷疑對方可能會采取該策略，那么（不信任，不信任）就是相對于（信任，信任）的風險上策均衡。也就是說，行政和學術雙方同時選擇信任或不信任的策略是不確定的。作為博弈的參與方——行政或學術而言，雖然具備了分析得益事實和對策略效果的事后判斷能力，但是由于大學組織松散、無序或行政化的特點所在，雙方很可能由于信息溝通或者出于對情況判斷的自信等原因導致不可能在第一時間選擇“完全理性”的策略。一般來說，學術群體的特征是崇尚自由、自主的文化，并把它作為衡量一切行為的尺度，而行政群體更加注重權力、效率及全局意識，所以在對一些客觀上對雙方非常有利的事情上，常常表現出“有限理性”。于是圍繞“信任”的主題，行政與學術之間構成了“有限理性”博弈。

實踐中，所有“有限理性”的參與方并不是都如圖1所示的靜態博弈模型一樣，經過一次博弈而達到納什均衡的。我們可以假想行政群體中的每一個行政人員與學術群體中的每一個學術人員處于一個隨機配對、反復博弈的過程。在“有限理性”的限制下，某個學術人員或某個行政人員一開始未必都選擇納什均衡策略，很可能是有的選擇“信任”，有的選擇“不信任”。每一個博弈參與方實際上也在“觀察”對方的行為，此時有限理性博弈的內涵體現為博弈方策略選擇類型發生動態變化的情況，以此看出經過“進化”以后的反復博弈最終會趨向于什么均衡。這種有限理性博弈方的相互模擬和策略調整可以用生物進化的復制動態機制模擬，所形成的均衡特征與生物進化博弈中“進化穩定策略”（Evolutionary Stable Strategy， ESS）相似，也被稱為“進化博弈”[17]。當然，在這個進化博弈模型中有一個預期，即行政和學術最終選擇“信任”類型的比例都達到100%（理想狀態）。為了滿足這個預期，要取決于行政人員或學術人員選擇類型時復制、模仿的速度，而這個動態變化速度基本上取決于兩個方面：一個是可觀察到的預期類型的數量；另一個是對該類型是否能夠成功的期望判斷，即選擇“信任”類型的期望得益超過總平均得益。

對于行政群體而言，真正能夠對類型選擇起到引導作用的是行政內部的以校長為首的高級領導者。尤其是在那些看起來屬于行政決策的范疇，能否吸納學術人員參與其中，領導者更是起到至關重要的作用[18]。領導者需要站在學術群體的身份立場上思考信任、合作的可能性，這不僅是為了理解學術群體是如何進行工作的，而且要真正體驗學術群體的文化、價值以及身份認同感[9]（P71-81）。只有這樣，行政與學術的博弈才能在實踐中真正朝向彼此信任的方向發展。

四、學術治理：利益博弈下的集體非理性

美國大學教授協會在1966年的聲明中僅僅闡述了學術人員作為大學利益相關者所擁有責任的一般原則，如，學術人員應當基于專業權威對學術事務負有首要責任。然而，學術人員是否應該在看似享有絕對權威的領域擁有獨立決策權？學術人員如何在動態的外部環境的影響下，保持治理的信度和效度？教授委員會是學術治理的主要表現形式，委員會內部的關系又是怎樣的？以上這些都是學術治理過程中需要思考的問題。

布魯貝克曾認為，按照邏輯推論，教師應該控制大學的學術活動。“由于他們最清楚高深學問的內容，因此他們最有資格決定應該開設哪些科目以及如何講授。此外，教師還應該決定誰最有資格學習高深學問（招生）、誰已經掌握了知識（考試）并應該獲得學位（畢業要求）。教師比其他人更清楚地知道誰有資格成為教授。”[19]以此觀點，學術人員在課程、招生、考試、畢業、晉升等學術范疇應當負有最主要的責任。

