新形勢下大型裝飾施工企業成本管理方案研究

龔曉鳴

上海市建筑裝飾工程集團有限公司 上海 200072

伴隨著科技的發展和人們對生活品質要求的不斷提高，裝飾項目的業主對施工企業的要求也在提升，從而對裝飾施工企業的成本管理提出了更高的要求。

1 裝飾市場新形勢

1）小企業大市場格局延續：截至2016年，全國具有施工資質的裝飾企業共有13.2萬家，行業集中度低，市場同質化競爭嚴重。

2）整體公裝市場增速放緩：2016年公共建筑裝修裝飾全年完成工程總產值1.84萬億元，比2015年增加了1 000億元， 增長幅度為5.70%。近年來，受各類政策影響，公共裝修總產值增速有所下滑。

3）住宅裝飾市場集中度逐漸提高：整個住宅裝修市場有接近2萬億元的總產值，但是住宅裝飾裝修行業龍頭企業年收入規模基本都在100億元以下，市占率不足1%。隨著國家政策進一步鼓勵批量招標，部分龍頭房企正逐步開展集中采購，市場集中度有望得到提高。

2 向管理要效益的需求更加急迫

隨著建筑市場逐步規范，雇主更加專業，市場同質化競爭愈發激烈，大數據分析等高新技術的應用，使得裝飾行業的價格體系正在逐漸透明，裝飾企業的利潤空間正進一步壓縮。營改增等政策因素，也進一步鼓勵企業提高內控管理水平。

在外部市場環境趨于惡劣的情況下，如何提高管理水平，向管理要效益是每一個大型裝飾施工企業都要面臨的核心問題[1-2]。

3 大型裝飾施工企業項目成本管理方案

3.1 項目成本管理組織體系

目前的大型裝飾施工企業為了適應行業市場對項目管理的要求，普遍已較少采用集團公司直管項目部的方式組織生產。大部分施工企業除了少數重點項目由集團公司或總公司直管以外，工程項目都通過工程公司這一級組織來落實生產。這樣的生產組織體系更有利于釋放集團公司層面的管理能力，提高項目管理層面的資源調配的效率。所以成本管理的組織體系也與生產組織體系匹配，由集團（總）公司、工程公司、項目部三級成本管理體系組成。

與國內整體環境類似，目前裝飾行業也存在著發展不平衡、不充分的現象。不同的工程項目之間存在著利潤、難度、工程體量等各方面的差異，同一個項目在不同階段所需投入的管理力量也不同，以往由固定的班子組成工程施工項目管理部（項目部）的形式，會造成大量管理資源無法合理分配，已經不能適應不同類型的項目。應運而生的，是“擴大的項目部”這一組織形式，也有公司稱之為“工程經理部”。對于工程公司來說，一個擴大的項目部即作為一個獨立的核算單位。簡單而言，就是一個工程公司由若干個擴大的項目部組成，每個擴大的項目部都可以同時管理若干個不同類型、不同體量、不同利潤率的項目，項目經理可根據項目特點統籌項目管理力量。這樣做可以明顯對項目管理團隊進行合理的動態配置，減少管理成本，消弭項目多寡優劣所造成的潮汐性波動現象，使得擴大的項目部在自身體系內趨于穩定。

在擴大的項目部內，項目經理作為成本管理的第一責任人，全面負責其所實施的若干項目的成本管理，項目經理不再僅考慮單個項目的利潤考核結果，而是需作綜合考慮。具體成本管理業務由商務經理牽頭，項目成本員蹲點具體項目，在商務經理指導下負責本項目日常成本管理，商務經理也可兼任大型項目的項目成本員。這樣的組織體系，有助于在不降低管理要求的前提下，降低各項目現場對商務成本管理人員的素質要求，從而降低管理成本。

