企業跨文化管理——以海爾公司為例

韓雅潔

（安徽財經大學，安徽 蚌埠 233000）

跨文化管理又稱“交叉文化管理”，指的是企業在跨國經營中，在不同文化背景下設計出切實可行的組織結構和管理機制，妥善處理文化沖突、融合給企業帶來的競爭劣勢和優勢，從而最大限度地挖掘員工的潛力和實現企業的戰略目標。

荷蘭著名管理學家彼得.德魯克認為，管理不只是一門學科，還是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言。文化也是一種管理手段。文化對企業管理和發展有十分重要的作用：（1）它是一個企業改革創新和實現戰略發展的思想基礎，有助于提高企業對環境的適應性；（2）有助于樹立企業形象，提高企業聲譽，擴大企業影響。事實上，世界上許多成功的公司和企業都有自己特色的“管理文化”。例如中國的跨國企業海爾公司，海爾在全球建立了29 制造基地，8 個綜合研發中心，19 個海外貿易公司，成功地成為中國最具有價值的品牌，世界500 強企業前50 名。

一、從海爾集團美國建廠看海爾國際化戰略：

海爾創本土化海爾名牌過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化扎根階段和本土化名牌階段。這就是海爾走向世界的“三部曲”。

第一步，按照“創牌”的方針，1995 年首先以OEM 方式出口冰箱，開拓海外市場，打響“知名度”。

第二步，按照“先有市場，后建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，打響“信譽度”。

第三步，按照本土化方針，實行“三位一體”的本土發展戰略，打響“美譽度”。

“先難后易”達到認知——靠質量讓當地的消費者認同海爾的品牌。

首先，海爾認為，必須在觀念上轉變傳統出口的誤區，出口是為了“創牌”，要用“海爾——中國造”的著名品牌提升創匯目標。在進入國際市場時，海爾采用“先難后易”戰略，先進入歐美等在國際經濟舞臺上分量極重的發達國家和地區，取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。

“三位一體”的經營模式。為了實現海爾開拓國際市場的3個1/3（國內生產國內銷售1/3，國內生產國外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3）的目標，以提高產品的競爭力。1999 年，海爾在美國南卡羅來納州中部的坎姆登市投資3000 萬美元的海爾生產中心舉行奠基儀式。此生產中心連同先前在洛杉磯設立的設計中心和在紐約設立的貿易公司形成了海爾的“三位一體化”（即設計、生產和營銷）的本土化經營模式。在美國設立設計中心、貿易公司，有利于海爾感受美國消費者需求的微妙變化和對百貨商店實施庫存監控，從而能及時供貨和提供更具針對性的產品；建設生產中心，意味著對美國的消費者和銷售商的一種承諾：海爾將長期在這里為顧客服務和提供后勤保障。

二、海爾的本土化策略

（一）人力資源本土化

人的本土化是最根本、最深刻的本土化，能起到“一箭雙雕”的作用。海爾美國公司是海爾同美國家電公司（ACA）合作的跨國企業，實行海爾控股制，即海爾吃多數股，ACA 持少數股。公司在美國的經營管理權完全有美國家有電器管理經驗的總經理掌握。海爾在美國的生產中心雖然是獨資企業，但是目前除了中國派去的幾個人員外，其他都是美國人。

（二）關系本土化

關系本土化是跨國公司本土化戰略的核心。中國正處在走向國際化的過程中，“關系”是一種十分重要的社會組織資源。關系本土化保證保障了跨國公司在其他國家的投資戰略的成功，并很大程度上幫助中國公司贏得其他國家政府和民眾的信任。

（三）市場本土化

跨國公司實施市場本土化的營銷策略，即充分理解本土化的文化特征、消費心理和情感需求的基礎上，以保持國際品牌形象的原有特色為前提，把洋品牌做“土”，采取親情傾銷方式，以克服消費文化的隔閡，拉近消費者距離，贏得消費者認可。

（四）品牌本土化

運用全球廣告宣傳海爾品牌，將廣告主題標準化與當地文化相結合。海爾通過廣告主題傳遞全球統一的標準化核心信息，并在統一的廣告主題下融入具有本土文化的內容，與當地文化、法律、基礎設施及傳媒特點相結合。這樣不僅可以使海爾公司及其產品在各國市場上建立統一形象，并且使海爾品牌為不同地域不同文化的人所接受。

通過對海爾公司成功在國際立足的案例我們可以發現，隨著世界經濟一體化趨勢日益向縱深方向發展及中國正式加入世界貿易組織（WTO），中國的經濟發展逐步走上到國際軌道。如何提高自身的競爭力，學會“與狼共舞”，已成為中國各企業所面臨的亟待解決的現實問題和理論問題。因此，跨文化管理問題將需要引起人們的高度重視，同時對跨文化管理的研究也將被提升到一個全新的高度。

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