然而，任何邏輯都沒有絕對的一面，就學術治理而言，只有同時滿足大學本質屬性及外部公共利益訴求的決策架構，才是最能被現實中所有大學利益相關者所接受的治理結構。學術人員在類似課程、晉升、學術人員招聘等方面確實具有該領域之外人士并不具備的專業權威，但是他們在學術治理中也并非無所不能。一方面，隨著社會的變遷，大學與政府的關系變得日趨緊密。大學已經不是孤立的象牙塔，教育和研究并不能僅僅按照學科的邏輯加以組織，還需要考慮到外部環境變化的多種影響因素[20]，而這些因素并不是學術人員的專業知識所能掌控的。政府針對教育和研究領域會有許多保障、管控和問責的方式，其中涉及質量評估、學習調查、項目申請、評獎評優、人才遴選等。這些既是政府通過外部調控手段保證大學教育和研究質量的方式，也同時讓行政化處理學術問題的方式滲透到大學內部治理中來，而類似程序化、規范化、統籌兼顧的能力恰恰是大學內部行政力量所具備的。另一方面，學術事務與行政事務彼此不可分離。在美國的大學中，學術人員一般會將課程設置與發展、人員編制與晉升等事務視為自己的專屬領域[6]（P763-768）。然而，即使在這樣非常“學術”的領域，依然與行政的因素密切相關，如財政的支持、嚴密的審核程序以及事務性工作的落實等。

本質上而言，學術治理和行政治理一樣，都是大學內部治理的重要組成部分，而教授委員會或學術委員會制度又通常是學術治理的主要形式。在教授委員會的決策過程中，以往研究常常將重點放在強調不同利益關系人的訴求上，而很少考慮不同利益之間的博弈及產生的影響。事實上，委員會中的每一個利益主體都傾向于理性的選擇，在追求效用最大化的時候充分體現出自我的權力。

（一）基于學科利益的非合作博弈

教授委員會的成員一般由各個相近學科的教授組成。由于學科內容、文化上的差異，相近的學科之間在交流方面存在一定的阻礙，尤其是在涉及到專業領域的方方面面之時，每一個學科都會表現出對其他學科的謹慎和排斥。學科的一個重要功能就是保護已經確立的探究界限，即使在這些界限變得陳舊時，他們（學科內的學術人員）仍然繼續保護它們[21]。于是，相近學科之間的共處與治理就很難在某些問題上達成一致意見。教授基于本學科的利益，在聘任、晉升等問題上大多會傾向于支持自己學科的教師。如教育學部內部的教育學系、學前教育系、教育經濟學系、高等教育研究所、比較教育研究所等相近學科組織都可能支持不同的候選人，基于學科利益的非合作博弈的結果反而導致了集體非理性，使學科逐漸走向僵化。

（二）決策過程中的合作聯盟博弈

教授委員會內部的決策過程也并非完全是各個分支學科基于學科利益各行其是，委員會內部大多數利益的獲得或者權力的體現都與聯盟的形式密切相關，因為聯盟讓每個人感覺他對于這個項目或者抉擇的成功是至關緊要的[22]。假如從組織政治的觀點來看，即把政治作為通過追逐和行使權力以達到預期目標的話，那么結盟的目的就在于聯合其他學科教授以獲得一定程度的權力和影響力，而這種權力和影響力是某一學科教授僅僅憑自己單獨的活動所不能得到的。

于是，在教授委員會內部，一些學科通過合作博弈互投贊成票，某一學科對另外一個學科的候選人采取互惠式的“幫助”，形成學科良性運轉的假象。此外，在聯盟的可行性上，某一學科要想得到“可靠的支持”，最普遍的思路是尋找能讓自己獲勝的其他學科。現實中，教授委員會內部每個學科人數配置的比例一般是根據各學科的規模或重要性。這一方法看似公平，實際卻可能對公平或民主產生不利。因為合作博弈論專家班扎夫（Banzhaf）的研究發現，每個決策者在決策時的權力體現為他在形成的獲勝聯盟中是作為“關鍵成員”（pivotal faction），如果決策者是作為“關鍵成員”而出現的，那么他的“權力指數”可以通過成為不同聯盟“關鍵成員”的個數體現出來。以此而論，類似上述所說的委員會內部成員人數分配方式反而導致參與式民主和授權的幻覺。一些規模較小的學科由于無法成為“關鍵成員”，權力體現為零；而另外一些“重要”的學科則在實際投票過程中掌控著大部分的決策結果。