此外，項目成本管理并不僅是項目經理、商務經理、成本員三個崗位的工作要求，項目部所有管理人員在各自條線工作職責范圍內都有相應的成本管理工作要求。例如施工員合理安排施工計劃減少窩工、質量員提高質量管理減少返工、材料員做好多方價格比選、安全員做好安全管理消除事故隱患等，都是降低項目成本、提高項目效益的途徑[3-5]。

3.2 項目成本管理工作流程及關鍵工作

3.2.1 ?項目成本管理工作流程

工程公司經營部門取得任務單后，組織項目啟動會，由工程公司成本合約部門進行經濟測算與分析，項目部成本管理部門進行兩算對比，然后由工程公司成本合約部門提出經濟考核指標，報請工程公司總經理批準。然后，由項目部成本管理部門組織召開項目成本目標策劃會，并進行日常成本管理。同時，由工程公司成本合約部門進行對口管理，項目部其他部門根據成本目標落實相關工作。項目完工后，項目部成本管理部門組織召開項目結算策劃會，項目部其他部門編制竣工資料。之后，項目部成本管理部門開始編制結算書，交工程公司成本合約部門對結算書進行審核，并提交工程公司總經理批準。審核結算書經工程公司總經理批準后，由項目部成本管理部門作項目結算，并編制項目成本管理總結報告，然后提交工程公司成本合約部門審核。審核通過后，項目成本管理工作流程結束。

3.2.2 ?項目成本管理關鍵工作

1）確定經濟考核指標：確定項目經濟考核指標是一個項目成本管理的源頭。經濟考核指標的確定首先需要考慮市場因素。經營部門在承接項目的過程中，即應當與項目部密切合作，基本確定投標階段的成本信息，供經營部門在綜合經營信息作投標決策時參考。項目中標后，經營部門應立即組織工程公司成本管理部門以及項目部召開經營交底會，將投標決策時的盈利點及出血點向成本部門及項目部一一交底。工程公司成本部門應據此進行測算分析，項目部二算對比反饋作為參考，由成本部門提出項目經濟考核指標。

2）項目成本目標策劃會：經確定的項目經濟考核指標即為項目部執行目標。項目經理應及時組織商務經理對項目經濟指標進行分析，并組織項目部主要管理人員召開成本目標策劃會議。在前期策劃中，項目成本目標策劃會議是整個項目成功實施所必須召開的最首要也是最終的會議。商務經理應當將項目成本考核目標進行分解，分別從設計、技術、材料、勞務、質量、安全、財務、文控等條線制訂相應目標保障措施，明確各崗位負責人在項目成本考核中的職責，并簽訂目標責任狀。隨后，各自條線再開展相關前期策劃會議，深化細化實現各自職責范圍內工作的方案。

3）項目結算策劃會：當進入項目實物量接近完成、項目成本基本鎖定的階段，項目經理應當再次組織主要管理人員召開項目結算策劃會議。結算策劃會議將印證回顧項目成本目標策劃會議所制訂的各項舉措方案執行實施的效果，對比項目經濟考核指標，明確竣工結算階段仍需開展的各項工作，以確保各項主張有理、有利、有力，落實到位。

4）編制總結報告：項目結算完成之后，由商務經理組織撰寫項目成本管理總結報告。對項目從經營投標、策劃執行、落實結算各階段工作得失等方面進行梳理、分析和總結，尋找成本管理過程中的優劣點，反思不足之處，提出下一步的改進方向[6-7]。

4 展望

在時代發展、行業競爭加劇的大背景、大環境之下，裝飾施工企業唯有通過自身管理能級的提升，創造性地開拓管理思路、組織創新、管理創新、解放生產力，才能真正做到向管理要效益。規范項目部的組織體系、成本管理體系，僅僅是邁出的第一步。下一步應當將注意力聚焦于如何在集團公司層面開展好各項工作，例如大宗材料集中采購、項目資金管控、分包商管理、成本信息大數據采集與分析、參與建設方戰略集采等等，這些工作是進一步提高成本管控能力的關鍵。