在上述的合作與非合作博弈過程中，雖然每個個體都是理性的，但卻導致了集體的非理性。所以，跳出學術治理的視野，行政的宏觀調控就顯得十分必要。正如在美國大學的教授委員會中，系一級的教授擁有很大的權力，但是“為了避免直接得罪那些申請晉升的教師，委員會內部一般都會對晉升申請給以正面評價。而這時，高級行政人員獨立對晉升申請做出審核就變得非常重要”[6]（P763-768）。由此可見，專業權威在學術治理中雖然非常關鍵，但行政權力在學術領域內的調控亦不可或缺。實際上，無論在哪一個國家和地區，大學校長、副校長、學院院長等高級行政人員都是校內行政權力的代表，必然要在學術事務的決策中起到關鍵作用。同時，“高級行政人員（executive）本身就引導著學術人員參與共治，并會在日益變遷的環境下，有效協調行政權力和學術權力之間的關系與沖突”[23]。所以，絕大多數情況下，教授的專業權威需要在學術事務決策中做出合理讓渡，行政權力應在涉及與政府密切配合的領域、宏觀控制以及利益協調等范疇發揮重要的作用。正如羅索夫斯基（Rosvosky）所言，大學校長在大多數情況下對學術決定、人事任免以及政策范疇擁有最終發言權[24]。

五、大學共同治理：期望價值、競爭與 多樣性

有效的共同治理開放且包容，是大學邁向繁榮的必要變量[25]。它創造并維持了學術自由、批判性思維、挑戰、態度與經驗的真實回饋，進而將群體與大學維系在一起[26]。蒂爾尼曾言，大學是一個松散聯合的系統，大學內部共治的要點不是創造一個緊密聯合的系統，而是要在松散聯合的系統內改進決策的方式[27]。林德曼很早以前就指出，教育實踐中的基本原則是任何決策都需要利益相關者的廣泛參與，而決策中廣泛參與的有效性，例如民主訴求，來自不同策略的交流以及參與者彼此經驗的互動[28]。對林德曼來說，共治和民主是區別高等教育和其他類型教育的關鍵。當然，決策中快速反應的效率訴求與參與共治之間確實存在張力。伯恩鮑姆對此則予以了回答：高等教育中最大的危險不是因為廣泛磋商使得決策太過緩慢，而是決策過于匆忙而導致院校的核心價值喪失[29]。所以，當前已經不是要不要共治的問題，而是要探討如何有效共治的問題。

根據奧爾森的研究，參與共治的兩個方面都需要做出縝密的思考。我國有關大學治理方面的研究主要集中在制度和權力方面，大學的行政化現象雖然也在不斷扭轉，但整體上依然是行政主導的局面。奧爾森關于共治的兩層內涵：行政治理中學術人員的參與以及學術人員在學術決策領域負有首要責任，在我國基本上還停留在引進、闡述和說明的階段，學術人員越來越擁有咨詢參與權，但在決策方面卻依然缺乏相應的權責。可是，作為共治一詞的發源地美國與我國的情況則大有不同，英美國家一向有共治的傳統，董事會、大學校長、教務長、教授會等共治體系健全，且各自在決策領域負有首要的權責，所以奧爾森才會將共治的內涵細化出兩條分支。簡而言之，美國在共治研究中面臨的問題是學術人員如何參與治理本應由治理主體（董事會、大學校長等）負責的領域以及學術人員應否在學術決策中擁有排他的權責；而我國所面臨的問題則是行政化趨勢嚴重，如何讓學術人員有效地參與治理，以達致行政權力與學術權力的平衡。中美共治研究中存在的問題雖有所不同，但可以從共同的角度思考解決問題的方法。

（一）學術人員參與行政治理的期望價值

共治是大學學術文化的反映，與其說它是制度、策略的安排，倒不如將其看成一種文化象征。大學所宣稱的價值觀產生于其所在社會和學術的傳統，這些價值觀是大學社區中的個體所處環境的一個重要方面，它們激勵人們努力追求學問，并以一種微妙的方式把人們聯系在一起[30]。事實上，松散聯結系統的優勢在于保持了適應變化的彈性和讓擁有專業權威的學術人員不在所有學科之上采取集中統一的方式去權衡各種觀點和問題[31]。在一個文化象征的框架之下，大學的利益相關群體共同參與決策的過程比作出決策本身更為重要。

如前所述，行政治理中的行政人員與學術人員基于“信任”主題之下，有限理性博弈的結果將會形成兩個截然相反的均衡點。在共治的文化象征意義上，雙方的期望價值均衡無疑聚焦于彼此的信任與合作。而大學的主要領導者（如大學校長）則在期望價值的引導上起到決定性的作用。

在我國，學術群體參與大學發展規劃、財政預算、人事安排、政策制定的決策并不是普遍的現象，大學的治理主體依然是黨委會、校長，甚至包括行政職能機構，學術人員僅僅在課程、晉升、研究等學術范疇擁有參與權。而在行政治理的范疇做出相應的改變并非易事，因為所有的行政機構擔心的不是治理形式的改變，而是在治理形式轉換過程中職權或利益的缺失。“直接的損失可能包括資源、地位、權力、影響，間接的損失包括對外的聯系、競爭力等……人們本質上并不懼怕變革，而是擔心失去。”[32]所以，領導者應該對共治有著清醒的認識以及需要思考如何將共治推行下去。

一般認為，學術人員參與決策似乎可以通過尋找行政和學術合作的共同點做出安排，但是作為有限理性的雙方往往會潛在地拒斥這樣的合作方式，彼此無法達成信任。有些時候，領導者可以轉換思維，通過問題解決的方式促進雙方的溝通合作。如，基于院校研究的基礎上考慮大學長期發展規劃的問題。行政機構和學術人員代表可以組成規劃工作小組共同解決規劃研究中呈現的問題，適當的時候，小組中的學術人員可以參加黨委會或校務會，直接對大學發展規劃提出建議或決策的意見，而不是像現實中那樣，規劃草案完全由大學的行政機構經過調研擬定，然后交黨委會或校務會審核。總之，行政和學術雙方能否在最終達成彼此信任，一方面要依靠主要領導者的深謀遠慮，另一方面還需要重新思考促進共治的方式，使雙方在進化博弈的狀態下達到彼此信任的期望價值。

（二）促進學術群體內部的競爭與保持多樣性

學術群體在學術專業領域享有專業權威及首要的責任應當作為共同治理的一條基本原則固定下來，無論中國或美國都應如此，但即使在學術人員負首要責任的領域，專業權威也要做出合理的讓渡。

高深知識的專業化趨勢既是學術人員發揮專業權威的優勢所在，也是使大學學科陷入困境的原因。學術人員基于學科利益博弈的結果容易導致各分支學科的巴爾干化①或者決策過程中實質上的不公平，學科內部不會在任何問題上達成一致或者走向彼此妥協。所以，共治中行政權力同樣十分重要。

當然，行政權力介入學術領域的決策應當具有策略性，要讓大學既能充滿學術活力又保持機制上的靈活性。以學術人員的遴選為例，這顯然屬于學術人員專業權威發揮作用的范疇。那么行政權力的介入該如何進行呢？一個致力于改革的大學校長或行政機構最好不要直接插手這些領域，因為即使是校長，也不可能是任何學科領域的專業權威。大學校長所能采取的最有效的辦法就是引進競爭機制，通過競爭讓各學科的教授們在面臨遴選問題的抉擇時能保持應有的靈活性和公正性，以避免學科走向自我封閉。這一競爭機制可以通過在分支學科的基礎上設立跨學科的項目或基地平臺來完成。如在教育學部內部，教育學科的某個跨學科項目在部內組建起來，如果該項目能夠更好地吸引生源，那么從校長到學部主任就可以向此項目分配教師職位，同時巧妙地改變教師的遴選程序，這時無論是跨學科性質的教師或具有某分支學科特長的教師都可以直接被提上部內教授委員會議程考慮，而各系、所教授委員在不妨礙選拔自己認定的候選人的前提下，能夠基于候選人的能力和項目的特殊需求公正地投票，從而避免了委員會內部非合作或合作博弈中帶來的問題。隨著時間的推移，各分支學科還會在競爭的驅使下逐漸向跨學科的目標和要求靠近。

同樣，行政權力還可以通過保持多樣性保證學術治理更加靈活。如政府管理學院和公共經濟政策研究所都可能開設政治學的課程，如果學生認為研究所教師的教學更出色而選擇所里的課程，此時資源分配會伴隨著學生流動而發生變化，那么政府管理學院自然會反思和檢視院內的課程安排與教學方法內容，從而促進學術治理領域的變革。多樣性與競爭相輔相成，多樣性使學術范圍的某些方案處于優先考慮的地位，而競爭則使績效更佳的策略和成功的經驗得以推廣。必須提出的是，在我國，很多大學的學術治理還并非學術人員的專屬領域，有些依然是行政主導的范疇。在這種情況下，大學領導者并不需要在課程、學術人員遴選或晉升等領域徹頭徹尾地開辟一條由學術人員獨立決策的路徑，而可以直接從競爭、多樣性的角度構建行政與學術雙方有效共治的平臺。

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